中韩娱吴亦凡同人:“管理外包”挑战财会职业的思考

“外包”、“OEM”这些仅仅与公司产品生产、经营业务相关的词语，似乎离会计业务、财务管理自身业务的距离甚远。然而NOL的财务外包案例让我们不得不反省我们的判断和我们的财会职业命运。这是关于财会管理职能外包的难得案例。实践已经证明，外包是企业控制成本费用，提高财会管理水准中成效最为显著的一种管理体系。当然，外包决不限于财会管理业务，但本文仅在财会管理工作范围内讨论问题。

    一种专业管理趋势

    所谓外包，就是指企业将内部业务活动或过程连同它的所有资产转到外部的供应商或服务提供商，由外部的供应商或服务提供商在规定的时间内按照所达成的协议提供特定的服务。业务外包源于增强企业核心竞争力，提升企业价值的需要。然而近些年来，业务外包的范围逐渐突破传统领域扩展到管理业务、财会部门自身，并将成为一种趋势。这在财会职能不可或缺，且越来越受到人们重视的今天，不能不说是一种挑战。原因是多方面的：

    一方面，从财会职能内部来说，业务的复杂化使财会工作从传统的核算职能向现在的决策管理职能倾斜，财务和会计工作的分离成为必然。这使企业将某些基础性的、相对简单的会计工作实施外包成为可能，比如委托代理记账。

    另一方面，从外部市场环境来看，随着银行等金融机构、会计师事务所等中介机构、咨询公司、收账公司等服务机构能力的增强和业务的细化，管理业务外包成为了一种可能。如一些银行已经开展了针对企业的各种理财服务业务，如网上企业银行、电子结算业务、票据产品业务、贸易融资、离岸理财、投资理财、资产业务、负债业务等都提供“一对一”的服务。当今银行与企业关系的改善与变革使得原来必须由企业财务人员亲自操办的一些业务和控制管理活动可以交由合作银行完成。再如财务制度设置、纳税咨询等，就可以外包给专业咨询公司来做。很多公司已经习惯委托外部独立审计完成工程预算决算审计和其他内部审计任务，委托收账公司完成应收账款的清收等。能够外包的单位可以是一个部门，也可以是一项业务，甚至是一项具体的财务职能。由此看来，需要外包的通常是一些相对基础且增值能力较弱的，或者是不具有相对优势的部门。非核心财务管理职能外包实际上是将企业财务管理职能分工社会化，这是基于信息化、专门业务与管理领域的社会化分工，是企业财会管理的专业化发展趋势。

    基本逻辑是剥离低效和不增值的管理部门

    在当今价值理念下，公司的目标就是追求价值的实现并使其最大化，而公司价值的实现对外取决于公司能否满足顾客价值，对内取决于自身资源配置。公司资源分为外部资源和内部资源。仅就内部资源而言，主要为组织资源、知识资源和技术资源等。公司内部各个职能部门不能将其业已存在或者需要存在作为其在公司内部继续存在的理由。任何部门的设置和运行都会消耗公司资源，与项目投资、产品开发一样，必须遵循成本效益原则，应该以创造价值为存在标准。不能创造价值的部门就没有存在的理由，不具有相对优势的部门则可以外包。用粗略的公式表示如下：

    部门的价值=部门所创造的收入（或形成的成本节约）-部门费用-部门所耗费用或资源的机会成本

    当（部门费用＋所耗资源的机会成本）≥“部门所创造的收入”时，该部门没有创造价值。条件许可，可以考虑将其外包。

    当 “外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）＜“部门所创造的收入”时，该部门虽然创造了价值，但不具有相对优势，将其外包可以使企业增加更大的价值。

    当 “外包所需成本”＞（部门费用＋所耗资源的机会成本）时，该部门才有存在的合理性。

    可见，“外包所需成本”＜（部门费用＋所耗资源的机会成本）是进行外包的条件。

    这里值得提醒注意的是，不要因为对于一个组织整体（包括财务部门）来说在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。在亏损或者不能形成价值增值的公司中，分析各个部门的增值状况，挖掘部门增值潜力是相对容易的。如2002年NOL创下亏损纪录，全年净亏损3.3亿美元，因而节省成本、提高运营效率的任务迫在眉睫。这次的财务管理外包便是节省成本、提高运营效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股东价值持续增值的企业中，这一重要工作却常常被忽略掉。事实上，为数不少的这类企业中，某些职能部门创造了价值，而另一些部门却在毁损价值。因此，即使在盈利或者是持续增值的企业中，尽可能减少无效的或不增值的职能部门，并不断挖掘各个职能部门的增值潜力也是非常必要的。

