山西出版传媒集团打破大锅饭 催生好业绩

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从事业单位变身企业刚刚一年，资产和收入就双双增长10亿元，山西出版传媒集团在周岁庆典上交出的这份出色成绩单见证了我省文化体制改革给文化企业带来的活力。

从转为企业前每年5亿元的增幅到2010年总资产、销售收入双双猛增10亿元，山西出版传媒集团借助2009年底的转企改制一举发力，主要指标比2006年成立时都翻了一番，跑出了“弯道超车”的发展速度。

山西出版传媒集团董事长齐峰：深化改革的过程中间，我们不仅仅是说建立了一个出版传媒企业这么一个壳，更主要的是深化了机制创新，加强了分类管理，调动了广大职工的积极性，使企业有了活力，我觉得这是我们改革的目的。

有了企业的牌子，更要有企业的运转模式，集团用分类管理这种市场机制敲掉了大家都是处级出版社的大锅饭，真正按照企业经营指标来考核，业绩好的加大政策扶持，优先配置资源，业绩差的黄牌警告，直至摘帽。山西经济出版社在集团中规模尽管不大，但通过分类管理的激励一样挺进了集团发展的前列。

山西经济出版社社长赵建廷：分类管理打破了成员单位之间的大锅饭，第二个大锅饭的打破是我们单位自己在取得了分类管理的优惠政策之后，在员工之间的利益分配，员工收入最大差距达到数十倍。

内生活力的激发也体现在集团的会计报表上，那些自主原创和畅销书的收入不但增长最快，还以40％的收入份额创造了60％的利润，特别是去年他们六个出版物获得国家奖励，拿下了总奖项的十分之一，其中《公司的力量》、《国家记忆》等被评为年度图书和畅销书。41项版权输出实现顺差，并从东南亚拓展到了欧美国家，晋版品牌的社科文史、少儿和教育类图书在市场上成了金字招牌。“十二五”开局之年，山西出版传媒集团也为转型发展画出了路线图。

山西出版站在新起点 山西出版传媒集团改革发展纪实

[提要] 2009年12月18日，注定被山西出版人铭记。这一天，山西出版传媒集团全面完成转企任务正式挂牌运营，其所属山西人民出版社等16家单位成为市场主体，山西出版业从此进入一个崭新的时代。一年后，该集团总资产和销售收入…

    这一天，山西出版传媒集团全面完成转企任务正式挂牌运营，其所属山西人民出版社等16家单位成为市场主体，山西出版业从此进入一个崭新的时代。一年后，该集团总资产和销售收入分别增长10亿元，双双突破46亿元。年出书品种达3318种，较成立之初的1738种增长了近一倍，获奖图书、品牌图书和畅销图书数量创历史最好水平。山西出版产业的发展速度，可与东部省市竞跑。对此，省委书记袁纯清一年内先后两次批示给予鼓励。省委常委、宣传部长胡苏平深有感触地说，是改革激发了活力，是创新催生了业绩。

    "三十年未有之巨变"

    第一问：改革为何是必由之路？

    按照党中央和省委、省政府深化文化体制改革的要求，山西出版传媒集团将原可以保留事业编制的山西人民出版社、山西古籍出版社和山西画报社整体打包，16家事业单位无一保留全部转为企业。这样的改革力度，不仅使得该集团成为全省率先全面完成转企任务的大型文化企业，走在了全国地方出版集团的前列。而且，从此确立了山西省出版产业的市场主体地位，为"十二五"山西出版产业提速发展开了个好头。

    站在今天，回首当年，人们不禁要问：出版业为什么要改革？答案是，不改革不行，不改革就没有出路，不改革就没有发展。要解放文化生产力，首先必须打破体制机制的束缚。所谓体制机制的束缚，既有宏观的，也有微观的。就宏观而言，受传统体制影响，我国一直以确立行政级别的方式管理出版单位，出版资源行政化配置，绩效考核作用得不到有效发挥，导致优秀出版单位的积极性、创造性受到挫伤，落后的出版单位享受着政策的优惠，小步慢跑，最终影响整个出版产业的发展。

