超重光线级:美国银行业对知识管理的探索

目前，知识管理已经成为国内外企业管理的研究热点和实施重点，许多跨国公司，都将知识管理理念、方法引入自己的企业，世界500强大企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行了知识管理办法,并且产生了非常显著的效益，很多企业都建立了自己的知识管理战略。作为知识密集型领域的金融业，在21世纪的发展趋势之一就是以智力资本为发展核心，通过知识含量愈来愈高的管理和服务谋求进步。知识管理既是对银行拥有的“智力资源”进行有效的开发和管理，又是对银行管理过程的知识化变革与创新，为银行业实现显性金融知识与隐性金融知识的经济价值提供了可能的途径。美国银行业在国际金融业中居于领先地位，同时在探索金融业知识管理实践上，也积累了一定经验。

一、 整合、重组、塑造

知识管理对于任何组织和个人都是十分必要的，但从已有的成功实践看，越是大型的组织，知识管理的战略和措施越容易得以开展，知识管理所获得的收益也越明显。因此，组织资源的整合和重组在一定程度上为知识管理的开展铺平了道路。知识管理涉及到一定范围内的共享、协同和交流，这一范围越大，意味着可以参与知识管理活动的资源越多，与物质产品生产一样，这类似规模效益。这一过程不仅意味着资源占有范围的扩大，也意味着资源组织方式和人员协作方式变得更合理。就像彼得·德鲁克所预见的知识型组织所具备的特征之一：以信息为基础，通过信息的流动达到人员的协作和沟通。从这个角度说，知识管理与ERP和协同工作都有着千丝万屡的联系。

美国银行业从来没有停止过收购和兼并的步伐，美国银行业的发展历史就是一部重组的历史。根据美国联邦存款保险公司的资料，由于大量兼并和收购，过去20年间美国银行数量几乎减半，从1984年初的15101家下降至2003年底的7842家。

虽然近年以来的并购活动没有改变美国大银行的排名，但是银行的数目却进一步减少，营业范围和业务种类不断重整，银行业的版图不断地被改写，银行间的竞争进一步加剧。美国银行业的这种整合与重组既发生在银行之间，又发生在内部。追求整合效应使美国银行业兼并活动一浪接一浪，虽然这是激烈的市场竞争的必然结果，似乎与知识管理不相关，但客观上，资源的整合和重组的确为这些银行知识管理的实施奠定了基础。 　　

2004年，在美联储宣布批准美国第二大银行摩根大通收购第一银行后仅一个星期，美国第四大银行瓦乔维亚（Wachovia）就宣布与南方信托公司以换股方式进行合并，至此资产排名第二到第四的美国大银行在2004年全都进行了资产收购兼并活动。总资产4110亿美元的瓦乔维亚银行其总部位于北卡罗来纳州的夏洛特，在美国东海岸11个州有分支机构。南方信托总资产约为1140亿美元，总部位于阿拉巴马州的伯明翰，共有717家分支机构广泛分布在亚拉巴马、佛罗里达等州。合并之后，瓦乔维亚银行将把业务拓展到了佛罗里达、得克萨斯等南方信托业务比较集中的、人口和业务增长迅速的东南和西南各州。合并后的银行在各州的业务排名均将上升。而这只是整合与重组的直接收益罢了。公司在之后的24个月中的每股现金收益和每股营运收益均会有所提高，在为期15个月的整合期结束后，这项交易每年为合并后的公司节约2.55亿美元成本，相当于目前两家公司合并后每年费用的3%，合并的效益明显。同时，合并还将改善银行利润结构。瓦乔维亚第4财政季度合并完成后，公司服务市场扩大至美国15个州和哥伦比亚特区，公司全部收益中来自银行和证券零售业务的比例上升至75%。同样，刚刚获批的摩根大通合并，其动力也在于整合效应。摩根大通的投行和证券业务与美国第一银行的零售及信用卡业务具有良好的互补性。

由此可见，整合与重组使美国银行业节约了成本、实现了业务互补、获得了更多因规模带来的效益，而其中有很重要的因素来自于更系统更有效的知识资源的重新规划。这一根本因素不仅促使美国银行热衷于兼并重组，而且重新塑造了美国银行业的发展面貌。作为实现知识管理的手段，这种方式是间接的，但具有战略意义，并取得了实际的效果。