    关键点是提升集团总部控制力

    NOL的财务外包案例中有一个特别值得注意的问题是，和埃森哲签约的主体不是美国总统轮船公司（APL），而是其母公司新加坡海皇东方轮船公司（NOL），是母公司将自己全球范围内财务部门的应收、应付账款处理等功能集中统一外包，而且合同期历时八年。这使得我们需要重新审视集团内部母子公司之间的财务关系和管理关系。

    可以肯定地说，这种外包业务不是由各子公司散兵作业，而是由集团统一运作，这样才能在费用上与代理商埃森哲谈个“好价钱”，并使埃森哲在更高层次上不断提高服务质量。所以，集团母公司必须从多方着手保持对子公司的控制力，在资源配置上以整体价值最大化为目标，对于集团内部共性的经营业务和管理业务一定要强调由母公司“集中运作”和“统一安排”。NOL将全球范围内的应收、应付账款处理业务外包给埃森哲集中处理，与其说是一种财务职能的外包，倒不如说更像一种集团内部财务职能的重新整合。对于大型的集团公司来说，此法可以也十分有必要效仿。

    NOL的案例给我们的启示是：架构新型的母子公司关系不能仅仅强调控制与被控制，还应该通过扁平化与类似NOL案例的“外包”，建立灵活、透明、市场化、高效的财务管理体制。

    财会管理职能外包的理性策略

    成功的管理职能外包策略可以帮助企业降低成本，提高业务能力，改善管理质量，提高利润率和工作效率。但实施外包时应注意下列几个问题：

    1.拟外包的管理业务是否涉及长期战略

    任何产品和服务的生产都牵涉到一系列的活动，核心职能业务需要其他非核心业务的支持。如果拟外包的职能对核心竞争能力、核心控制力起着举足轻重的作用，构成长期战略的一部分，就不宜为了短期目标实施外包策略。也就是说，决定是否外包的时候，不能过分强调短期效益。管理职能外包决策时必须明确一个问题，即公司由此可以得到的收益以及潜在的风险。如果企业把诸如信用管理作为企业的一种核心能力和利润增长点来打造，那么就不能草率地开展外包。换言之，我们不能把管理外包决策简单地、完全地归集为控制成本问题，实际上，战略、成本、服务质量、风险控制和企业制度、沟通环境等因素都必须考虑全面。

    2.选择合适的合作伙伴

    由于外包会导致对外部供应商或服务提供商某种程度上的依赖，因此，确定好将要外包的部门或职能后，最重要的就是选择合适的合作伙伴。选择合作伙伴时最重要应考虑的问题就是战略伙伴的业务能力、发展战略与经营理念，因为双方不是简单的买卖关系，而是一个利益共同体。NOL的案例中，NOL在合约履行前，已经估计八年内总共能够节省约2600万美元的成本，而埃森哲同样能在未来八年中获得金额不菲的稳定收入。“外包”将合作双方的长处结合在一起，打造双赢蓝图。另外值得一提的是，埃森哲为履行此合约专门在上海建立一个客户服务中心，通过全球互联网进行离岸交易来从事管理服务工作。这种动作也是忠诚合作的标志之一。

    3.防止商业秘密的泄漏

    涉及到众多的商业秘密是财务部门的一大特色，也是限制财务部门外包的最主要的因素之一。从业务计划和经营战略到定价策略和客户关系，无一不属于商业秘密。客户资源及其信息是公司重要的无形资产。所以，将财务职能外包之前，首先要了解外包公司为保守商业秘密而采取的措施，这涉及到外包公司处理相关业务人员的职业道德和外包公司内部制定的防范制度。既要提高效率，也要避免商业秘密的泄漏是管理业务外包的决策原则。为避免商业机密外泄，外包的应只是公司财务会计管理中相对基础的部分和薄弱的管理部分。

    4.确保在外包过程中的控制力，同时和受托伙伴进行有效的沟通

    财务与会计部门是一个综合性的部门，其他各部门的工作都需要财务会计部门频繁的信息支持。一旦将财会部门外包出去，很可能面临决策制订过程失去控制，缺乏有效的沟通渠道的局面。企业在与外包伙伴打交道时，应能始终保持与客户、供应商之间良好的关系。双方在利益共享的基础上，要制定可行的服务条款、风险控制要求、资金回笼指标、费用节约指标和利益分配机制，在此基础上建立一体化的运作体系，并不断改进双方合作的深度与广度，持续提升在外包状态下的财会管理水平。