    就微观而言，出版社内部缺乏活力、人浮于事，编辑们对读者的阅读需求了解不够。

    山西出版传媒集团制定了"三步走"的改革"路线图"，即转企改制、股份制改造和融资上市。"三步走"的每一个环节都是下一步的基础。"单位转企"和"身份转换"属于体制方面的改革，是"转壳"，而 "思想观念""经营方式""管理模式"的转变属于内部机制转换，是"转核"。只有让"壳"和"核"一起转，体制机制同步改，山西出版传媒集团才能真正建立起现代企业制度，才能真正成为市场主体。

    "改革不仅仅是挂个企业的牌子。改革开放30年来，新闻出版业也曾经历了多次改革，但是，这一次彻底从事业单位转变为企业，这是30年来从来没有的巨变，对我们的影响是深刻而深远的。"董事长齐峰这样诠释改革的内涵。

    "通过改革我们已经适应了市场竞争"

    第二问：转企后实施了什么管理模式？

    2010年山西出版传媒集团打破以往管理模式，在全国出版行业率先探索成员单位分类管理模式。集团以各成员单位上年度所经营和所占用的国有经营资产、上年度销售收入、利润总额、净利润,以及自主产品销售规模、自主产品利润规模等指标为主要依据，按照不同权重比率计算分值，依据所得总分从高至低排序，依序分作若干等级进行区别管理。处于级别较高的一级子公司，所得到集团的授权较多。

    "关键是通过改革，我们的组织方式、管理结构都已经适应了市场竞争。"总经理王宇鸿介绍，试行分类管理，目的就是要加大对优秀经营单位的扶持力度，同时加大对发展效益显著的成员单位的奖励力度，鼓励他们在短期内快速做强，以带动集团整体产业的发展。

    北岳文艺出版社实力较弱，集团实施分类管理推行后，不再平均分配资源，这就迫使他们重新找到了生存发展的路子，2010年他们出版的《世界名诗珍藏》等图书全国畅销，一举扭转了持续亏损的局面。被列为集团A类企业的山西教育出版社，2010年销售码洋达6亿元，创历史最好水平，领到考核兑现奖励员工无不欢欣鼓舞。目前，山西出版集团创先争优蔚然成风，被评为C级和D级的企业卯足劲要再上层楼。

    "改革为发展插上了翅膀"

    第三问：快速做强亮出何种经营办法？

    "将经营提升到整体战略层面，彻底打破传统营销模式，整合集团内外所有资源，调动一切可能的积极因素，有机融入企业的整体竞争战略之中。"转企后，山西出版传媒集团坚持走专业化、特色化、品牌化的产品建设道路，立足全国市场，内引外联，优势互补。崭新的经营办法为集团带来全新的社会效益和经济效益。

    这对于地处内陆，资源、人才、技术相对匮乏的山西出版，无疑是快速做强的现实选择。2007年山西出版传媒集团北京出版公司成立。2008年开始山西人民出版社在系统内率先探索开放式办社的经营模式，与北京文化公司合作成果显著。2010年，希望出版社与辽宁龙图文化公司联营组建的希望东北出版中心挂牌，创下3000万元的出版规模。外向优质资源与自身特色资源的互补、外围发行优势与自身成熟渠道的联手，山西出版传媒集团品牌建设成效显著，原创产品与畅销品种数量猛增。

    "改革为发展插上了翅膀。"职工和企业看到了改革发展的成果，也成为改革发展的受益者和支持者。2010年《与农村党员谈心》《中国话剧艺术通史》等4种精品图书和两篇论文，荣获第三届中华优秀出版物奖和优秀论文奖，获奖数量创历史新高。《公司的力量》单本发行量突破25万册。《中间地带的革命》获国家图书馆"文津奖"。《傅山书法全集》等图书被列为全国优秀畅销书，山西出版集团在社科文史、少儿、教育类细分市场进入全国前列。

　　"我的未来不是梦"

