芳菲都歇:策略管理复习纲要单元一

策略管理复习纲要单元一、策略管理概要

1、 制定策略的方法 ⑴ 程序趋向 SWOT 方法，即优势、劣势、机会、威胁分析 ⑵ 构面取向 ① 营运范畴——产品市场、产品组合（价值链：营销、生产与作业、研发、制造、人力资源） ② 核心资源——资产（有形、无形）、能力（组织、个人） ③ 事业网络——上游、下游、政府、股东、银行 ⑶类型取向 ① 产品发展战略 ② 多角化发展战略 ⑷逻辑取向

2、 策略管理达到的目标 ⑴推动经营 ⑵建立优势 ⑶推动资源投入——人力、财力 ⑷界定生存利基 ① 企业选择策略的考虑——产业结构、企业在产业中的地位 ② 分析产业结构——五力：行业竞争程度、潜在的竞争者、顾客的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁 ③ 企业的优势来自——低成本、差异化、集中化。 ④ 建立优势考虑：①研发、引进②留意顾客的行为及需求（顾客群分析）③留意 新客户、新的生产方式、技术④压低上游成本⑤注意政府的法令 ⑤ 保持优势的因素——特殊资源拥有比较长久、优势较多、持续改善自我提升。 ⑥ 国家的优势所在

3、 策略管理的过程 ⑴建立策略管理的团队 ⑵进行内外部环境分析——外部：政治、法律、社会、文化、经济、技术 ⑶制定策略 ⑷策略的执行 ⑸策略的评估与控制 ⑹回馈

