即墨交警大队客服电话:困惑中的超市，路在何方？

--------现阶段超市发展的误区（二）

作者：周  淼

引子：顾客越来越会挑了，供应商越来越精了，利润越来越薄了，房租水电费用越来越高了，从业人员素质越来越低了，人力成本越来越高了，人也越难越难招了，政府的要求越来越多了，市场越来越不好做了，投入越来越多了，产出却越来越不成正比了，竞争对手越来越多了，员工的积极性越来越低了。。。。。。诸多问题袭来，让不少经营者头痛不己，可还是有越来越多的人往这个行业进军，都想分上一杯羹。

继《超市的N种死法后》，应各位朋友的要求开始就对应操作及措施写解困释疑系列，上篇就顾客方面问题进行了阐述。现针对供应商越来越精明了，而导致商超方面认为谈判越来越艰难的问题谈一下个人见解。

觉得供应商越来越精了，感觉不好谈判而困惑不己，说白了就是进入到了一个小巷思维的死胡同里了，前面不知道是什么样的结局，而又觉得无别路可走。此时我们不妨来看一下，跳出所入的环境来想想双方到底要的是什么：作为我们，主要是希望供应商一做活动就支持活动和DM费用、超低的价格、日常陈列费、堆头费、卖场形象柜（架）和广告支持等，至于节庆店庆等其他费用更是指望不少了；我们再站在供应商的立场想想，所要的莫过于平时正常销量不错、活动期间能对销量进行一个大的提升、厂家来检查能对陈列和品牌形象感到满意、厂家能拨更多的市场费用来，至于其他费用嘛，总得让我赚到钱再说了。总的看来，双方所要的也就是两个字——赚钱，有钱赚就一会合作愉快，反之，出现合作不愉快的原因，必定是一方没钱赚，甚至双方都没赚到钱（连供应商在厂家的费用支持都拿不到一分钱）。所以说，对供应商，实际上就是一种合作双赢的关系，重点在于双赢，做商业嘛，有句放之四海皆准的真理：没有人会拒绝钱。拒绝钱的人一定不是做商业的，只是有时为了赚更多的钱而会拒绝现在较少的钱。

找到了双方的需要，那么剩下来要做的就是如何想办法让双方都有钱赚，所希望的事件差不多都能实现了，如果做到了，合作自然也就能很愉快了。不要认为这个很难，其实不然，两者甚至三都的利益都是一致的，那就是生意好、销量不错，都有钱赚。

一般认为，出现合作不愉快，没销量没利润，往往由于超市方进入一个恶性循环而引起的，最终的解决还得由超市方来主导。这个恶性循环（实际上是两个循环）就是：超市觉得生意不好，认为价格高了，与对手（这个对手也可能被定为路边上贩）相比没价格优势，现有供应商为了顾及品牌或实际情况无法提供更低的价格了，就想多引进些商品，通过自采一些低价格商品来充斥卖场，以为人家一个电蚊拍要卖18元，我们自采的一种进价只要14.5元可以卖到15元，就大量采购回来，结果忽视了后期因为质量问题的大量退换货，从而让顾客认为你所卖的东西质量不好，是假货。事后不理会它，再去市场看一下（所谓市调），有什么东西人家多少钱我们能卖多少钱，不去理会商品的价格带区分，不去理会商品的使用周期，继续炮制，这样资金占用了，库存积压了，销量不好，还落了个卖假货的名声；第二种是认为我们的货太少了，费用收少了，只要是供应商，有产品供，能收点钱或是只要不要我们超市先付钱（只要是代销就好），就都放进来，以为能让货架陈列更丰满点，结果导致卖场如同杂货铺，陈列品种多而畅销单品库存低，一旦货架上畅销商品被卖掉，其他商品迅速将位置给占了，员工因为流动性大一下子也看不出什么东西没有了，总觉得我的货架是满的，这样畅销商品越来越少，卖场的商品却越来越多，于是乎一个超市部分不足3000平米的卖场，打开电脑数据一看，都能看到有4万多个单品了。下面我们将从费用与销量两个方面进行讲述。

