论酒店( 企业)管理绩效考核体系的建立

　　开展酒店业绩效考核工作，核心问题是使酒店(企业)的战略目标得以顺利实现，通过绩效管理把企业的战略目标变成每位员工的行动。

　　开展酒店业绩效考核工作，核心问题是使酒店(企业)的战略目标得以顺利实现，通过绩效管理把企业的战略目标变成每位员工的行动。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使酒店业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使酒店(企业)目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展酒店业绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

　　一、酒店(企业)绩效管理的涵义

　　绩效管理就是管理者确保企业各运行团队或个人的工作活动成果能够与组织目标保持一致的过程。酒店绩效管理的主体是全体管理者，包括酒店(企业)的投资人、董事长、总经理、各部门总监、经理、主管领班等，他们的管理的实质就是人的管理，怎样才能让人的管理充分发挥效能，产生最大的生产力?因为同时最能发挥生产效益和最能产生破坏力的都是人的管理，所以，我们在制定、实施绩效考核体系时应做好充分工作。

　　酒店业在实施酒店业绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出酒店业绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解酒店业绩效考核，那么酒店业绩效考核是很难达到目标的。

　　二、成功的绩效管理，应从以下几个方面着手实施：

　　1、 找到并抓住绩效管理的核心;一个酒店(企业)绩效管理的核心是企业的战略定位，我们在制定这个战略定位的同时，各级员工必须围绕这个核心来制定工作目标，在完成这个目标的过程中，绩效管理的实施起着决定性的作用;

　　2、 把所有的绩效管理工作全面围绕着这个核心来进行;上到董事会、总经理，中间的各级部门负责人、分公司老总、各级中层管理人员、基层员工们，从高度概括性的战略，到制定具体的战略措施、方案，到各部门的指标考核，员工们的实施状态考核，都应与这个战略核心相关联、相作用，才能使绩效管理真正意义上围绕核心主题工作，最终达到绩效管理的企业经济效益目标;

　　3、 建立总经理指标—酒店(企业)战略目标定位及相应的考评指标;根据企业发展阶段、规模、目标进行定位：

　　(1) 发展初期的酒店(企业)必须制定相应的考核指标，例如：立项、规划、选址、功能设计、招投标、基础项目建设、主附体建筑工程、设备定位、装饰、组织构架搭建、人才选拔聘任、培训管理、筹备工作等等，都是至关重要的考评项目、考评指标;销售型的企业在发展初期应注意：市场信息搜集、分类整理、分析研究的数据来作为考核的重要指标，组建一支好的精锐强悍的销售队伍，是销售企业的制胜法宝，也是考评的重要指标，有一些集研发、生产、销售、营销为一体的大型销售企业，详实可靠的市场调查数据还是产品定位的重要依据，可见，在企业发展初期，总经理的战略目标定位对应的考评指标不一定是销售业绩或几个数字;

　　(2) 成熟的、营业中的酒店(企业)，建立的总经理指标，应建立在首先全面评估酒店(企业)现状，根据企业症结所在、优势利导进行制定相应的战略目标和考核指标，以绩效考核管理来达成集团公司或董事会，对总经理所能达成的业绩期望进行考评，例如：优化组织结构、实行标准化操作、管理效能转变、客户满意度、员工满意度提升、业绩增长幅度、全年度旺淡季的业绩指标、成本控制管理等等，通过一系列集团公司或董事会所希望的指标，来考核总经理的工作绩效，以绩效管理手段达成酒店(企业)战略发展目标;

　　(3) 处于边缘的、规模相对较小、竞争力较弱的个体私企、民营企业同样面临绩效管理的挑战，生存的根本就是要进步，不进则退，在激烈的市场竞争压力下，总经理战略定位是必须节约成本、控制能耗、加强销售业绩等，都依赖着标准化程序操作的达成率，制定相应的绩效管理考核指标凸显尤为重要。

　　4、 依据总体战略定位建立部门经理考核指标;各级部门负责人是绩效管理实施的主体，依据部门战略建立岗位、基层员工考核指标。包含以下作用：

　　(1) 根据总经理要求的战略目标下的具体指标要求，制定本部门的工作策略、措施;

　　(2) 与下属对考核的目标内容进行沟通，为完成部门业绩，下发相应的考核指标;

　　(3) 对被考核对象进行绩效考核指导、培训;

　　(4) 实时记录被考核人的点滴表现，以作为考评重要内容;

　　(5) 根据考核周期定期对被考核人进行考核、分评工作;

　　(6) 考评周期结束后，对考评结果进行综合、客观的全面分析，给出公正公平的考评意见;

　　(7) 评估面谈;

5、 确定绩效考核的各项目的;

　　(1) 基层员工：业务技能、各项工作表现、沟通能力、业务能力等;

　　(2) 中层管理人员：除上述内容外，还有各项管理能力内容;有效督导、指挥、安排下属日常工作;根据下属情况制定、实施有效培训;对下属奖罚分明，公平公正合理;能全面控制本区域服务质量等;

　　(3) 部门负责人：根据其部门职能不同，实行“组织需要怎样达成的目标，就考核其怎样的内容”的考核内容，所占权重为三分之二，另三分之一的考核内容是：领导能力、策划计划能力、工作效率、责任感、沟通协调、授权指导、工作态度、成本意识等;

　　(4) 总经理：根据战略目标制定考核内容指标;