    第四问：山西出版的明天会怎样？

    发展永无止境，改革还要继续推进。

    2010年8月山西新华物流中心建成并投入使用，这是山西省文化产业1+10重点工程旗舰项目。这个项目运营后，可实现年流转图书音像品种30万种，年流转包件370万件，年经营规模达30亿元，成为覆盖山西省乃至辐射周边省区的现代化出版物仓储和集散中心。在启动仪式上，省委常委、宣传部长胡苏平指出，山西新华物流中心投入使用标志着山西省出版业由传统发行业向现代发行业跨越，由粗放型发行向绿色集约型跨越，由独立分散经营向现代连锁经营跨越，由传统仓储向电子商务跨越。

    目前，山西新华物流中心连锁公司信息平台搭建基本完成，公司网站已经开通，自动化生产线已开始投入运行。按照转型发展思路，山西出版集团现代化印制平台--山西新华印业园区正在紧张施工，现代编辑出版平台--数字出版大厦也已完成立项，今年开工建设。围绕科学技术的应用与出版业务的提升，山西出版集团确立了数字出版"五大工程"。近万种晋版图书纳入数字出版数据库，新课程杂志社与山西春秋电子音像出版社合作开发《新课程多媒体教学课件》是目前市场上科目最全、版本最多的中小学教学课件。     "我的未来不是梦"。山西出版，已站在一个崭新的起点上！（记者 李晓芳）
山西出版传媒集团改制显成效  发布时间：2011-05-10  来源：湖北省新闻出版局   阅读次数：39  【字体：大 中 小】 　　“生机勃勃，后来居上”，这是山西省委书记袁纯清近日视察山西出版传媒集团后的高度评价。集团去年与刚成立时的2006年相比，图书品种增长2.2倍，总资产和销售收入均增长2.3倍，利润增长9.1倍；获奖图书位居全国地方出版社第二名，品牌图书和畅销图书创历史新高。山西作为中西部欠发达地区，出版业超常发展,取得了骄人的业绩。
　　机制转换——出版改革切中要害　　2009年底,山西出版传媒集团将原可以保留事业编制的山西人民出版社、山西古籍出版社和山西画报社整体打包,和16家应该转制的图书出版发行印刷单位一起转企改制为大型文化企业。
　　“转企改制”首先要搞清“转”什么,怎么“转”。对此,山西出版传媒集团制定了“三步走”的改革“路线图”,即转企改制、股份制改造和融资上市。董事长齐峰说,之所以分步走,是因为这三步的每一个环节都是下一步的基础,也就是说前一步的工作如果不到位,股改、上市就无从谈起。目前集团的股份制改造已迈开脚步。
　　“单位转企”和“身份转换”属于体制方面的改革,是“转壳”;而“思想观念”、“经营方式”、“管理模式”的转变属于内部机制转换,是“转核”。只有“壳”和“核”一起转,体制机制同步改革,出版企业才能真正建立起现代企业制度,才能真正成为市场主体。如何做到体制与机制改革同步?齐峰认为:“关键是要改革企业的内部管理机制。”
　　受传统体制影响,我国一直以确立行政级别的方式管理出版单位。按照这种管理方式,企业领导的工资福利与企业效益无关,结果优秀出版单位的积极性、创造性受到挫伤,而落后的出版单位则享受着政策的优惠,小步慢跑,最终掣肘整个企业的发展。
　　“如果说前期的改革,我们重点完成了出版单位的企业注册、建立董事会、完善法人治理结构、人员身份转换等体制改革任务,那么进入后改制阶段,我们必须将改革的重心转移到与体制相配套的内部管理机制的创建上来。”齐峰的话,显示了集团去行政化管理的决心和信心。
　　分类管理——管理创新敢为人先　　以各成员单位上年度所经营和所占用的国有经营资产、上年度销售收入、利润总额、净利润,以及自主产品销售规模、自主产品利润规模等指标为主要依据,按不同权重比率计算分值,将集团成员单位分为A、B、C、D、E五个等级区别管理。这是山西出版传媒集团改革内部管理机制的重要举措。
　　总经理王宇鸿介绍说,实行区别管理,目的是要加大对优秀经营单位的扶持力度,同时加大对发展效益显著的成员单位的奖励力度,鼓励其在短期内快速做强,以带动集团整体产业的发展。
