火影之究极下忍txt全集:企业管理的硬道理

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 18:05:51
 企业管理的硬道理作者:洪鸿
  1.把复杂的事情简单化  世间万物,本就简单。就像驾驶汽车是个复杂的事一样,这不仅是汽车的复杂,更体现在驾驶汽车的时候所需要掌握的技能以及应变不确定的外部复杂环境。但万变不离其宗,驾驶汽车最重要的一件事情是方向,如果方向盘把错了,什么都是无效的。  有个故事说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动,题目是:在一个充气不足的热气球上,载着三位关系世界兴亡命运的科学家。  第一位是环保专家,他的研究可拯救无数人们,免于因环境污染而面临死亡的厄运时刻。  第二位是核子专家,他有能力可防止全球性的核子战争,使地球免于遭受灭亡的绝境。  第三位是粮食专家,他能在不毛之地,运用专业知识成功地种植食物,使几千万人脱离饥荒而亡的命运。热气球即将坠毁,如果丢出一个人以减轻载重,可以使另外的两人得以存活,请问该丢下哪一位科学家?问题刊出之后,因为奖金数额庞大,信件像雪片一样飞来。在这些信中,每个人都绞尽脑汁,甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。出乎意料,最后的结果。巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是:将最胖的那位科学家丢出去。  其实事物本源是很简单的,但人们往往把他们复杂化了。  无论是在工作中,还是在生活中,都要能够对系统的把握有一个清晰的思路,思路决定出路。本质上说就是必须具备善于将复杂问题简单化的能力,一针见血地捕捉问题实质的能力。“当局者迷,旁观者清”。在繁忙的企业日常运营中,公司高层管理人员可能会缺乏从具体事务中脱身而出,考虑全局观点的能力,考虑问题都是从自身位置出发,容易导致就问题论问题,而无法跳出问题看问题,想不出更好的解决问题的方法。其实只要管理者能站在企业整体发展的角度出发,需要解决的问题都并不复杂,但是这些本身简单的问题却被人为地复杂化了,以致到最后找不到方向,越搞越乱,谁也解决不了。  世间之道,本就简单。人类社会数百年来的生活方式虽然发生了巨大的变化,就比如马车变成了汽车。但人类生存发展的规律仍然不变。世间万物,本就简单。就像驾驶汽车一样,这是个复杂的事物,不仅仅是汽车的复杂,更体现在驾驶汽车的时候所需要掌握的技能以及应变不确定的外部复杂环境的影响。但万变不离其宗,驾驶汽车最重要的一件事情是方向。如果方向盘把错了,什么都是无效的。  管理之道,同样如此。尽管管理理论、管理模式仁者见仁、智者见智,各种理论认识铺天盖地。然而,管理应当把握的几件事情还是一样没有改变。  管理最重要的也是方向,一个企业如果失去了对方向的判断,那么决策失误将导致企业的停滞不前、倒退甚至破产关闭。所以我们说,企业管理复杂现象中,只有方向把握准了,才能做正确的事情。管理要讲战略,战略所讨论的问题就是找对正确的方向,走正确的路。一个领导人要带领一个团队去谋求事业,首先要解决目标问题,既有长远追求,又有短期目标。如战略决策的时候,就不能把所有的问题考虑得太复杂。因为战略首先是宏观的,其次才是微观的。  大多数企业决策者都是完美主义者,在战略规划的咨询项目里,有的企业把握方向的能力很差,一个问题甚至能延伸出很多问题,自己给自己制造不必要的麻烦。因此把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力,这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性,而是要做到“在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人”。  少数企业能享受安逸与足够的准备来进行经营。谁都想放缓行动的脚步,有足够的现金流动,有稳固的基础,有适合的人才,有足够的竞争力之后再放开手搏一场,可惜这是不现实的。只要你选择进入市场,那么决定你脚步的不是你自己,而是市场、客户与竞争对手,而且资源永远都是有限的,人才总是有限的,时间总是不够的,企业的发展永无宁日可言,任何希望通过战略规划体系的严密构建来达到成功的观点都不太现实。对于企业来说,决定方向是至关重要的,因此要迅速,要简单化,要大胆,也要有野心。但是美好的愿望必须靠严谨理性的执行体系来支撑,这就需要在把复杂问题简单化之后,把简单问题复杂化,体现微观的执行能力。  微观不是不重要,复杂化不是不重要,只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。管理之道,其本质就在于如何化繁为简,也就是我们所说的“度”。要将复杂问题简单化,简单问题复杂化,看似自相矛盾,实际上是协调统一。宏观问题简单化,微观问题体系化,这是一种企业成熟之美,也是中国大部分企业所追求的境界。
