危機時刻：節儉管理的必殺技

百安居”營運成本控制案例：
正像管理業界人們說的那樣，魔鬼出在細節。“節儉”管理的細節控制應該是經濟危機時刻企業應對的必殺技。
我們發現，那些奉守低成本戰略的企業，通常都練就了“低價”必殺技，雖然公司財大氣粗，但往往具有同一種組織意識——“節儉”。
儘管“節儉”也是中國人的傳統美德，但遺憾的是，這種美德常常只在個人和家庭中出現。中小企業雖然在付給員工的工資上控制甚嚴，但是在存在重大浪費的領域——比如源自流程的優化和控制上卻遭忽略，特別是製造業。
一個人做到節儉也許並不難，但如何把個體的行為轉化成一種企業的組織行為，則是管理的挑戰。我們試圖通過百安居的營運成本控制來剖析這種組織行為的形成。
百安居（B&Q）隸屬於世界500強企業之一的英國翠豐集團，該集團是一家擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團，其企業規模居全球第三，歐洲第一。百安居從1998年進入中國內地至今已開設了18家分店。
案例剖析——
一、器物層
    總經理的筆只要1.5元。

關鍵字：細節體現文化
零售這個業態從本質上說就是做生意，對生意人來說，幹的是買賣活，靠的是開源節流，節儉被多數商人看成是優秀品質，譬如我們常常會聽到臺灣商人說：“省下的就是我賺到的”。就連500強之首的沃爾瑪創始人山姆 沃爾頓也是以節儉著稱。山姆不僅自己節儉，也在公司奉行節儉文化，如果去注意那些走低成本戰略路線的倉儲超市，哪怕成為世界500強，幾乎都會在公司宣導“節約”這種生意人的優良品質。本案例中的百安居，也是這樣的企業之一，他們常常會說的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關的事情上”。
    節儉已經成為這類公司的企業文化，文化即是組織多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規範。在個體的行為轉變成企業的組織行為的過程中，文化是關鍵因素。
    在企業管理中，文化可被分成三個層次。精神層（內隱層次）：文化的核心與主體，包括企業目標、企業哲學、企業精神、企業道德、企業風氣；制度層（中間層次）：外加的行為規範；器物層（外顯層次）：包括廠容廠貌、產品樣式與包裝、廠服等看得見、摸得著的物質等。
    只有三個層次在管理過程中都被執行，文化才有可能形成。百安居的節儉企業文化形成，也正如此。北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記薄上簽字後，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒酸。華北區總經理辦公室照樣簡陋，——張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件櫃。沒有老闆桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。“總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部按不高於公司指導價去統——採購”，他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什麼要用貴的呢？
    惟一感覺洋氣的是一樓與賣場直接相連的裝潢中心，因為中心承擔著為顧客免費設計的功能，洋氣是給顧客看的。

二、年度預算層
    1：明細，137項營運費用的預算和控制                                                                                                                                     

關鍵字：費用細化、財務預算、考核掛鈎、操作規範
“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物‘……”5月份的營運報表上記錄著’137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。儘管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。
     國內差旅費850元；
     推車修理費90元；
     電工安全鞋34元；
     神秘顧客走店費333元；
……
  “每一項費用都有年度預算和月度計畫，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鈎。”
    每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的資料會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
    正是這種制度，當華北總經理的文東將自己所買筆的價格控制在辦公費用的預算內時，他最好只買1.5元/支的普通簽字筆。因為預算不僅針對整個地區，也針對各單店、各部門，包括總經理。
    預算與計畫健立了節儉的標準，如何節儉同樣被用制度作為經驗傳遞，這被稱為標準操作規範（SOP），在實際操作中，要求會很容易被使用。
    一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，在其中的二本營運控制手冊上記者看到，該於冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店。
年度預算層2：易耗品八個方面提出控制成本的方法。
制度甚至將用電的節儉規定到廠以分鐘為單位。用電時間控制點從7：00到23：30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。這種按分鐘計畫的理由包括：部分由金屬鋁化物的節能燈組成的店內頂棚照明燈，在開啟後由微亮到全亮，需要經歷兩分鐘的時間。又如，8：58分，POS機開啟，兩分鐘後，賣場正式營業。

