航海王西瓜:打造强势企业文化 引领企业快速发展

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--------------------------------------------------------------------------------□ 王树春　　开滦集团范各庄矿业公司1964年10月投产,是我国第一座自行勘察、自行设计、自行施工建造的大型现代化矿井。企业年产原煤450万吨以上,年利润6亿元以上,是开滦集团的骨干矿井。
　　改革开放30年为范各庄矿业公司的发展提供了前所未有的新机遇,注入了前所未有的新理念、新动力。尤其是进入新世纪以来,范矿人围绕建设大型现代化煤炭生产加工基地目标,用优秀文化引领企业快速发展,用企业愿景激励员工创新进取,以培育具有现代工业文明品格的员工团队为主线,历经挖掘底蕴、整合创新、系统重塑、实践推进四个阶段,实现了企业文化由“自在”向“自为”、“零散”向“系统”、“弱势”向“强势”的转变与提升,为企业改革发展注入了强劲的文化动力,企业的管理水平、经济效益均位于全国同类矿井前列。公司先后被评为全国煤炭工业“文明煤矿”、“企业文化示范矿”,河北省“文明单位”、“优秀思想政治工作先进单位”,最近又被中央文明委授予“全国文明单位”称号。
　　在企业文化建设实践中,我们逐步确立并深化了这样一个认识:企业文化是“做”出来的,其落脚点是“实战”。也就是说,企业文化建设是现代企业塑造自身的历程和方法,是把最“实”的企业文化元素升华为企业的文化精魂,是一个启发“文化自觉”、“以文化人”的过程。我们秉持“全新理念、用心体验、行动上见”的指导原则,努力追求价值理念与行为规范的有机统一,突出了煤矿企业文化建设最基本的三条内容:一是理念宣导与渗透,二是行为规范与养成,三是制度整合与实施。其中,理念建设是先导,行为养成是落脚点,二者的纽带是制度。
　　
　　确立目标愿景,构建理念体系,为企业改革发展铸魂立道
　　
　　企业目标是团队精神的核心动力,文化理念是企业的主导意识形态,二者是企业文化建设中的“软”要素,但却发挥着统领及导向的“硬”作用。
　　古人云:上下同欲者胜。一个团队要有共同追求的目标,才能齐心协力地去实现目标。企业的建设发展如同作战,要想取得胜利,就必须把奋斗目标向广大员工讲清楚,使之成为每名员工的奋斗方向,这既是对全体员工的一种利益吸引,又是对员工行为方向的一种界定。为此,我们在制定企业发展战略时,同步确定了企业文化战略,明确提出了把企业建设成为“体制合理、机制灵活、设备精良、技术先进、管理科学、员工文明、效益一流、具有明显竞争优势的大型现代化煤炭生产加工基地和员工可以与之共同发展的家园式矿山”的愿景目标,并把这一愿景目标分解到各部门各单位,形成了层层分解传递的目标体系和实现愿景的责任保证体系。
　　在确立文化理念的过程中,我们始终坚持特色鲜明,简单明了,好识好记好用的原则。充分体现煤矿生产的行业特征,敢于向传统挑战,响亮地提出并形成了“为文明聚能,让才智闪光”的公司宗旨;“安全第一,生产第二,生命只有一次,遵章守规是保护神”的安全价值观;“沟通、精细、透明”的管理理念;“胜任本职是人才,超越自我是优秀人才”的人才理念;“产品源于人品,用户满意是标准”的质量理念等14条理念系统。理念系统明确规范了企业与企业、企业与用户、企业与员工、员工与员工的相互关系,不仅为企业改革发展提供了价值遵循,同时也提升了企业的现代管理境界。在此基础上,我们充分发挥目标愿景的引领作用和文化理念对员工的渗透、导向作用,坚持不懈地进行了愿景和理念的宣传灌输。