　　区别管理彻底转变了集团经营单位管理者的思想观念,刺激了内部竞争,激发了整体活力。在集团整体发展中处于相对弱势地位的北岳文艺出版社,2010年在市场开拓上表现不俗,《世界名诗珍藏》、《名将粟裕珍闻录》等图书全国畅销,一举改变了持续亏损的历史面貌。社长王灵善深有感触,“文艺社发展困难，固然有市场疲软的因素，但过去我们总是将这一切归因于自身优势资源不足。区别管理推行后，集团不再平均分配资源，而是根据企业对应的等级进行资源分配。这迫使我们转而注重如何依靠自身的力量去挖掘资源和有效利用资源，这无形中让我们找到了生存发展的路子。”
　　战略营销——出版品牌亮点频现　　出版业发展到今天，企业的实力与竞争力已不再以其享有优惠政策的多少来衡量，而在更大的层面上表现为其专业化水平的强弱和渠道建设的优良。山西出版传媒集团提出了“战略营销”的战略举措。
　　“我们必须将营销提升到整体战略层面，打破传统营销模式的职能疆界，整合企业内外所有资源，调动一切可能的积极因素，有机融入企业的整体竞争战略之中。由此来保证企业营销活动的有效性与可持续性。”董事长齐峰这样阐释。
　　调动一切有利的积极因素，自然蕴藉着眼睛向外、抢占资源、借力发展的意义，这对于地处内陆，资源、人才、技术相对匮乏的山西出版业，无疑是快速做强的现实选择。2007年，山西出版传媒集团北京出版公司成立。2008年，山西人民出版社同北京几家优秀文化公司签订合作协议。2010年，希望出版社与辽宁龙图文化公司联营组建希望东北出版中心。外向优质资源与自身特色资源的互补、外围发行优势与自身成熟渠道的联手，使山西出版传媒集团在品牌建设中大步向前。
　　产业升级——绿色出版方兴未艾　　“绿色出版是运用现代科技手段，立足文化生态可持续发展的健康文明型、节约环保型、数字集约型的一种大出版形态，是出版业为适应文化生态、现代科技与健康节约需要而生发出来的一种新型出版方式。”齐峰认为，出版界转变发展方式、促进产业升级就是要推进绿色出版。
　　推进绿色出版，首先要出版广大群众急需的、体现祖国传统优秀文化和世界先进文化的绿色图书。本着这一原则，山西出版传媒集团请专家学者撰写、出版了大量优秀图书，其中，不少图书受到有关部门的肯定和赞扬。今年3月出版的《央企真相》，真实讲述了鲜为人知的改革故事，客观剖析了经济转型中的是非曲直，理性还原了央企的真实面目，受到张德江副总理的肯定。去年出版的《公司的力量》，描述了公司在世界范围内诞生发展的历史，省委书记袁纯清看后认为有世界眼光，写信推荐全省领导干部认真阅读。另还有《与农村党员谈心》、《中国话剧艺术通史》、《中间地带的革命》、《国家记忆》等都受到了读者的热捧。
　　推进绿色出版，还要创新出版方式。根据这一理念，山西出版传媒集团决定建设物流中心、印业基地、数字出版中试基地等“五大工程”。目前，物流中心和数字出版中试基地已建成并投入使用，物流中心年可流转图书音像制品30万种、包件370件，年经营规模30亿元，是覆盖全省、辐射周边省区的现代化出版物仓储和集散中心。数字出版中试基地已将近万种晋版图书纳入数字出版数据库，其中新课程杂志社与山西春秋电子音像出版社合作开发的《新课程多媒体教学课件》，是目前市场上科目最全、版本最多的中小学教学课件。
　　“推进绿色出版是一项艰巨的任务，山西出版传媒集团已经起步，我们有信心把这项工作做好。届时，山西的出版产业将得到全面提升！”说这话时，齐峰充满了自信和自豪！
   2010年是山西出版传媒集团转企改制后正式运营的第一年。短短一年时间内，集团的总资产和销售收入双双增长10亿元，均突破46亿元，比2006年集团组建之初的22亿元翻了一番；出版规模迅速扩大，年出书品种达3318种，比成立之初的1738种增长了近1倍；获奖图书、品牌图书和畅销图书数量均创历史最高水平。中西部欠发达地区的内陆省份，出版产业实现了东部发展速度。