我的个人解决策略是：扶持重点供应商，让一部分人的量大起来。记得刚到广西一个县城，老板和我报怨说供应商没什么支持，很多我们只能靠自采，除了大米和盐外感觉什么东西卖得都一般。正值三月底，我先看卖场，且不说布局和动线的合理性，光饮料板块，没有一家销量好的，整个饮料的面积还勉强不错，只是大部分是酒和礼盒的陈列，碳酸、果汁、水、牛奶和其他饮料就只占到饮料区的30%货架。于是决定给百事、可口、统一、康师傅、娃哈哈、银鹭等厂方业务代表，将个人想把饮料区除酒类处的陈列面扩大、扶持重点品牌的思路分别与之沟通，以求寻找突破口。首先听到的是可口可乐讲故事，“我上次支持你们做活动，2L的可乐供了17件，结果退了15件货”。在此等情况下，得先和对方一起分析销量不佳的原因，听取对方的意见，然后对以后的合作方式与操作上达成一致。当场共识：超市方免费提供堆头一个，饮料区扩大后，碳酸饮料每一陈列位置给可口可乐，由厂方做形象陈列，并提供冻柜一个，移动形象架2个（分置前后门收银台附近），下一期活动在场外进行免费品尝活动，DM上开辟专栏。结果在按共识进行调整后十天的销量，己大幅超过此前一个月销量，按前约对方开始向厂家申请费用支持了，由原来没任何费用支持变为2000元/半年，并在超市需要的情况时提供所能做到形象支持。一个月后，可口可乐地区市场部经理开始在片区主任的陪同下来店面参观，并当场拍定，树立此门店为可口可乐公司在此片区的形象店，区域合作伙伴关系便顺理而成，政策及费用更加向超市方倾斜了。按此炮制，考虑了康师傅此年度广西市场难有费用支持，便与娃哈哈、统一依此操作。至此，食品中最有口碑，顾客耳熟能详的夏季大品牌形象己在门店突显出来了，以此为依据，与其他品牌或供应商洽谈就更顺利了，有了他们的投入，虽然前期牺牲了部分费用收入，但一个月后的费用就让不少小供应商重新定位了。如银鹭与康师傅原是一家经销商运作，银鹭后来签堆头时提出按原此家经销商的堆头费用150元/月签订，超市己可以不作重视了，因为大家都能看到量了，所有的堆头从此不再有低价的了。2个月中，原来150元一个月的堆头费都难收到，转为除金龙鱼外，其他堆头及端架费用都不低于400/月/个，DM专栏或专版（含厂家全资抽奖活动）预约都排期到第五期以后了（当然，除此前支持可口做量象征性收100元外费用都拉升了）。这时候，你还能怀疑供应商没费用投入吗？

当然，在按此方式操作时，请一定要根据季节来选择你的重点供应商，要前期判断一旦达到预期的销售效果对方能支持到什么程度，不然你就很可能白白地为人作嫁衣了。再说说费用谈判的另一个方面，你面对某一类供应商的支持严重不平衡时，比如蒙牛与伊利，在水奶制品方面，一家是400元/月，另一家是1500元/月，这种情况也时有发生。这时候我们一般可以考虑力挺一家先做大，让费用高的觉得多花点钱还是有优势的，对另一家压制（看准了人家不可能放着一个有钱赚的卖场不做的死理），一个月下来，经过几轮谈判，原来1500的涨到2000，400的升到了1000。

好了，以上的写于08年8月10日，感觉要越写越啰嗦了，不再写了，也不去看前面的了，现在已经是9月16日快下班的时候了，在此仅对超市的采购朋友们提出几点禁忌吧：

一忌眼红，看不得人家赚钱，好像有钱赚的板块就想拉来自己做。这点在对专柜方面最常见，本来人家做得好好的专柜，不用操心什么的，每月收点租金，再赚点扣点就好的东西，结果在自己的超市部分老去引进一些对人家专柜有冲突的商品，结果大家都没钱赚，自己花了钱做不起销量，退货又不好处理。

二忌放任，仗着卖场大，放任新老供应商进场。一不小心就容易把卖场弄得像个杂货铺，什么都有卖，结果什么都没卖相，让顾客没购买欲，感觉什么都是一堆杂货，想买什么东西哪怕是很有目的地进来结果还是找不到商品或看到了还不想买。这点在家杂部分最明显，地方不大东西多得吓人，摆得像地摊或是比地摊更难看。顾客好不容易来一下家杂区，一看那么乱，档次差不多而价格比菜市场的贵不少；明明是不错的十八子的刀具了，结果顾客拿在手里还在问：“有没有好点的？”因为你陈列得就像不了他心中的好货嘛。

三忌不保护，不懂得哪些商品应该受到保护，这点整个超市特别是食品方面居多了。在不少小超市，一些连三线都算不上的垃圾品牌，为了抢点市场销量，不惜侵害大品牌的知识产权，打政府管理的擦边球，结果不旦葬送了品牌形象，也埋下了超市死亡的种子。我见过最缺德的一个超市做法：本来和娃哈哈合作很不错的，结果有人瞎自采了一批什么“营养快车”的东西（当然，市场上还有营养快乐、营养E线之类的），包装和营养快线几乎一样，就摆在娃哈哈600元一个月的堆头边上卖，人家娃哈哈的市场经理正巧巡场至此，当然取消对超市的所有费用支持，不惜退场也要维护自身品牌形象。

四忌不扶持，对新进供应商收了钱拉进来就不管了，这点在日化方面最明显了。现在纵观日化市场，除宝洁、联合利华产品（有的地方还会出现一个如霸王类的区域性强势点的）外，几乎没有哪个品牌敢说我的产品是顾客一定会来买的。几乎所有三线品牌都有促销员在靠那个超市她所推销的产品吃饭的，人家来专买宝洁的商品她们都去抢单的，更不要说其他二、三线品牌的商品了。新引进来的供应商一般费用投入都不少的，从进场费到每月的固定费用都给了他们压力，如果不扶持一把，往往人家一进来就生退意了，不但钱难收而且在业内将造成不良影响。因此切忌不扶持，应当给对方点支持（哪怕只是临时位置支持），做好进场后的配合支持工作，让人家来了后能吃到饭，做到拉进来、扶一把。

好了，原准备写个十忌（中国人都好八和十的嘛）的，花了一个小时写了这四忌，算是草草了结此文了，没多少技术含量请多包涵，毕竟采购工作得靠经验和技巧的。至于生鲜板块，将在以后另作文述说了。正着手写点关于员工和漏洞管理上的东西了，谢谢有人能读完这篇又臭又长的小作了。

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