二、 分类、交换、共享在资源整合的基础上，如何共享资源，并从共享资源的层面上升到共享信息、知识和智慧，是开展知识管理的关键环节。“共享”并非“共有”，“共有”只需保证所有权就足够了，只通过兼并就可以实现；“共享”并非“序化”，“序化”只是保证了事物的存在秩序，整合和重组就可以实现；真正的“共享”不但要使正确的知识达到正确的人以供使用，而且要在此过程中，为进一步的知识共享和知识创新做好准备。通过知识共享能够运用集体智慧提高应变和创新能力，并通过鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，促使员工知识转化为有利于企业发展的组织智商。

仍以瓦乔维亚为例，作为美国第四大银行，它拥有10万名员工和数千个营业网点。以前，它与其他公司面临的问题相同：员工的智慧和信息无法分享，需要的信息难以找到，公司的内部网也是1200多个网站的大杂烩。但今天，该公司通过知识管理系统和网络实现了知识共享，各业务部门公布知识管理的过程与信息，以形成了有利于部门内外员工利益的知识共享模式。

该公司实现知识共享的过程分为三个阶段。第一阶段为“知识桌面”，这个应用由Documentum公司的文档管理系统与协作工具以及一个以Yahoo搜索为模型的搜索引擎组成。它允许呼叫中心的员工访问部门知识库。实现这一阶段需要两个先决条件：一是要建立详细的公司分类表，这样能以非常具体的方法给信息命名并加索引；二是要围绕需求进行文化的转移，实现信息共享。

第二阶段是在分部门的基础上将20000个用户收进“知识资源中心”。每个部门资源中心包含一个知识资源小组，该小组每月聚会一次，改进或重新设计公布和检索信息的过程，以保证员工都给予配合，以确保知识库不断成长。

第三阶段是“知识交换”，它将系统扩展到整个公司。为了让信息易于分享，该公司引入了复用度的概念，所有大的文档都被分成很多小块的、能由别人使用的对象。例如，法律文件末尾正式的精印刷标记就是一个对象，由法律部门输入知识库，供整个公司在文档上使用。如果这个正式的标记有变化，法律部门负责修改知识库中的对象，届时所有员工马上就能更换成新版本。

该银行在此项目的开发过程中最大的挑战是如何处置已有的1200多个网站。他们没有扼杀掉这些网站，而是将它们融入知识共享的过程。重要的业务信息通过一个验证过程，加入Documentum库；其他的内容，如排球比赛的日程安排等，则移到微软的CMC库。两者的外观完全不同，便于用户识别。

在项目的开发过程中，Documentum公司帮助该银行解决了很多问题，如一份文档要保存多长时间、文档没有用时如何处理、文档版本如何控制等，同时还要解决文档的处理路线，跟踪文档是谁写的、谁改的、谁批准的，另外还有安全等一系列问题，Documentum公司都参与解决。

瓦乔维亚银行知识共享的实践不仅有效地发挥了知识编码化策略的作用，而且把人本化的管理策略也融入到了知识共享实践中，再者它还结合银行自身的情况制订了切实可行的知识资源规划方案，注重细节的挖掘。这使瓦乔维亚银行的知识共享获得了显著的成功，成为美国银行业中知识共享实践的典范。

三、 创新、实验、学习

创新是任何领域任何企业长久不衰的源泉，持续、系统、有效的个人学习和组织学习是进行尝新、获得成功的必经之路，也是知识管理的途径之一。对于银行来说，在真实环境里的创新，一旦失败会面临很大风险，而实验室则可对此予以有效规避；但同时，越是激进的实验，失败风险越大，在实验时同样需要对风险和收益做出科学、客观的评价。

美国第二大银行的美国银行（Bank of America），近年利润不断增长，取得了骄人的业绩。这在很大程度上应该归功于美国银行高效运作的创新实验室。在这个实验室中，所有的金融实验、流程、所需解决的问题、所针对的目标客户以及目前状态都被整合在一个类似知识管理平台的“文件夹”中，供决策层随时取用。　　