    履职不久的山西省委书记袁纯清同志，一年之内先后两次批示给予鼓励。山西省委常委、宣传部长胡苏平深有感触地说，是改革激发了活力，是创新催生了业绩。

    机制转变：出版改革切中要害

    按照中央深化文化体制改革的要求，山西出版传媒集团于2009年年底将原可以保留事业编制的山西人民出版社、山西古籍出版社和山西画报社整体打包，16家事业单位全部转为企业。这一改革的力度之大，当时即走在了全国地方出版集团的前列。山西出版传媒集团也成为山西省率先全面完成转企任务的大型文化企业。

    转企改制首先要搞清“转”什么、怎么“转”。对此，山西出版传媒集团制定了“三步走”的改革路线图，即转企改制、股份制改造和融资上市。之所以分步走，是因为这三步的每个环节都是下一步的基础，前一步的工作如果不到位，股改、上市就无从谈起。

    单位转企和身份转换属于体制方面的改革，是“转壳”，而思想观念、经营方式、管理模式的转变属于内部机制转换，是“转核”。只有“壳”和“核”一起转，体制机制同步改革，出版企业才能真正建立起现代企业制度，才能真正成为市场主体。

    “如果说前期的改革我们重点完成了出版单位的企业注册、建立董事会、完善法人治理结构、人员身份转换等体制改革任务，那么进入后改制阶段，我们必须将改革的重心转移到与体制相配套的内部管理机制的创建上来，而不是仅仅挂个企业的牌子。”集团董事长齐峰的话，显示了以褪去行政色彩为主要目标的改革思路与决心。

    分类管理：管理创新敢为人先

    2010年，山西出版集团打破以往管理模式，在全国出版行业率先探索成员单位分类管理制度。集团以各成员单位上年度所经营和所占用的国有经营资产、上年度销售收入、利润总额、净利润以及自主产品销售规模、自主产品利润规模等指标为主要依据，按不同权重比率计算分值，按所得总分从高到低排序，依序分作若干等级进行区别管理。处于级别较高的一级子公司，所得到集团母公司的授权较多。

    据总经理王宇鸿介绍，试行分类管理，目的就是要加大对优秀经营单位的扶持力度，同时加大对发展效益显著的成员单位的奖励力度，鼓励其在短期内快速做强，以带动集团整体产业的发展。     如果说分类管理收到了实效，那么最大的成果在于彻底转变了经营单位管理者的思想观念，刺激了内部竞争，激发了整体活力。在集团整体发展中处于相对弱势地位的北岳文艺出版社，2010年在市场开拓上表现不俗，《世界名诗珍藏》、《名将粟裕珍闻录》等图书全国畅销，一举改变了持续亏损的历史面貌。
该社社长王灵善对此深有感触：“分类管理推行后，集团不再平均分配资源，而是根据企业对应的等级进行资源分配。这迫使我们转而注重如何依靠自身的力量去挖掘资源和有效利用资源，这无形中让我们找到了生存发展的路子。”

    被列为集团A类企业的山西教育出版社，2010年销售码洋达6亿元，创历史最高水平。即将领到考核兑现奖励的教育社员工，无不满怀自豪与喜悦。该社“走出去”编辑室主任杨文欣慰地说：“转企后，第一感觉是越来越忙了。但看到忙中的收获，还是觉得忙点儿好。正所谓‘忙并快乐着’。”目前，集团内部创先争优蔚然成风，尤其是那些被评为C级和D级的企业，铆足了劲要更上一层楼。不进则退、慢进亦退的观念深入人心。