单元二、策略管理者与管理决策

1、 策略管理者的基本技能：专业技能（基层）、人际技能（中层）、概念技能（高层）2、 对企业策略管理者的要求：1、把主要精力花在策略管理上；应付和解决影响企业运作以及生存的重大问题；2、分析和注意环境的变化，拟定能反映目前和未来趋势的经营 方针与策略；3、建立快速、健全的资讯系统，以收集企业内外的资料，尤其是钱是企 业在执行策略是反映的进度指标和环境的变化的资料，收集后彻底分析，然后决策；4、 在规划过程总把精力主要放在拟定和沟通上；5、作为企业内外部沟通和解析策略的主要负责人。3、 企业策略管理的特征： 1、 具有富有魅力的领导：1、自信；2、远大的目光；3、沟通远大目标的能力；4、 对理想和目标的坚信；5、被认为是改革或革新的代表和先锋；6、智慧、冷静的 分析能力与政治家手腕集于一身。 2、 消息灵通 3、 分析关键问题 4、分析偏差原因：1、表象原因；2、相关原因（行业竞争程度、潜在的竞争者的威胁、顾客的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁） 5、 掌握企业内部运作：如何用人、如何降低阻力。 6、 坚持基本方向与目标。4、 策略管理者在企业中的角色：1、人际角色；2、资讯角色；3、决策角色；4、有效领导 的角色；5、负责策略管理的角色。5、 策略管理者的风格（建立和加强领导与部属的人际关系；讨论并制定部署执行任务的细则）：1、关系导向风格、2、任务导向风格；3、全方位导向风格；4、分工导向风格。6、权变理论；因时因地、环境转变了，解决的方法也因此改变，权变因素是指足以影响管 理方法的环境因素。7、 策略管理者的社会责任：关心利益团体的利益，如股东（经济上有贡献）、顾客（提供 有价值的产品或服务） 、员工、政府、供应商、债权人、竞争者、特殊团体（如环保团 体）、参与社会活动8、决策模式：1、满意模式；2、偏爱模式；3、直觉模式。9、 管理者的决策能力：1、分析重要性的能力；2、解决重大问题的能力；3、反省能力；4、积累经验的能力；5、客观计量的能力。10、 企业生存的策略：1、以多取胜；2、以精取胜。11、企业增强生命力的方法：1、共生；2、共食；3、寄生；4、拟态。12、企业与环境的关系：1、环境是企业生存的主要因素；2、环境是动态的，企业因而要不断改变；3、企业策略是因为环境改变而制定的，目的是为了适应环境；4、个别企业的力量在大，也不能扭转环境的变迁。单元三、企业的环境分析1、 分析外部环境的方法（五力）： ⑴同行业的竞争程度——策略群组：产业环境、销售策略、市场目标、技术条件。——市场信号：事先发布、事后发布、故布疑云、从战术看目的、最初的态度、偏离过去的目标、偏离产业的先例、声东击西、战斗品牌、私下的反托拉斯法。 ⑵新进入者的威胁；建立壁垒——规模经济、产品差异、资本实力、转移成本、销售网络控制、成本劣势、政府政策 ⑶供应商的议价能力； ⑷顾客的议价能力； ⑸替代品产品的可取代程度；2、 企业的生命周期 ⑴胚胎期（导入期） ⑵成长期 ⑶消退期 ⑷成熟期 ⑸衰退期3、 国内的竞争环境 ⑴生产因素 ⑵顾客购买力、品质要求 ⑶相关及支援产业的国际竞争力 ⑷国内企业的策略、结构、同业竞争。4、 企业的功能 提高利润 减少成本5、 价值链 生产 销售 人力资源 财务和会计6、 企业失败的原因 组织惯性既定策略的得制肘 先天不足7、 企业成功的原因 效率 品质 创新 顾客回应8、取得独特优势的效果 取得高利润 建立进入壁垒，提高模仿难度9、 企业建立优势的一般战略 低成本 差异化单元四、企业的外部环境分析环境包括：1、 总体环境因素 经济因素：利率、国民生产总值、汇率、失业率、工资水平、价格、通货膨胀率、经济 增长率、民间消费增加。 社会文化：人口年龄、分布、改变趋势、生活形态改变、消费者品味、价值观的改变、人民生活方式的变更、家庭结构、人口出生率和增长率、城市区域 技术：新发明、技术改良、创新（满足顾客、经济效益、合乎环境） 政治法律：政府法规、税率、环境政策、税制、公平交易法、贸易管制、对外资的态度、对经济干预度、劳工法、政治稳定性2、 任务环境因素（五力） 竞争者 市场顾客 供应商 利益团体如工会 与企业直接有关的政府单位3、 环境分析法： 邓肯模型——单纯、复杂，静态、动态——确定性与不确定性——保持确定性的方法： 确定核心技术、保持额外资源、保持运作弹性。 SWOT 法4、 企业面对的市场模型 独占市场 寡头市场 自由市场5、 提高竞争力的切入点： 从消费者最注重因素入手 从市场变化入手 从创新入手 从引导入手6、 市场预测的方式 计量方式 调查方式 主观判断方式单元五、企业内部环境分析1、企业内部环境营运因素（价值链、五方面做功夫） ⑴营销功能： ①市场研究 a 市场环境的变动趋向； b 市场上的机会和威胁； c 消费者的行为模式。 ②行销策略 a 市场区隔化，更具消费者的特性，将目标市场细分为不同的区间，并且针 对市场的共同性作调整、配合； b 市场定位，产品的定位是研究消费者对产品的需要、喜好、设计、品质、价钱，找出产品的理想定位； c 市场进入； Ⅰ市场还未成熟，尚有发展潜力之时，企业可采用强化行销方式：一市场渗透，力争潜在顾客，应付竞争，扩大业务范围； 二市场发展，企业扩展经营范围； 三产品发展，推出新产品，强化顾客意象，维持市场占有率。 