夏侯婴家族:企业危机管理不是形象工程

　　这段时间，双汇集团可是大出风头，一是双汇集团的“瘦肉精”事件，此事让全国震惊。二是近期的《新京报》报道，双汇瘦肉精万人道歉大会被指系公关公司策划。

　　从商业的角度说，公关管理作为公司管理体系中的组成部分，不足为奇，只是我们国人对公关公司这一职能定位还是个陌生的概念，加上双汇公司的这一次危机公关策划，实在是有些大失水准。

　　近年来，关于企业危机公关的新闻和话题是屡见不鲜，《中国公共关系业2010年度调查报告》显示，2010年公共关系行业年营业额估测210亿元，比上年增长约25%。其中，网络公关、事件营销、危机公关等成为2010年度增长最快业务。中国国际公共关系协会发布的调查报告也显示，危机公关已成为份额增长最快业务。企业开始重视与公众之间的沟通，重视对公众关切的及时回应，这是一种进步。实践证明，公关运用得当，可减轻危机给地方和企业带来的声誉损害。

　　从大的说公关关系营销不是短暂的炒作行为，它主要是借助新闻媒体及社会责任行为，全面系统地向社会传播品牌积极，健康的信息，赢得信任和购买，提升品牌的忠诚度和归属感。在公共关系营销中危机公关只是其中一个环节，然而，中国危机公关管理是具有中国特色的，面对公关危机的处理，一些企业并没有积极应对体现出大家风范，而是遮遮掩掩欲盖弥彰，甚至还把它加工放大，做成了形象工程，既花哨也不实用，完全违背了危机公关营销的初衷。

　　我们必须承认一个营销转型的时代已经来临，市场环境和营销思维都不可避免的发生了改变，公关危机持续不断，危机公关管理已成为现阶段企业要面临的重大课题。这不是谁对谁错的问题，而是一个现代化公司管理体系构建的必然过程。对于公共关系营销的运用，我们众多企业做得不够好，危机公关意识还是处于初级阶段。

　　通过双汇公关事件，我们企业有必要要更深层次的好好了解这种能影响消费者认知和营销方式，虽说现在国内肯定有不少重量级企业都与公关公司进行过合作和联盟，但从以往的众多危机案例中，我们的企业危机公关并不是很成功，这里面主要有几个原因;一方面目前国内公关公司正处于发展定位的摆放期，目前国家没有任何相关法律规范这类行为。2010年中国国际公共关系协会就在行业内发布《网络公关服务规范》，明确了业务的流程、收费及道德准则，但是并不具血有法律效力，我国亟待一部相关法律，约束网络公关活动。如2010年10月19日，新浪微博传出消息，称曾引起轩然大波的“圣元奶粉致儿童性早熟事件”，正是蒙牛集团联合其公关公司北京博思智奇公关顾问有限公司，为打击竞争对手策划出来的。

　　一方面国内企业面对危机处理方式的不正确，没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即处事简单，公关手段自然是不会高明的。“打工皇帝‘职业经理人唐骏先生曾经说过：做事，做人，偶尔做做秀。他只是指的是作为一个职业经理人的处世方式，其实用于企业上，也是很适合的。唐骏先生是把做人做事放在前面。而我们企业往往忽略，把作秀放在前面，在危机公关时，作秀可不是一个很严肃的行为，如今双汇连一个致歉大会，都做得轰轰烈烈，让全国人民都知道。人民日报评论说，出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关，危机公关转化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。

　　另一方面就是企业责任意识的淡薄。靠取巧，投机或是明知有害而故意为之，或迷信“上下打点”，“捂盖子”，花钱“删帖子”就能让危机不了了知的企业不在少数。记得在震惊中国的三鹿三聚氰胺危机中，温家宝总理告诫中国企业家：“企业家的身上应该流着道德的血液。”当企业身上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其危机管理的策略再高明，也难以挽回民心。

　　危机与商机向来是并存的，企业总要在不断“择机”中发展，抬头看天，低头看路，企业良性发展产品只是一个因素，最终保障的还是管理体系结构的完善，做好危机公关管理必须要做好以下两个方面：

　　一方面是建立预警机制

　　危机管理的核心是预防，而不是即兴的表演秀。

　　建立完善的危机公关体系已经成为企业品牌管理过程非常重要的一环，在产品严重同质化的时代，产品问题反而越来越多了呢?透视本质根源就是企业抗风险管理能力太差。用一个形象的比喻：它就像现代空军国防最重要的一个环节??空军预警机，现代战争中，没有预警机的大规模空战是无法想象的，各国空军力量一致认为，预警机已成为未为空军战斗力提升的倍增器。这是战争发展的必然需要，同样，在企业规模经营之中，自我提升和市场风险预警与战争致胜是一个道理。

