东风日产：冲刺百万辆

市场普遍唱衰2012年，但东风日产是唯一明确提出业绩增长目标的公司：冲刺百万辆。

2011年12月中的一天，东风日产员工走进办公楼时，发现大厅凭空多了一个雕塑。这个来自荷兰的解构艺术大师保罗·范罗德耗时3个多月，把一部天籁汽车艺术地解构成3421个零部件，用钢索悬挂的物体，被命名为“Journey In Motion”(天马行空)。

这是东风日产为迎接花都二工厂投产举行的“创新之旅”—八年发展成果回顾的一部分。与此同时，东风日产针对下一步发展的一系列体系调整随之推开：成立启辰销售事业部，实行集多种功能为一身的大区制管理，分拆成立数字营销部……

作为东风日产执行副总经理，任勇的这一系列调整，都是针对“如何在车市冬天里，完成销售闯关”推出的，也是突破发展瓶颈的刚性需要。

“今年冲刺100万辆虽然有压力和风险，但是肯定会全力以赴。东风已经是行业的第二名，但是我们东风并没有这个100万，所以东风日产要挑这个大梁，要冲破100万辆，东风日产一定要进入行业前三，如果100万辆达不到就是一个空话。”任说。

有人评价，一旦100万辆闯关成功，中国车市将就此形成大众、通用和日产三寡头的竞争格局。此前东风日产销量从5万辆飙升到15万辆只用了一年，从15万辆提高到50万辆只用了四年，从50万辆到80万辆只用了两年，创造了中国汽车销售神话。

一个月前，东风日产公开宣布：今年全年销量目标锁定100万辆，最终进入汽车行业前三，把2013年冲刺百万辆的旧计划提前了一年。一周后，中国汽车工业协会公布数据显示：2011年中国汽车销量增长跌至5%。在北京摇号和限行政策卡住车市喉咙之时，业界对今年中国车市的预测哀鸿一片，车市寒冬说喧嚣尘上。

在市场普遍唱衰2012年的背景下，东风日产是唯一明确提出业绩增长目标的公司，且增幅大大高于行业5%增长的预测。作为最后一个大型合资汽车公司，成立仅八年的东风日产，会成为维护中国汽车市场“全球老大”脸面的一个重要发动机吗？

挺住

东风日产能连续六年以高于行业平均增长的幅度让同行眼馋，很大程度依赖于任勇。身为东风日产副总经理和中方一把手，任勇的全局观和决策力，这几年让东风日产受益匪浅。

一个企业在发展过程中会遇到很多问题，比如管理权限、待遇等等，东风日产在发展过程中也同样面临类似问题。如何解决这些问题？任勇的策略是“挺”—顺势而为。

谁都知道闲则生事的道理，自2005年实际掌管东风日产后，让整个公司围绕一个又一个高增长目标转动，是任勇的经营策略总方针。

当2009年东风日产完成50万辆后，许多人会提出管理的问题，待遇的问题，如何处理这些问题？任勇采取搁置问题，提出80万辆销售目标的策略。用更高的目标去要求大家，一方面，发展可以让收入、待遇、职位、经销商的积极性等问题在发展中自然解决掉，同时通过更高的目标去转移从上到下的注意力，让整个企业的工作重心转移到争取资源分配上来。

事实证明，这一招在后来两年收到了效果。东风日产2010年销售完成了66万辆，2011年销售突破了80万辆。东风日产样板开始被许多企业私下研究。

在东风日产内部，任勇具备大哥气质。虽然近几年东风日产因为业绩出色，被竞争对手挖人无数，但是除销售本部长陈斌波调任东风本田，属于东风集团内部调动外，任勇身边的骨干很少有流失的。

对自己欣赏的人，若其有其他想法，任勇经常的态度是“别扯淡，跟着我好好干”。能让上下服气，并不仅仅是因为性格，更多的人看重的是任勇的能力。

2003年东风日产成立之初，采购、生产、营销整个生产链条都由日本人在管理，因为对中国国情不了解，导致整个2004年东风日产销售业绩很差。2003年之前风神只有一款蓝鸟且卖了5万辆，2004年在引进了阳光和蓝鸟至尊，同年9月28日中级车天籁上市的情况下，反而销量只有6万辆，这让日产方慌了神。