一方面,构建了视听交融、强势导入、全面覆盖、多元立体的企业文化宣传教育网络,运用广播、电视、网络、企业自办文化导刊等视觉、听觉系统进行传播,用唱响“企业之歌”、班前会诵读理念,全方位增设理念宣传牌板等多种形式进行企业理念宣灌,使员工随时随地置身于企业文化理念的熏陶氛围之中。以整理理念背后的故事、征集经典事例、举办企业文化理念专题晚会等形式,加强了理念的诠释和示范引领,使员工加深了对企业理念的理解和认同,使愿景目标逐步成为了对全体员工的一种庄严承诺,形成了蕴藏在员工心底的感召力量。另一方面,针对有悖于企业理念的思想和行为进行了全面细致的纠偏工作,发动员工从决策,管理和操作三个层面,对照各条理念查找在思想和行为表现方面存在的问题,有针对性地开展讨论。把落实企业主导理念与确立员工岗位个性化理念、岗位铭言结合起来,形成了公司、区科和员工三个层级的上下贯通的树状理念体系,使企业理念渗透到每一个工作岗位,逐步成为了员工共有的价值取向。
　　
　　以制度为枢纽,推动文化力向经济力转变
　　
　　制度就是行为规则,它因文化而产生,反过来又强化文化。文化中蕴涵着制度,制度中体现着文化。只有把文化因素有机地融入制度管理,使企业独特的企业精神、经营理念、组织形式、管理风格,通过有形的制度载体、管理模式得以体现,企业文化才能“落地”。从2003年开始,我们着力把企业文化由理念层向管理实践层推进。在学习借鉴、系统总结企业成功管理经验的基础上,研制并推行了“精细管理、双向控制(简称RMDC)管理法”。这一管理法从强化员工行为规范养成做起,着眼于企业生产现场每一时、每一人、每一处、每一事、每一物的工作状态和劳动绩效,实施精确、细致、规范、严格管理,激发员工的内在潜能,实现全方位、全要素的管理,做到管理者与被管理者的双向互动,共同提高。一是坚持精细化、工序化、规范化、科学化的原则,结合各工种的具体实际,构建了既能体现工作效果,又能实现过程控制、有利于员工在生产工作中良好操作习惯养成的、包括公司所有岗位的以工序化流程为主线的5E标准体系,实现了人人、事事、时时、处处有标准。二是建立了以日清日结为核心的运行机制。以一帐、一本、一栏、一网为运行载体,以岗位现场的工作实际效果为依据,按照5E标准,对员工实施严格的考核。考核结果当天排序公布,并作为员工收入分配的基本依据,以此确定单位内的优秀工、合格工和尾数工,同员工的上下岗联系起来,实现了“三工并存、动态转换”,较好地导引了员工作业行为。三是实现了企业管理流程的优化再造。为适应精细化管理模式的运行,对企业原来存在的管理流程、业务流程和操作流程中的交叉、重叠、空位及责任主体不清等问题进行了疏理和整合,实现了管理流程的优化升级。理念与制度的紧密融合有力地夯实了推动企业改革发展的现代管理平台,从而解决了多年来煤矿现场管理的粗放问题,实现了由偏重结果向过程控制与结果管理相结合,由单纯的刚性约束向刚柔并济的转变,使企业迈入了精细、规范、民主的现代管理轨道。
 -　固本强基,为企业改革发展提供人才支撑
　　
　　企业发展,关键在人。固本强基就是通过全面提高员工队伍素质,优化管理素质,促进管理创新来 巩固企业建设之根本,夯实企业发展之基础。
　　