Ⅱ市场已经逐渐成熟，但仍有空间发展， 企业可采用整合行销方式； 一向后整合 二向前整合 三水平整合 Ⅲ市场已达到成熟和饱和的阶段，企业则可采用多角化的行销方式 d 产品的生命周期：⑴胚胎期（导入期） ⑵成长期 ⑶消退期 ⑷成熟期 ⑸衰退期 ③拟定行销组合：根据企业目标、目标市场的特性，外在环境的限制，竞争对手的行销组合，确定 4P产品、定价、促销、分配 ⑶人力资源（人力资源计划、培训、薪酬管理） ⑷生产与作业（以最少的投入，产出最大为目标） 人力使用效率； 生产系统的两种导向：产品导向、程序导向； 品质管理系统 存货控制（物资管理） ⑸财务与会计（确保企业在任何时候均有足够的财物资源；确保企业的财物资源运用得 当，取得最佳汇报） 财务控制，预算是最重要的控制工具；各种财务比率，如流动比率、杠杆比率、活动性比率、收益性比率等是评估企业 财务状况得很有效工具，其中的投资报酬率是企业投资最关心的一个比率。 ⑹研发功能 新产品开发； 生产或作业技术的改良；2、 企业组织结构的类别简单结构 功能结构 事业单位结构 矩阵式结构 混合式结构3、 企业的文化特质 雇员认同 对团队的强调 对人的重视单位协调 正规化的控制 容忍风险 奖励准则 容忍冲突 对结果重视 对开放系统的重视4、 分析方法 优势（较竞争对手优胜的营运因素，在价值链的五方面同时达到四个目标）——1、品 质、2、效率（规模经济、范畴经济共享）、3、创新、4、良好的顾客回应。 隐忧（较竞争对手要差的营运因素）——策略惯性、先前的承诺、因为成功、管理混乱、单元六、企业策略的制定1 企业要在增值链的五个方面达到四个目标的方法： 1、 企业要在每一环节，如原料采购、制造、推广、服务上减少成本开支，衣领总成本 可以抵御竞争对手；另一方面，企业也要尽力创造差异化效应； 2、 企业要注意品质的提高与稳定性，提高品质也不能让效率下降； 3、 通过规模经济、学习效果、经验曲线帮助企业提高效率； 4、 行销以减低顾客的背离率为主； 5、 在物资管理中，有效降低采购成本是重要的一环， 6、 研究新产品的开发历来重要； 7、 人力资源的有效提高； 8、 不要忽略全面质量管理； 9、 创新是企业拥有竞争优势的关键所在； 10、 良好的顾客回应。2、破碎性产业取得竞争优势的方法：1、连锁、2、特许加盟、3、水平合并。4、 胚胎和成长性产业取得竞争优势的方法：1、独立发展和推广方法创新；2、合资用创新 手法推广新产品；3、授权。5、 成熟阶段产业取得竞争优势的方法：1、产品多样化；2、降价；3、保持果生产能；手 段：1、发出价格信号；2、价格领导；3、利用非价格手段：市场渗透、产品发展、市 场发展、产品多样化。6、 衰退阶段产业取得竞争优势的方法：1、领导策略；2、利基策略；3、收割策略；4、放弃策略。7、 国际竞争的四种策略：1、国际策略；2、多国本土化策略；3、全球化化策略；4、跨国策略。加入市场的模式：出口、授权、加盟、合资、独立子公司。8、 垂直整合的好处：1、建立加入市场的障碍；2、提升对专用投资的效率；3、保护产品 的品质；4、升高生产程序的整体效率。坏处：1、成本劣势；2、科技进步后所造成的 劣；3、需求不可预测之时的劣势。策略联盟是解决上上问题的好方法。9、 多角化的好处是分散风险，利用剩余资源创造更多价值，多角化有两种；1、相关多角 化；非相关多角化。多角化通过三种方式创造：1、购并；2、竞争能力的转移；3、范 畴经济。坏处：浪费资源；官僚成本；事业单位数量增加；协调难度大。10、 新兴产业的特征：技术不部确定；策略不确定；初期成本高而又急速下降；但自由 度大，企业可以把握时机，在竞争中取得有利地位。11、 成熟产业的策略：1、应付降低成本压力，合理进行产品组合；2、令产品有新意， 刺激新需求；3、贴身服务，留住旧顾客；4、低价收购合并；5、选择好的客户；6、因应市场变化而改动；7、扩展海外市场；8、能伸能缩，保持弹性。容易犯的错误：1、 自我认知失误，策略偏差；2、卡在中间，定位模糊；3、盲目投资，效益不佳；4、急 功近利，市场占有率下降；5、回避价格战的威胁；6、缺乏变革心态；7、过度热衷开发新产品，不积极改良已有产品的品质；8、以高品质为借口，忽略竞争者的降价和推 广活动；9、产能过剩。12、 各种层次的策略重点：1、企业层次：多角化、垂直整合。2、全球层次：国际化策 略；多国本土化策略；全球化策略；跨国策略。3、事业层次：集中化策略、差异化策 略、成本领导策略、成本领导和差异化。4、功能层次；效率、品质、顾客回应、创新。13、 企业使命（具有挑战性，能激励员工）包含的内容：1、目标顾客及需求；2、近期 目标和终极目标（成效可以测量、具有挑战性、有完成时间、与执行人员的奖励挂钩） ； 3、价值观和信守的哲学；14、 运用机会、威胁的纵坐标和隐忧、优势的横坐标，分析企业面临的形势，单位一应该结束：单位二小心保持优势，如威胁太大，撤退、保留资源；单位三大力发展；单位 四，综合分析。15、 运用事业成长率（企业前景）的纵坐标和市场占有率（企业地位）的横坐标（BCG 矩阵） ，分析明星事业、问题事业、金牛事业、衰狗事业的市场选择16、企业策略的组合：1、成长策略——发展新产品、占领新市场、购并、策略联盟；2、 稳定的策略——维持现状、谨慎行事、暂停的策略、目前利润策略；3、紧缩的策略— —重建策略、撤资策略、清盘策略、附庸公司策略；4、综合策略——不同时间采取不 同策略。单元七、企业策略与内外部环境的配合和弹性1、 建立弹性的内部方法： 1、 权变策划 1、最有可能出现的环境；2、最乐观的环境；3、最悲观的环境（注意 考虑企业变革的阻力，包括来自个人和企业，解决方法——教育沟通、参与介入、磋商、操纵或选举来减低阻力） 。 2、 内部组织策划 1、管理与结构因素（加强员工的培训、使其能承担不同的任务； 2、财务因素（减低负债比率、流动资产与流动负债比率） ；3、发展因素（增加研发人员人数，新产品开发速度