任勇找到直属上级东风有限总裁中村克己，同时跟搭档吉田卫讨论，要求由中方来负责营销，日方继续负责生产。2004年底任勇接管营销，2005年东风日产直接干到了15万辆。

任勇代表的东风派上位后，一年的表现让日产派佩服。2005年下半年，被媒体称为“东风日产基本法”的《东风日产行动共同纲领》经讨论出台。纲领讨论历经半年，之前中日高管一有时间就会坐下来分主题和课题讨论。课题包括：三年企业的愿景目标，采购、生产、营销等环节面临什么问题。

在《纲领》中，中日双方管理层提出了“人·车·生活”的东风日产企业口号。“当时日产的口号翻译过来是‘丰富人们的生活’，‘人·车·生活’是风神时代的口号。”一位前东风日产的人士透露，当时日产对风神的东西很抵?触。

任勇最终用行动说服了日产，尤其重要的是把“合适的人做合适的事”等内容，用书面形式在《行动共同纲领》里确定了下来。这句话也在后来得到了落实。

改变规则

2004年刚从新西兰回国的陈玮，经人介绍认识了任勇，因为有金融背景，任勇让陈玮着手成立水平事业部，负责汽车金融、保险和二手车业务等衍生业务。当时这些业务还没有引起中国汽车企业的关注。

陈玮是东风日产第一个外招的人。随后郑爱国从IBM华南区，杨嵩从广东一私企，相继跳槽来到东风日产。杨嵩之前在宝洁，一直做快速消费品。事后证明，东风日产后来几年的销量高增长，跟杨嵩的快消打法有直接关系，从2008年开始，东风日产一系列的营销创新让人眼花缭乱。

从陈玮、郑爱国到杨嵩，再到后来的法规科科长韩笑明、原采购部部长安娜等。无日产背景，无东风背景，无汽车从业经验的“三无”人员给东风日产带来了更多新思维，也给原本循规蹈矩的汽车行业带来了一股新空气。

杨嵩接任销售本部长后，从2009年下半年开始实施“1+1”的经销商奖励政策—全车型在当地占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返点奖励。2010年增加了“SUV占有率进入当地市场前三名，销量提升幅度大有奖励”的内容，并且附加“天籁必须达到第一才有奖励”条款。

和丰田一年一订的商务政策相比，日产最初是半年调整一次商务政策，现在实行双月政策，以便根据市场变化对经销商灵活考核。

按照全车型提车奖励每台2000元推算，一个4S店如果月销售400辆，双月政策考核达标后，将能拿到160万元额外奖金。“这对提高经销商积极性很起作用，为了拿到达标奖，经销商会千方百计去多卖车，即使降价促销也愿意，因为达标奖可以弥补这部分损失。”一家北京经销商这样告诉记者，这完全是快速消费品惯用的营销手段，目前东风本田和广汽本田都在阶段性实施“1+1+1”的政策。

快消式营销的另一个优势是渠道执行力。东风日产一直对区域支持力度很大，日产开发了许多工具支持地方车展，用统一的展台、展具在全国连轴转。在杨嵩眼里，地方车展一定程度是展销会，如果几家经销商联合参展，东风日产会提供营销费用支持，多的能达到50%。所以近几年火爆的地方车展上，东风日产永远是卖车最多的公司。任勇的态度也很实际，只要是能促进销售的活动都愿意给钱。

2012年年初，东风日产正式宣布机构改革方案：“成立自主品牌启辰销售事业部，同时成立大区制，全国四大区域实行垂直管理”。葆旭东、文飞等一批在东风日产历练近六年的70后开始登上更高的岗位。2006年在轰动一时的央视“百万年薪”选秀上，葆旭东和文飞被东风日产选?中。

