水野朝阳114影音先锋:主管容易犯的11种错误——余世维

经理人（主管）在管理中容易自我迷失，在今天看来，有些传统的做法是一种错误；当然有些不管是过去还是现在，都应该避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误。经理人（主管）容易迷失的和容易犯错误的有十一条，是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
1、拒绝承担个人责任
有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不敢说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样子说，我就没脸再呆下去。所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“buckets stop here！”意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文?布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
2、不去启发工作人员
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，但是当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封，写错了，我马上把其他人一起叫过来，说，各位请看，这信封的写法有错误，“刘总经理”四个字要一样大，“总经理”三个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要縮小；后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬的打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。这叫机会教育，像这种教育，我经常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，连一个东西叠得不好我都教育。我花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。
有一件事情，千万别忘记，你的下属有70％的教育都是靠你，但是有人说教育都是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育，真正的主管要做专业教育。因此，做主管的不要“放牛吃草”，要抓住任何机会去教育你的下属，启发你的工作人员。
3、只强调结果，不强调思想
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的，要很多年才会变成习惯。民国初年，有个文学家叫陈之藩，写了一本书，叫《剑桥倒影》，书中有一句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。文化是很多很多年的习惯，可见养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你就带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上，都强调这种观念，很多老总都喜欢有这种派头，可是今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲一百遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你不可能是一个成功的主管，而他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
4、一视同仁的管理方式
每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，都有责任去教育他们。问题是，每个人的背景都不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解、去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人应该做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育出不同的人，每个地方有不同的文化、亚文化。作为主管，应该关注这些问题。我手下有个干部，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，让每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方式，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以管理，要适应对象，不能一视同仁。
5、忘了公司的命脉：利润
有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。
总生产工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”
销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中，其中四个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”
他的话绝对正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
做主管的有四大责任：为资本主创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个。所以为公司创造利润，让公司有发展，是所有主管最首要的责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段的去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
6、只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看目标，不要一直到头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，一个主管如果把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。很多主管好像很忙，其实很多都是空忙，他们每天花90％的时间去做对公司只有10％的贡献，他们缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，这件事做完了，其他做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。
强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会，但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，看到机会。想不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
7、不当主管，只做哥们
做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦采到你的肩膀上，接下来就是采到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持们要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这叫没有论理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管教，他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准就会受到破坏，以后的事就难办了。
主管不要经常和下属混在一起，即使在一起交际和应酬，也要像个样子，主管也不要让下属知道有损自己威严的事情。有一次我跟日本人去应酬，也是花天酒地，在舞厅里搂着舞女跳舞，那时我刚进日航才2年。第二天我在公司对他说，昨天晚上你的舞跳的不错啊！他说，有吗？我听了很奇怪，昨天晚上明明我们一起在舞厅跳舞，他还说有吗。我接着说，你忘了？那个舞女叫娜娜。他说没有这回事。突然间我发现说错了话，这件事是我的教训。所以和日本人一起跳舞，晚上喝得烂醉，第二天早上要想没有发生任何事一样。他们认为这样的事情不可以让下属知道，他们要建立他们的威严，要在下属面前像个样子。
很多的主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原因何在？因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，把私人感情和个人功利看得很重要，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样子的，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人可以非常的随便。
在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲一个黄色笑话我是不允许的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲一个黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。我马上走过去，对男职员说，这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能讲，我们的职员也不可以，这叫公司伦理。我这话一讲出，他们显得非常的困惑和尴尬。
我要教育他们，我们公司要有伦理。公司的女职员是我们的姐妹，这种笑话给外人讲，最后是不要讲，拿出来在公司里讲，就好像讲给你的妈妈和姐妹听一样，没有道理。如果这个时候我也跟着他们一起笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，以后管理会有麻烦。
所以我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。我的女职员很多，两百来个，但她们的头发我一根也没碰过，他们的趾甲我一片也没有莫过，为什么，因为我像个总经理。我有我的威严，所以我裁人时不用顾及太多，非常的凶狠。我敢于这样作，就是因为平时我没有把他们当哥们，我不欠他们的人情，裁人时不流下一滴眼泪。我今天很轻松，就是因为我没有把他们当哥们，我恩爱他们，但是不希望他们把我当作难兄难弟，坏了公司的规矩。
8、没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘。公司的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每十个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到三年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心里：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严，为什么有钱的都喜欢买奔驰，如果他没有那样的标准，你会买吗？一样的道理，谁能像奔驰一样有一种标准，谁就有尊严。公司有标准，让员工在这种有标准的公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
9、纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当烂好人。我们公司常常讲的一句话就是我说的：做人就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把你的位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来做主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面喝得烂醉，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上最好，也会摇摇欲坠。所以，你要压制你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省，不要只压制你自己、纠正自己、节省自己，除了怕事，公司大乱、犯贱以外，没什么好事。如果我们只要求自己，等于是纵容能力不足的人。
有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作自己的副手，副手也找一个能力比自己差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己这样找的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己有一定地域关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是坏的拖垮好的，最终拖垮了组组织。
10、眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神，就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是美国总部的决定，全世界的麦当劳都要替客人点餐。麦当劳体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个“第一”，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的义务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90％的爱放在90％的人身上，不要把90％的爱放在10％的人身上，那样对另外90％的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星他们不感恩，他们认为能有今天是他们自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
11、在公司内部形成对立
有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃的望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样子问我，我没有反应过来。又有一次，我又问他：他们那个工程……。他们是谁？我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的问题，立即意识到了是什么问题。我对董事长说：我错了。董事长说：余总，这里只有我们，没有他们。这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。
有一次我在东京蛏田机场受训时，经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我经过那里时，进去跟那个营业员小姐说，我昨天买的那个杏仁豆腐是坏的。坏的？有没有带来？那个小姐问。我说，那个不值什么钱，我把他扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，这里有五合杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里，您有兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。从此以后，我在东京蛏田机场受训，经过那里时，我都会去那里买东西。为什么？我相信它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起责任。其实，当时那个小姐不是卖给我东西的那个，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错！
主管要常常强调“我们”的观念。错了，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该一开始就建立起来，久而久之就会形成一个习惯，最后在公司就不会形成对立，公司就会真正团结成一个整体。