  2.观念决定成败  10年以后,我们希望GE公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有企业精神的企业,成为举世无双的第一流公司。我们要使GE公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司,使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位,这样做,我们首先必须改变固有的观念!  任何一场企业革命,都是从思想或观念的变革开始的。观念是企业发展的重要因素之一,管理者的任务就是把新的观念灌输给员工。一家经营不错的企业可能会因为一种陈旧的观念导致衰败;而一种创新的思维模式,往往可使一家濒临破产的企业起死回生。企业的管理者应该主动进行观念创新,以适应变化迅速的外部环境。企业要推行全新的战略,必须不断地更新旧观念,树立新意识,即使企业状况良好,不需要马上进行变革,也应改善原有的旧观念以适应不断变化的环境。  GE公司总裁杰克·韦尔奇,之所以能戴上“20世纪最优秀的公司领导”桂冠,在于其对管理观念的不断突破。1981年4月1日,杰克·韦尔奇走马上任,成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁。这时的他,感觉自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如像其他总裁一样,他一定会决定不去摇撼这条船,然而,生性好斗型的韦尔奇顽强的天性告诉他,要想在变化如此迅速的环境中生存下来,通用电气需要一种新的观念,一种新的策略。  于是,46岁的韦尔奇在GE公司这家百年工业巨人内发动了一场观念革命,改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。  当月,韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说:“10年以后,我们希望GE公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有创新精神的企业,成为举世无双的第一流公司。我们要使GE公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司,使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。这样做,我们首先必须改变固有的观念。”  韦尔奇认为,要想改变GE公司属下的松散杂乱的企业,最基本的任务就是大大提高公司中的股票价格,为了提高股票价格,韦尔奇不得不改变公司的不良形象。为了增加信誉,建立了一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。  针对于此,韦尔奇提出了著名的“第一名,第二名”观念。他预言说,美国企业界在20世纪80年代的主要敌人是通货膨胀,它将导致全球性的增长。这将意味着,在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存的余地,为此,一个企业必须发现并参与真正能产生增长的工业门类,并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名,只有这样,才能在这种增长缓慢的环境中获胜。争做第一、第二名不只是一个目标,而且是一个要求,这种主导思想会使一系列这样的企业,成为全球企业界独一无二的组合。  韦尔奇还坚持说,这个第一名、第二名观念的转变只有在GE公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出,以及发挥人的因素”。  这将是一场观念革命,这场观念革命需要克服一种传统,那就是GE公司将下属企业看作孩子,即使它们管理失败,母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。GE公司大家庭内部的新标准将是工作成效。如果没有达到第一名或第二名,公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的员工失业,但韦尔奇认定,这个大规模的手术对公司是有益处的。这样可以使公司赚取尽可能多的利润。  90年代初,韦尔奇实现了他的目标。GE公司成为全球最强大的公司,市场价值总额达到了1570亿美元,1996年公司利润为74亿美元,成为美国最赚钱的公司。此时的韦尔奇并未固步自封,他的目的是将通用电气建成产值达到700亿美元的世界上仅有的超霸公司。  不创新,则死亡:观念的落后是最大的落后。因为,观念决定行动,思路决定出路。观念创新是一个企业的核心,自我否定的过程,要超越固有的思维模式,打破旧的利益分配模式,企业的管理者应该主动进行观念创新,以便应付迅速变化的市场环境.