　　预警机制，是随着企业动态发展的，始终贯穿于公司管理休系之中，是企业需要自身不断修正、完善的。现实中，公司忙着建网布局，力求不断的刺激公司的上进心，追求利润的最大化。缺乏预警机制的企业盲目的追求横向发展(表面)，而忽略纵向发展(内在)，无瑕太多顾忌发展方向是否在既定的经营战略轨迹上，若没有健全企业管理的预警机制，从内部规范经营，否则这一种“病毒发酵”现象是不会改变的。

　　当危机征兆逐渐凸显，企业采取恰当的预警措施，消除了潜在危机或减少了危机带来的损失。只有企业高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，才能防止出现恶性的消费维权事件。就事论事，这次日本地震带来的核辐射肯定会给与日本和业务往来的中国企业带来重大的影响，特别是在进口食品、精工企业，农产品等方面，甚至于只是与日本有关联的公司都要做好应急危机公关的准备。

　　没有建全预警系统，再成功的危机公关也是被动的。

　　另一方面做好应对处理

　　在危机面前，即不挑头，也不误事，企业要有方法积极去应对。

　　1、摆明企业态度

　　处理危机最好的处理方式是企业必须正视自己存在问题，大胆地站出来去面对现在发生的这场危机。如何转危为安，坏事变成好事，诚信是企业的根本，是企业长久发展的基础，必须谨守。

　　如2010年9月食用油公司金浩茶油终于为一个隐瞒了5个月的消息作出道歉，金浩茶油的致歉，可以说是被逼出来的。金浩茶油被查出含有致癌物质超标6倍”的消息在网上广泛流传时，金浩公司的第一反应却是矢口否认，后来实在瞒不住了才改口承认并道歉。而此时距消息传出已过了11天--金浩公司失去了与消费者坦诚沟通的最佳时机，也丧失了公众的信任。对曾高调表示要在2012年上市的金浩茶油来说，“超标门”事件的影响无疑是给其上市之路增添了很大的变数。

　　2、沟通信息公开

　　危机事件的处理需要真诚积极的沟通，企业在发生危机事件后更应该考虑到用户的情感和利益，而不是为了一时的竞争而损害用户的感情。对公众进行信息公开、对有关疑问进行疏导，并借助权威信息改变舆论的策略;以真诚的态度向公众道歉而化解舆论。

　　如2007年深圳诺基亚手机电池爆炸事件中，诺基亚是怎么做的?“诺基亚宣布在全球市场主动召回了4600万块可能存在问题的手机电池，避免了有关意外事件的再次发生”;“在发布电池召回消息的同时，诺基亚借助各大权威媒体，对这次电池召回所涉及的所的机型进行了详细说明，并就召回电池的识别，进行了详细的文字说明与图示”、“这无疑方便了广大用户对手机电池的识别，最大可能的提高了电池回收的效率。”

　　3、积极行动

　　说得再好，也不如马上行动，在“激素门”事件发生后，圣元以最快的速度成立危机公关工作小组，采取了一系列的危机公关手段，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前，表现得比较积极和主动，在一定程度上，圣元的危机公关手段在引导舆论、控制危机进一步发展方面有明显的作用。从“激素门”事发到圣元企业公开澄清事件，前后仅十天左右，此次圣元事件被及时澄清，具有一定的意义。

　　4、权威背书

　　2009年2月2日，国家质检总局指出蒙牛特仑苏牛奶违法添加了安全性尚不明确的OMP，并责令蒙牛禁止这一添加行为。蒙牛在进行危机应对时坚持“速度第一”原则，在迅速回应的同时，也与有关上级主管部门进行积极沟通，以期获得第三方的权威证实。借助媒体力量以真诚沟通的形式，特仑苏OMP的安全性得到了多方的权威证实，向广大消费者做出恰当的安全声明以消除其安全顾虑。至此事件得到平息，产品销售得到恢复。

　　5、环境引导助势

　　在达能娃哈哈事件中，娃哈哈就充分使用公众舆论，调动民族情绪，从外资企业恶性并购、中国本土品牌危机的角度，为娃哈哈呐喊，在网络调查的数据显示，有近90%的网民认为达能收购目的是为了垄断中国饮料行业。显然宗庆后及娃哈哈集团通过本土品牌危机的公关诉求，使得达能收购娃哈哈的并购最终失败。

　　近悉，《重庆晚报》报道：因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品重新上架。为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。

　　看来，双汇的危机公关管理任重而道远啊。