    战略营销：出版品牌亮点频现

    出版业发展到今天，企业的实力与竞争力在更高层面上表现为专业化水平的强弱和渠道建设的优劣。走“专业化、特色化、品牌化”的产品建设道路，是绝大多数集团坚持的发展方向。而如何将这条路走实，山西出版传媒集团倾力打出“战略营销”这张牌。

    “我们必须将营销提升到整体战略层面，打破传统营销模式的职能疆界，整合企业内外所有资源，调动一切可能的积极因素，有机融入企业的整体竞争战略之中。由此来保证企业营销活动的有效性与可持续性。”齐峰这样阐释。

    调动一切有利的积极因素，自然蕴藉着眼睛向外抢占资源、借力发展的意义，这对于地处内陆，资源、人才、技术相对匮乏的山西出版，无疑是快速做强的现实选择。2007年，山西出版传媒集团北京出版公司成立。自2008年开始，山西人民出版社在系统内率先探索开放式办社的经营模式，同北京几家优秀文化公司在资源和发行方面的合作，2010年取得显著成绩。希望出版社与辽宁龙图文化公司联营组建的希望东北出版中心2010年挂牌，当年即创出3000万元的出版规模。外向优质资源与自身特色资源的互补、外围发行优势与自身成熟渠道的联手，使山西出版传媒集团在品牌建设方面实现了稳扎稳打，原创产品与畅销品种猛增。

    2010年，《与农村党员谈心》、《中国话剧艺术通史》、《中国著名儿童文学作家评传》丛书、《构筑和谐》4种精品图书和两篇论文，荣获第三届中华优秀出版物奖和优秀论文奖，获奖数量创历史新高。众多优秀图书登上各类图书销售排行榜。《公司的力量》上市6个月，单本发行量突破25万册。《中间地带的革命》获国家图书馆“文津奖”。《傅山书法全集》、《讲给孩子》系列、《历史：何以至此》、《赵俪生高昭一夫妇回忆录》等图书被列为全国优秀畅销书。集团在社科文史、少儿、教育类细分市场方面已经进入全国前列，在晋商文化、旅游系列、外语类、中医武术类、围棋类、书法美术类等出版领域初步形成了强势板块。

    产业升级：出版转型方兴未艾     2010年8月，山西新华物流中心建成并投入使用。作为山西出版传媒集团改造传统产业的重点工程之一，集团早在成立之初即对全省信息化物流平台建设作出了具体规划，以改变资源分散、成本趋高的发行状况。物流中心的运营，可实现年流转图书音像制品30万种，年流转包件370万件，年经营规模达30亿元，成为覆盖全省乃至辐射周边省区的现代化出版物仓储和集散中心。
“中心的建成，为推进全省出版物市场产品连锁经营奠定了基础。”山西新华书店集团董事长田文生说。据介绍，目前，连锁公司信息平台搭建基本完成，公司网站已经开通，自动化生产线已开始投入运行。按照转型发展思路，集团现代化印制平台——山西新华印业园区正在紧张施工，“绿色出版”理念将在这里投入试验。现代编辑出版平台——数字出版大厦也已完成立项，今年开工建设。

    “转型不仅仅是用高新技术改造基础设施，更在于运用高科技打造出具有自主知识产权的出版物产品。”对于出版转型，齐峰有着清晰的认识。2010年，围绕科学技术的应用与出版业务的提升，集团确立了数字出版五大工程。目前，数字出版中试基地已在集团所属山西春秋电子音像出版社落成，近万种晋版图书被纳入数字出版数据库，新课程杂志社与山西春秋电子音像出版社合作开发的《新课程多媒体教学课件》是目前市场上科目最全、版本最多的中小学教学课件，以《山西画报》为基础资源的图片新闻网和图片数据中心正在建设之中。

    “‘十二五’期间，集团将以转变发展方式为主线，朝着双百亿元方向努力……站在新的起点，集团的未来，鸿猷赫赫，前途似锦。”齐峰在2011的新年致辞中道出了这样的心声。