  3.管得少就是管得好  一位全球500强的企业总裁一天闲来无事走进公司,公司职员这样问他:“这里没什么事儿,您怎么来了?”那位老板笑了一下说:“对啊,没事我先走了。”说完后转身走了。兵随将转,天下无不可用之人,作为企业领导,你的任务不是去发现人才,管理人才,而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度。“管得少就是管得好”是著名管理大师杰克·韦尔奇说的一句经典名言。  许多管理者习惯于相信自己,放心不下他人,经常不礼貌地干预下属的工作过程,这可能是管理者的通病。但问题是:如果上司喜欢从头管到尾,从大管到小,越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼;同时,部下也会因为来自管理者的压力,越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,失去他们最为宝贵的主动性和创造性。时间一长,企业就会缺乏生机。  杰克·韦尔奇有句经典名言:“管得少就是管得好。”他的这一观点被苏州工业园区得到了充分印证。他们实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后编制实行了45项新的管理办法和实施细则,什么可行,什么不可行,那类问题该怎么做,都规定得非常详细和明确。“授权管理办法”实施后,人们发现,需要有关领导亲自过问的事情越来越少了,但是按规则制度办事的良好环境和氛围正在园区内逐渐形成。由此,不但一些项目审批、海关物流、外事管理等在外地人的眼里异常复杂的问题变得十分简单而有效,而且园区主要经济指标连续8年保持年均50%左右的增长速度。2002年,园区的GDP达到了252亿元,财政收入32亿元,而全区却仅有180人吃财政饭,并且没有一名公务员在经济上犯错误。  可见,管得少并非说明管理的作用被弱化了,恰恰相反,由于在管理上变“人”治为“法”治了,真正让制度办法说了算,管理的作用被大大强化了。联想现实生活中的一些企业,管理的新方法不少,今天引进这种先进的管理办法,明天学习那种成功的宝贵经验,制度措施多得数不胜数,管理人员忙得无以复加,可是最后呢,企业还是在生存的边缘上苦苦挣扎,究其原因,正是由于企业管得过多造成的。因为管得过多,一些管理者终日疲于奔命,没有精力去抓各项制度、办法、措施的落实,因而很难取得工作实效;因为管得过多,极大地挫伤了员工的积极性和创造性,致使企业缺乏经营活力,失去发展动力;因为管得过多,造成工作顾此失彼,漏洞百出,给不法分子以可乘之机,使企业的利益受到严重损害。  因此,中外许多优秀企业都很注重培养员工的守则意识,有的还引入了“大象理论”。意思是说:如果在大象小的时候,用一条细铁链将它绑在柱子上,使它无论怎么挣扎都无法挣脱,那么小象便会逐渐习惯链子,不再挣脱,并且直到它长成大象,可以轻而易举地挣脱链子时,也不去挣脱。如果一个企业想把这种训练大象的方法用在员工的守则教育上,不但不能够实现管理上的精简与高效,而且大大增高了管理成本,更实现不少管理成本最小化和经营效益最大化。因为守则意识一旦在员工的头脑中固化,即使在日常工作无人监管,员工也会像大象一样极少产生冲破和挣脱规则束缚的念头。这样不仅能实现管理上的精简与高效,而且可以促进管理成本最小化和经营效益最大化。  1999年世界管理大会上,专家们一致认为企业管理的最高境界是“没有管理的管理”,要逐渐实现这一目标,关键是要多在培养员工的自觉行为上下功夫。这就要求企业管理者制定:1.通过严格执法,强化规则意识,逐渐增强员工为满足个人工作及生活需要而坚守岗位职责的自觉性;2.通过目标激励,强化竞争意识,逐渐增强员工为顺利完成各项目标任务而参与竞争的工作压力和动力;3.通过简政放权,强化价值意识,逐渐增强员工为实现个人价值最大化及单位价值最大化而奋力拼搏的进取心;  4.通过人本管理,强化员工的主人翁意识,逐渐增强员工为报效企业而努力工作的责任感和事业心。管得少,之所以管得好,是因为各种制度、措施和办法真正发挥了主导作用。一个企业最好的控制方法就是来自人们的自制。坚持按规则办事,不断培养员工遵纪守则的自觉性,对于企业减轻管理压力,简化管理环节,实现管理到位,提高管理效能等至关重要。
  4.执行到底  管理学院培养了一大堆thinkers,他们可以当很好的幕僚人才,然而,要当高阶经理,仅是个thinker并不够,还要是能做事的doer。一个企业的成功,30%靠战略,50%靠执行力,其余的20%包含了机遇、环境等客观因素。执行力已经成为现在企业最大的黑洞。  把工作真正落到实处,或许是管理者感到头疼的事情。企业的成败关键在于执行。三分战略,七分执行。执行是什么?执行讲的是管理。企业从管人的角度可分两个层面,一是领导,二是管理。管理的定位是执行,是战略目标设定后如何做好。  要澄清的是,管理不是战略定位,但在现实中却常常错位,大人去挑小事,小人说大话。管理也不是宏观领导,不是抓全局的问题。准确地说,管理是一个日常基层和直接的行为,管理者和被管理者只有日常在一起,才能实施所谓的管理。高层领导和主管对于员工的日常行为是没有直接影响的,只有通过管理者——一线经理来产生影响。在目前这种知识经济、体验经济的环境下,组织结构越来越扁平化、资源基本向一线部署,组织关注的焦点应转向基层管理人员和一线经理。  执行力低下是企业管理中最大的黑洞,再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。上世纪90年代以后,发展速度很快的世界级企业,都是执行力好的企业。