美国银行成立创新实验室的初衷，是深感于当前企业创新模式主要还是依赖于非正式和大量随机式的方式，比如头脑风暴、实验纠错以及创新团队的构架，这些做法更依赖于偶然性，却缺乏系统性，难以转为组织智商，真正为银行的发展做出贡献。　　

管理学大师彼得·圣吉的《第五项修炼》指出这一现象的本质：许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具，以及洋洋洒洒的策略规划，常常无法在企业经营上有真正突破性的贡献，原因在于这些方法只能用来处理“细节复杂性”(detail complexity)，而无法用来处理“动态复杂性”(dynamic complexity)。影响“动态复杂性”的因素很多，这使它的因果关系微妙，而且即使对其进行干预，结果在一段时间内也不明显，因而传统的预测、规划与分析方法难以应对这种复杂性。而系统思考的最终目的，是帮助更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构，从而有效应对动态性复杂。

美国银行的创新实验室正是通过实验进行系统性学习，通过创新增强服务开发的一致性和效率，最终达到普遍意义上的创新，以应对金融环境的动态复杂性。　　在亚特兰大，美国银行从事实验室研究的专业团队——创新与发展(I&D)团队先后重构了20个实验机构，包括5个快速反应中心、5个金融中心和10个营业中心。基于对客户预期的影响、银行服务战略、服务目标以及资金要求，该团队将各类实验细分为高度优先、一般和无须优先等各种级别。

服务具备无形的特征，通常其效力只存在于向客户传递的一瞬间，具有很强的个体性，所以传统的实验室很难分离出服务。而且一旦离开实验室，参数和变量控制的整个理念需要在真实商业和金融环境中重新思考，并需防止其他因素对此的干扰。因而研发程序或者说解决方案的规则如何应用于金融服务，是美国银行面对的巨大挑战。　　

对于美国银行而言，它时刻都在面对这样挑战，且它自身的成长就是一个相当成功的实验。为了消除干扰因素，比如季节性需求波动、市场条件转变甚至天气变化的影响对客户感受、偏好和行为的改变，创新与发展团队强调了重复实验和实验控制，为每一次实验建立一个参照营业场所并与实际营业场所进行比较以确定变量和那些有特殊作用的因素。　　

其次是确保实验结果的真实性，特别是“Hawthorne效应”，即实验对象知道自己在被观察而倾向于改变行为对实验结果的影响。为此创新与发展团队对员工进行了“消除新鲜感”的滞后测量。　　

实验强调快速反馈，但也着力于消除错误反馈。他们认为，每一项实验必须在运行90天后才能调整或中断，以确保可靠性。在实验结束后，银行进行数据需求分析、成本收益分析。美国银行为此专门聘请了统计学专家来进行数据分析。

科学、严格的创新实验体系提升了实验的成功率，该实验室实验项目的成功比例一度达到90%，其中50%被建议在全美范围内推广。通过这一创新实验计划，美国银行能够在激烈的竞争和变幻莫测的市场中稳步前进。

四、 以人为本

知识管理最终还要落在人上，因为在知识经济中，人是是资本的构成要素，是知识的承载者和创造者。以人为本通常作为组织知识管理的高级阶段，但这一思想要从知识管理实施开始贯彻。其他手段通常能使知识管理达到一定水平，但无法继续深入下去，因为人的因素是开展知识管理的主导因素。因此，从知识管理实施最初，就要使以人为本深化到知识管理思想和操作中去，唯有此才能充分利用员工个人的主观能动性，使知识管理获得持久的收益，落到实处。 　　

当组织面临员工士气低落，流动率偏高的问题时，美国第一银行的5P原则值得借鉴。　　

美国第一银行（已于2004年1月14日，被美国摩根大通公司购并，这一强强联合使得合并后的银行总资产达到1.1万亿美元，成为规模仅次于花旗集团公司的美国第二大商业银行。）于2003年在公司内部成立了事业生涯资源中心，该中心以5P原则帮助员工发展事业生涯。这五P是指：