　　(一)培育煤矿安全文化,塑造本质型安全人。煤矿安全开采是天字号工程。从2005年开始,我们结合企业安全生产实际,依据“需要产生动机,动机支配行为”这一规律,从煤矿员工群体人格特点和特有的职业心态入手,在深入研究思考的基础上,系统地总结了煤矿安全管理的成功做法,吸收借鉴了国内外安全文化建设的最新成果,全面分析了煤矿安全管理中人、机、物、环的构成要素,全面实施了“培育煤矿安全文化,塑造本质型安全人”的理论架构和操作流程体系。其中,理论架构由三大系统组成,即:理念引领系统、行为养成系统和环境保障系统。三大系统是紧密联系、相互作用的有机统一体。操作流程体系则是对应于三大系统所确立的十大导入要素。即:理念共鸣、行为养成、应激调控、走动管理、危险预知、手指口述、系统追问、职业训练、编码管理、安全标识。这十大要素既相互联系又相对独立,各有自身的运作机理的单元要素。通过综合运用十大导入要素,多维度、多层面地对人进行塑造,使理念引领力、制度约束力、行为规范力、亲情感染力、环境影响力等“五力”相互交融,共同发挥作用。几年来的实践,广大员工都能从安全价值观的高度提升自己实现安全生产的动机,对生命的尊重程度有了新的升华,企业连续4年实现零伤亡。
　　
　　(二)培育员工现代工业文明品格,持续深入实施职业化团队训练。我们认为,煤炭企业员工的职业化,就是煤矿员工要具备的适应煤炭开采特殊行业要求的职业行为和职业操守,它是矿工能够规避风险、消除隐患、实现安全的资质要求。为此,我们实施了以培养员工特有的职业意识、娴熟的职业技能、规范的职业行为、高尚的职业道德等为主要内容的职业化训练。在职业意识方面,实施了启迪觉醒式及更新置换式训练,引导员工初步确立了乐观向上、积极主动、严谨规范、严格执行、团结协作、安全质量等六种正确的职业意识。在职业技能方面,以5E标准为基本内容,采取多种方法,有针对性地强化了员工防范处置突发事故技能和高效沟通技能训练,有力提升了员工职业素养。在职业行为方面,学习借鉴军事化管理经验,以规范员工日常文明行为、岗位作业行为、基本职业行为等为重点,推行了井下生产班(组)集体宣誓、集体预想、集体换班、集体排队上下井等团队行为训练。在培育职业精神方面,采取示范引领法,确立不同类别的职业精神标兵标准,并大力挖掘和褒奖群众身边看得见、摸得着、学得到的职业道德楷模、标兵,充分发挥先进典型的示范引领和辐射作用,积极打造有利于职业精神培育的良好环境。
　　
　　(三)全面实施“员工素质提升工程”。我们秉承“胜任本职是人才,超越自我是优秀人才”的理念,引导和激励员工向高素质、高技能攀升。实施了规划管理,确定了员工培养目标和各类人才的动态培养计划。建立了员工素质提升工程保障基金,先后投入400多万元资金为基层单位配备彩电、DVD、手提电脑等学习设施,设立了文化技术书籍专供借阅室。构建了实施员工素质提升工程的保障机制,员工通过自学每提高一个文化档次,给予1000元的奖励,对获得集团公司及以上级别技术比武前三名的选手,由低到高分别给予嘉奖1000元、上浮一至两级工资的奖励,为员工岗位成才、人尽其才,实现价值追求和职业生涯目标搭建了新平台。我们还采取送出去、请进来的方式联合办学,先后与中国矿业大学等多家高校联合开办了2个本科班、4个大专班、8个中专班。素质提升工程实施两个循环以来,员工队伍结构发生了明显变化,综合素质有了显著提高,培养了一大批充满活力、锐意改革的管理人才和一支精干高效的员工队伍。
　　
　　以文化人,全力打造员工信赖并为之奋斗的“精神家园”
　　
　　企业不仅是员工通过诚实劳动获取物质利益的场所,更应该是满足员工精神文化需求,实现人生价值的舞台。只有尊重员工、理解员工、关心员工,着力营造一种团结向上的团队氛围和温馨安全的工作环境,员工才能对企业产生强烈的归属感,从而形成强大的凝聚力。
　　