三、制度層
    1.走動管理確保按制度進行
 關鍵字：走動式管理訂立標準數。  
 庫修正——
    管理層的大部分工作需要在各賣場走動。這就是“走店”，走店是‘走動式管理’在賣場的術語，每次走店是為了解決不同的問題，帶著不同的主題，看庫存、標誌、陳列展示、佈局、看員工服務現狀。
    走動式管理已成為百安居的一項制度，在這個制度中，每天都會有關於成本細節的檢查，《自安居日常工作檢查表》中包括：收貨和配送倉庫的捲簾門、獨立使用的空調、物業測溫記錄、辦公室照明（無人時是否關閉）、辦公室設備（非營業時間是否關閉）、員工休息室清潔衛生、辦公室是否使用紙張再利用區域、物業工作計畫、纏繞膜的使用。
    這些，基本上與成本控制相關，問題一旦被發現，會被及時指出，同樣，在《檢查表》上會有問題跟蹤的記錄。
    走店是在過程中對組織行為進行控制的方式之一。當財務預算制度為節約提供廠標準和計畫，操作規範制度為節約提供了參考方法，要確保組織目標的實現，還需要控制組織成員的工作按既定的計畫、標準和方法進行。控制分為事前控制、事中控制和事後控制。
    除了以走動式管理為主要特點的事中控制外，訂立標準是事前控制的關鍵環節。在控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何差異都能夠被用來作為更正活動的依據。
    2.以百安居營運成本中的人事成本為例。他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工

      數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置頃目與人均利潤息息相關。                                                                                                                                                                              人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。
對比的資料來自於百安居的資料庫，資料從百安居多年來全球範圍的經營活動中收集。並因此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。
在此後的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向座標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向座標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率=部門銷售實際/部門人時；前後臺部門員工效率=商店銷售實際 /部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要採取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

四、精神層：懲罰與獎勵
關鍵字：培訓自覺積極性文化戰略
除非特殊情況，員工外出辦事是坐公交而不是打車。“”修理通常都是我們的牧業自己來做“、”神秘顧客的走店費通常只是報銷車費“、”員工打電話需要磁卡和密碼“……
“你把公共的材料放到一個檔袋裏，大家輪流看就可以了，每人都複印一套太浪費。”
“P部門本月超了預算，一店看起來也超了部分費用，你讓他們這個月底在做預算時注意調節，超預算的部門可能會沒有獎金。”
“你把KF版1／4封邊破損的地方用膠布貼一F.”
“POS機走G銀行收取的費用太高，以後都改走J銀行的。”
調查者在體驗的採訪過程中，節約的意識和節約的話在各部門都能聽到節儉已經成為百安居的一種企業組織行為，在百安居，節儉甚至已被當成一種文化。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關係，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。記者在採訪中也同樣看貼在牆壁上的“降低損耗，人人有責”的口號。
這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始。並且常常在每天展會中不斷灌輸、強化。員工知道，企業的戰略實施需要節約的文化灌輸。“成本控制與低價組合成百安居的低價戰略。在海報上，他們的標浯是‘百安居就是便宜”、’退返200％差價“。
正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低於同行。以百安居北京金四季店為例，京城另—家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用去比金四季店多出—倍。
調查者將百安居的營運成本控制經驗歸納為：
其一、細，把費用劃分到很細的地步；
其二、百安居在全國、全球的營運資料提供了參考標準；
其三、有成本控制手冊付指導手冊進行經驗的傳遞；
其四、通過對成本控制進行激勵和考核保證實施。“
《營運控制手冊》的前言部分也如此寫道：“這僅僅是向員工宣傳成本控制意識的一種手段，在實際工作中，還要利用各種途徑引導員工自覺控制成本，調動其積極性，以發現和推廣成本控制的各種好方法、好技巧，譬如可成立‘成本控制小組’，有效執行並監督成本控制，對提出好建議的員工給予適當獎勵。

五、控制細則
在所有的營運費用中，工資和水電費是重要組成部分，這兩類佔據了可控費用60％~70％的比例。另外，建材超市的費用控制難點體現在專案費用、倉庫和物流配送。
且看百安居的做法是：
用水篇
水採用的是自動裝置，每個衛生間會有一位保潔公司的雜丁看守（雜工當然不是專守水龍頭），除非有人在使用，無謂的浪費從自動到人工進行著雙重控制。
用電篇
而電的使用和節電的技巧則是在專門的操作流程指導下進行。《營運成本控制手冊》中做出了可操作性的規定建議，用電專案流程建議包括：空調、商店內部頂棚照明、商店內部展示照明電視和VCD等廣告宣傳設備用電、非營業區用電、商店內廣告照明、自動扶梯、戶外照明、叉車等大型設備用電等9項。使用細則參考下圖。
人事篇
2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。
此外，臨時工占員工總數的20％~30％目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員目2置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。
倉庫與配送篇
專案費用採用公開招標的形式，他們會對保潔、保安、第三方物流等公司進行公開招標。甚至在招標後繼續引入競爭以提高效率和效益，以物流公司為例，最初招標的是一家物流公司，後來又引入一家，由兩家物流公司同時承擔貨物的配送，引入競爭後，物流的成本比一家公司承擔時有所下降。

百安居採用倉儲式超市的形態，無倉庫費用。配送成本方面，他們採取的策略還有：促銷現貨、按送貨的方位、路線、物品盡可能降低配送費用的進行調度排車。