外界无法判断：究竟是这些集中于营销领域的职业经理人促成了东风日产定位的转型，还是东风日产出于对市场营销的重视而延揽了这些人才 。但可以肯定的一点是，这些跨行业的经理人，不仅把此前在各个领域的经验和理念带到了东风日产。

一方面，东风日产对营销的重视吸引了这批职业经理人；另一方面，这个集中于营销层面的团队无疑又促成了东风日产的转型。任勇对此评价，“也许东风日产的魅力，就在于一种使人迅速融入并再创新的企业文化。”

IT、快速消费品、家电，这些行业的市场化程度极高，竞争充分，而来自这些领域的职业经理人们，如今正在东风日产开拓着自己的汽车之路，东风日产也因此在营销领域表现出了不同于其他汽车企业的特色。

人们所津津乐道的一点是，无论东风日产还是杨嵩本人，他们都绝不是一个循规蹈矩的守旧者。无论企业文化还是营销创新，东风日产不仅抓住了快速成长的市场，而且创立了独特的东风日产模式，这种模式最终形成东风日产的体系竞争力。

任勇认为，“我们有一种文化，就是能迅速地熟悉专业，熟悉企业文化并且融入它。这种体系力的建立过程，就是一个企业真正实现从单纯的制造工厂到全体系建制公司的过程。”任勇喜欢把全价值链竞争力作为考核东风日产的最核心指标，本土化是其中最重要的组成部分。

目前东风日产和上海通用，已经被公认是中国合资企业中最具有体系竞争力的企业，其中，东风日产的优势在于持续不断地创新和速度，而上海通用则在多品牌运作和品牌体系的构建上占据优势。

东风日产执行副总经理任勇

为什么是东风日产？

“跟日产合资以后我们继续延续我们的创新，我们解决了文化融合的问题，我们用了企业基本法，然后通过基本法在愿景、使命、价值观、企业治理理念一直到价值链的各个环节，我们像制订企业宪法一样，从世界观和方法论上统一大家的思想，所以形成了一个团队一个声音。”任勇强调，不同企业文化融合和合资企业基本法是东风日产创新的原动力。

2003年东风拿出70%的资产和日产合资成立东风有限，广州风神作为乘用车公司的一部分被纳入了东风有限。这之前，东风和台湾裕隆在风神项目上合作了数年，风神的管理模式和标准都来自裕隆。

此前东风日产的管理层，基本都出自东风裕隆时的风神，2008年以后外聘的经理人占据了营销一线的重要岗位。日产方面在制造系统的人员少之又少，跟丰田刚性的生产管理不同，日产全球并没有一个严格意义上的统一管理标准。

和任勇内刚外柔的性格不同，在许多人眼里，制造本部副本部长周先鹏是第一眼就给人感觉强势的人。他承认，本土化越彻底的企业，员工的归属感越强，动力和管理效率也比非本土化的企业要好。

“我们的品质标准是日产制订的，具体执行由中方负责。”周先鹏曾向记者透露，一开始日产方面也不放心完全由中方来管理，大家经常因为意见不统一而拍桌子。2004年的时候东风日产的市场情况不太好，后来大家坐下来谈，便有了后来的东风日产行动纲领。

这种共识一定程度上是博弈的结果，在这之前，日产的北美和英国的工厂也曾经历过类似的阵痛。根据J.D.Power对北美的最新调查显示，现在日产已经超过丰田，成为美国生产效率最高的公司。

和传统意义上的大型国有企业不同，风神是国有汽车公司里的一个“特区”。顺应市场经济的大潮，早年东风汽车集团副总经理周文杰带领一帮人马“孔雀东南飞”，在经济活力四射的深圳白手起家建起了风神汽车。广东务实的商业氛围，激烈的市场竞争意识，潜移默化地影响着后来的东风日产。

日产和东风合资后，周文杰一手培养起来的任勇，接任东风日产乘用车公司中方一把手。当时东风日产员工平均年龄26岁，没有历史包袱，竞争考核制度近乎残酷。“我们的目标是，不选择（零部件）、不等待（时间）、不步行（拿零部件）。”周先鹏这样解释对生产线工人的最佳状态要求。