　　(一)精心塑造“整洁、有序、诚信、奋进”的煤矿新形象。矿工与其他行业员工的作业环境截然不同,他们人生的一大半路程要在井下度过。对于煤矿管理者而言,容忍煤矿粗陋落后的现状,就是对矿工生命和健康的漠视。我们建设煤矿企业文化,首先强调要有这样一种责任、情义和使命,努力改善工作环境,确保井下有安全感,上井有舒适感,使矿工们能真正做到“文明生产、体面劳动”。为此,近年来我们始终以环境一流、设施一流、管理一流、服务一流为目标,对厂区进行了系统规划和全面治理。实施了井下作业场所的净化、亮化、美化工程,初步实现了井下局部工作地点不戴矿灯也可以作业,还在地面车间、厂房以及井下主要行人、候车地点设置了背景音乐。在企业形象建设方面,累计投入资金5500多万元,严格按照集团公司VI标识要求,先后启动了形象刷新三期工程,把企业战略识别系统(SI)、理念识别系统(MI)、行为识别系统(BI)、视觉识别系统(VI)、听觉识别系统(HI)整合为一个完整体系,形成了全方位、多层次反映价值理念的文化环境。(二)努力构建“打造一流团队”的载体平台。在推进企业文化建设中,我们十分注重发挥国企管人、管事、管思想的优势,把思想教育与情感管理有机融合,从管理体系、工作内容、方法手段、形式载体和管理机制等方面进行了系统研究和优化整合,构建了打造一流员工团队的载体平台,形成了以舆情监测网、基础政工网,重点人群网、文化阵地网为基本架构的“四网管控体系”。其中,舆情监测网,是及早发现各种倾向性问题,并为其它网络提供舆情信息的快速反应系统。我们在公司建立了舆情信息站,在所属单位普遍建立了舆情监测点,设立了舆情员,形成了梯次舆情收集、反馈的信息传输网络,并根据紧急和重要程度将舆情分为A、B、C三级管理,建立了舆情处理绿色通道,保证了公司对舆情动态的及时掌控。基础政工网,是依托区科党政工团组织,开展经常化、系统化思想疏导的工作系统。重点人群网,是根据工作对象的不同特点,有针对性地做好化解矛盾、梳理情绪的重点保证系统。文化阵地网,是通过寓教于乐的方式和现代传播手段,开展情感交流的活动载体系统。这四个网构成了一个全面覆盖、协调联动、情感交融的工作管控体系,为有效化解矛盾、梳理情绪、融通情感开辟了一条新的途径。
　　我们秉持“只要心里装着群众,手中就有要解决的事情”这一理念,坚持从解决员工最关心的具体事情做起,把思想、道德、观念等无形的教育融入到办实事的有形载体之中,在解决实际问题中凝聚员工力量,升华管理境界。我们相继实施了“救助患病困难员工互助基金”、“职工家属大病困补互助基金”等互助制度,有效解除了员工的后顾之忧。从确保员工以良好身体状况上岗作业的角度出发,为基层单位配备了血压仪、温度计等一般,性医疗器械,全面推行了员工上岗前健康状况确认制度,建立了员工个人健康档案,实施了急救箱到工作现场计划。立足改变过去矿工多年形成的劳作一班、空腹入浴的不良习惯,强制性推开了一线员工健康补给餐制度,受到了员工的交口称赞。
　　
　　(三)着力提升员工文明层次和文化品位。充分发挥企业“文联”、员工俱乐部、图书馆、区科兴趣小组等四大文化阵地作用,努力用健康向上的文体活动吸引员工。充分发挥高雅艺术对人的感染、熏陶、净化与升华作用,坚持不懈地组织开展了“品经典名曲,赏经典诗词,读经典名著”系列活动:全员配发了灌制有230首古今中外经典名曲的MP3;聘请省市文化界知名专家走进矿山,开设了每周一次的高雅艺术讲堂;组织了以到国家大剧院欣赏经典艺术为主要内容的“北京高雅文化之旅”活动;开展了每年一届、为期一周的文化艺术节和员工歌咏大赛等。所有这些,都很好地帮助员工在欣赏高雅艺术中感知了生命、生活的无限美好,激发了员工追求美好生活的无限热情,遵章守规、规范作业、确保安全的内在动力被有效激活,企业管理也逐步由“依靠严格监管”阶段向“独立自主管理”阶段攀升迈进。
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