　　6、 确定绩效考核的周期、操作程序、考核体系建立;通常一个月考核、评估一次，考评人每天及时观察、记录;每季度或年度考评综合考评一次;

　　7、 培训、指导绩效考核实施细则;

　　8、 试运行，运行情况及时反馈，综合分析、调整，否则出现问题得不到及时有效的处理、解决，会扼杀整个绩效考核工作的实施成果;

　　9、 绩效考核全面实施;

　　10、 重要过程：绩效记录

　　要随时记录随时做，只有随时收集数据、数字，才能形成最终的相对准确的考评结果，否则很容易造成主观失误，因为，靠考评人的回忆和主管判断很容易出现“近期效应”、“感觉分”等，也容易滋生投机取巧者，打击脚踏实地、兢兢业业的人员。

　　11、 做真正的管理者;有的部门经理虽然有了部门经理的头衔，但是还在行使超级业务员、高级工程师的职能，怎样转变成一名真正的管理者?也是绩效管理实施的关键;

　　12、 人力资源部门必须是绩效管理的专家，至少应该是行家;

　　13、 评估面谈应注意的：通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。

　　正面的如何引导，对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：

　　——真诚

　　真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

　　——具体

　　在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。

　　——建设性

　　绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和改进。

　　负面的怎样看待

　　对于负面的绩效面谈，要注意以下几点：

　　——具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。

　　你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。

　　所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统?”实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰倒了几个桌子，文件都撒到地上了”。

　　——要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。

　　——从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。

　　——与员工探讨下一步的改进措施。

　　例如：基层员工月度考核总计100分

　　(1)95-100分 优秀 (奖励200元绩效奖金，表扬、继续保持先锋带头作用)，

　　连续3个月者晋级考虑;

　　(2)80-94分 中级 (奖励100元绩效奖金，表扬、加强);连续6个月者晋级;

　　上述绩效考核还是年度优秀员工、选拔提升的评审依据。

　　(3)60-79分 及格 (奖励50元绩效奖金，加强、再努力);

　　(4)40-59分 稍差 (无奖励、改进);连续2个月者降级;

　　(5)39分以下 不达标(无奖励、改进、警告处分);连续3月者降级;

　　15、 考评结果分析，好和不好的原因，让好的成功的经验成为企业的榜样，形成良好的学习氛围;不好的要分析各种因由，通过考评组成员的再次面谈，根据人的需要的基本原理，对被考评对象进行安慰、鼓励、劝导，对其施以包容、信赖、宽容、目标激励、成就培养等，作为上级的激励，给他希望、给他鼓励，金钱不是万能，金钱买不到的就是感情的投入。如同战场中的战友，冒着生命的危险，不丢弃一个伙伴，这个人将会把自己的感情、经历全身心的投入到这个酒店(企业)中来;

　　16、 动态调整每半年至壹年调整一次，达到比较稳定状态，至少壹年调整、修正一次。

　　三、绩效考核的误区和常见的问题

　　1、 战略目标不明确，应具体到每项内容;

　　2、 战略目标与指标不匹配，过高或过低都会导致绩效评估的失败;

　　3、 老板是最需呀接受绩效评估培训的人，因为他们是最高决策者或最高管理层，他们的行为可能导致绩效评估整个活动的成功或失败。老板的管理风格、个性使然、对绩效评估的认识层面不同，都是重要的影响要素;

　　3、 部门经理不理解，认为绩效考评是人力资源部门的事情，认为考评工作会占用其很多时间;绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为酒店业绩效考核是人力资源部的事情，与酒店业内部的其他部门无关。

　　4、 考评目标的制定：指标、标准、时间;

　　5、 考评标准的制定人是被考评人的上级，而不是人力资源部门;更不能由人力资源部门去考评各个部门，或者代替部门负责人去作绩效面谈

　　6、 考核后不运用或只是单一与金钱挂钩;

　　7、 生搬硬套其他酒店(企业)的模式和程序;企业内部环境的差异、经营业务不同、发展阶段不同、老板

　　8、 只看到表面问题或优势，忽略了观念的转变、原理的透彻理解才是决定的因素;

　　9、 有的在酒店(企业)业绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑酒店业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

　　四、绩效考核结果的运用

　　1、 奖酬分配;全勤奖、电话费补助、绩效工资、综合奖金及各种补贴，累计的绩效表现还将影响你的级别薪资、年终分红等;

　　2、 绩效改善;通过考评人对被考核对象的日常点滴记录，考核结果，综合分析原因，找到问题，通过友好的绩效面谈达成改善方案，这也是绩效考核的重要目的——帮助员工发现问题、改变绩效。并针对改善好或表现好的绩效组织、个人等，在会议上发言、互相学习，建设学习型改革型的团队组织;

　　3、 培训开发;绩效评估的运用，在企业培训人才方面起着导向作用，为了达成绩效考核的相关指标，各级员工主动参与培训，主动争取进步，使企业后备人才得以保障;

　　4、 绩效考核结果，会存入员工档案，对各级员工的晋升、调职、降级、淘汰起着重要的参考、借阅作用，是一本鲜活的员工业绩表现写照。

　　有效实施绩效管理体系建设，是中国酒店(企业)发展、成长、壮大的必由之路，是提升企

　　业员工素质、水平的有效手段，员工素质、能力、水平提高了，才能提升企业核心竞争力，给企业带来发展的源泉、动力，为企业创造最大的经济效益、社会效益。

     （文/张春玲）