戈恩主政下的日产，是看一个地区的销售业绩来考虑对该地区的新车分配的，品质不好给的车型也少。这是东风日产在销售业绩增长和制造质量改善上，最直接的动力。

产品力并不比丰田、本田强，但是能实现连续六年高速增长，这是为什么？答案很简单：日方接受中方的能力，产品企划上充分考虑中国人的需求。例如天籁第一款引进的车型底盘很低，考虑到中国道路比日本差，很快就把底盘提高了。“即使后来很多企划不尽人意，我们也依然在推着整个公司往前走。”有东风日产的人士回忆说。

雷诺合并日产后，CEO卡洛斯·戈恩高举实用主义大旗，一定程度上已经把日产从一个日本公司改造成了一个更开放、充满狼性的美国公司。

现任东风本田执行副总经理陈斌波，两年前是东风日产销售本部长。在他看来，日产的管理层许多都是早稻田和东京大学毕业的，确实有修养，许多人外派或离开后，跟同事间关系依然很好，这种开放、平等的企业文化是有些日本企业不具备的。

更重要的是，日本人骨子里有着扶强凌弱的性格，而中方这几年在营销上的能力，确实让日方服气。

样板还能挺多久？

东风日产走到今天，与近年来一系列的营销创新奏效关系很大。但是在竞争越来越刺刀见红的市场上，靠商务政策创新，已经不能再提供更多的想象空间。东风日产的未来，短期依然维系在日产对其新车型输血上，而更长远的则需要靠品牌提升来解决。

回头看2011年度东风日产业绩，保持盈利的仍然是小型车和逍客业务，天籁为了走量，经销商都处于保本和微亏状态。通过规模来摊销成本，积累利润是东风日产的经营策略。在竞争带来行业整体盈利能力下降的背景下，日产品牌接下来还有多大的竞争优势？

“现在的东风日产像一列高速行驶的列车，无法放慢前进的速度，一旦放缓未来将可能出问题。”一位前东风日产高层提醒说，这几年东风日产已经把资源用到了极致，车型该引进的都引进了，这几年被挖的人也不少，许多企业都在学东风日产。2012年市场整体形势不被看好，东风日产确实面临很大考验。

事实上任勇已经意识到了这些问题，也在试图解决这些问题—成立启辰事业部，希望通过新的自主品牌来占领增量市场；实行集多种功能为一身的大区制管理，把更多资源向四大区下沉和倾斜，以继续强化渠道竞争优势；分拆成立数字营销部，把客户数据管理、网络互动营销等业务归入其中，希望配合新媒体崛起，在营销创新上走在竞争对手前面。

2012年由于东风日产没有全新车型引进，只能靠小改款来刺激市场，这是一个合适的调整机会。任勇希望通过增设新部门和调整业务权限，来解决天花板的问题。此前东风日产从普通科长到任勇只有五级，扁平化管理让东风日产能对市场做出快速反应和决策。

不过这些调整也让外界担心：越来越多的部门是否会削弱判断和反应能力？有经销商和供应商反映，东风日产市场敏感度有些不如以前了。“心态也存在一定问题，经常利用停广告等高压手段，来掩盖舆论不同的声音。”有业内人士担心，网络时代的营销越来越透明，用广告打压媒体并没有效果。

根据任勇的规划，从今年开始，东风日产要在品牌上下大功夫，以前八年品牌一直是缺失的一课。去年9月8日，东风日产引进日产中高端SUV美人奴（Murano），取名楼兰并定位于偏向cross的城市SUV。为了提升品牌，任勇没有给定价近49万元的楼兰下达销量目标。为了迅速提高品牌形象，任勇目前也在争取日产高端品牌英菲尼迪的国产权和销售权。

根据央企的人事制度，去年一度传出任勇要调回东风集团，公众和媒体甚至在半公开地讨论“谁来接替任勇”。公众的议论不是完全没有道理：一群具有新思维的人靠任勇个人魅力凝聚在一起，若任勇某一天真的离开，凝聚力还会这么强吗？