就连世界首富比尔盖茨也坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳同样认为:一个成功的企业和管理都应该具备三个基本特征,即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。由此可见,“执行力”在世界级大公司被看得有多重。每一个企业或产品的运作成功都需要经过艰苦卓绝的过程,即便如此,每年的淘汰率还是很高。这其中包括战略定位和战术整合等在内的宏观把握层面的营销力固然关键,但执行力更为重要。现在企业内有股浮躁风气,认为一个产品的成功是由于策划公司凭借创意和炒作托起来的。于是,对概念的追捧和对卖点的狂热形成了市场运作中的泡沫,表面上看似轰轰烈烈,但实际上能被消费者所接纳认同并不多,多数还在渠道上周转仅仅通过货物的库存转移而并没实现实际的消化。可惜许多人并不能意识到这一点。  现在,一些医药保健品上市往往过分依赖广告的纯数量式营销,通过集群化、规模化来做文章。殊不知,空中的优势所起的作用是有限的,更重要的是地面推广工作要跟进和强化。这关键是人员素质要迎合产品在市场中的推进进程,在企划思路和策略确定后,如何贯彻落实是整个营销系统的关键。当前,流通领域发生了一系列变化,连锁商业和超市业态的兴起对于传统百货业带来了冲击,谁占领、维护、管理好终端,谁就能在市场中制胜获利。  LG电子(中国)有限公司总裁孙晋邦属于典型的执行派经理人,对“执行”有着自己独到的理解。在他看来,一个企业的成功,30%靠战略,50%靠执行力,其余的20%包含了机遇、环境等客观因素。由此可见执行力的重要性。  沃尔玛百货有限公司是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。百货业的发展在美国是个十分成熟的产业,按照传统观点,那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆,沃尔顿制定并采取了“农村包围城市”的战略,选定小城镇为其服务的细分市场开始从农村包围城市,一点一滴的拉大和竞争者之间的差距,等其他零售商觉察到时,沃尔玛的业务已成燎原之势,势不可挡,在全国零售业站稳了脚跟。例如光是偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利润相比,是非常可观的,而这就是执行力的具体表现。  此外,沃尔玛还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品,还有全国卫星联网的管理资讯系统等等,沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理手法,最终破天荒超越微软,成为世界500强之首。在过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿沃尔玛。沃尔玛成功秘诀:靠的就是执行到底!  对一个组织来说,良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言,执行力主要体现为一种深谋远虑的业务洞察力;一种不拘一格的突破性思维方式;一种“设定目标,然后坚定不移地完成”的态度和行为;一种雷厉风行、快速行动的管理风格;一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风,良好的执行力不仅仅是工作的落实和有序管理,更要以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。  在企业的员工中,一部分是敬业的、一部分是从业的、一部分是怠工的。要使员工在各方面投入工作,培养其敬业精神是非常关键的。对企业的员工流失来说,可怕的不是人走,而是人在心走,这对企业损失更大,不要指望靠薪酬就能达到人在心在。为什么有的员工敬业,有的员工怠工?在一个特定的条件下,假定人们的态度相似,即假定员工都想努力工作,还有很多员工不能达到敬业,很多情况下责任不在员工本身,而在于一线管理者。美国有60%的员工声称,人生最希望的事情就是炒掉经理。当组织足够大、需要通过管理者管理的时候,一个重要的问题就是不知道谁能做得更出色。这一点就事关执行。  HR经常讨论的一个话题:增加员工的忠实度,对于一个企业,忠实很重要,但企业对忠实的理解却往往是忠实于某一个组织或个人,这其实是一种误区。彼德·德鲁克指出,白领的关注点不在于稳定,他们忠实的对象只有一个,就是他们的职业生涯。实现员工发展和组织发展的双赢是任何一个管理者不得不集中思考的核心问题。  盖洛在刚刚完成的一个大型组织的员工归属感和企业凝聚力的调查发现,员工最关心的其实不是物质待遇,不是晋升机会。员工最关心的,第一是获得尊重和认可;第二是有一个好上司;第三是有良好的人际关系;第四是良好的工作环境;第五是在工作中能发挥长处。这里的任何一条都与执行有关。  众所周知,思路和战术也许会被竞争对手跟进和模仿,但执行力是模仿不走的。事实上,许多产品的运作成功,并不是有多完美的策划和创新思路,而是实实在在的执行力已经成为企业产品运作中的强大竞争优势,同时,在与目标客户沟通的精细化中建立起了人情化的服务平台,久而久之,企业立足的根基就会牢固。
  5.设计是管理的“灵魂”  集体可以制定政策,但是推行政策只能依靠个人,企业管理在任何组织都是个极为复杂的过程,但一个具有涵盖性、能够面面俱到的管理设计,是保障企业各种战略顺畅有效实行的关键。设计是管理的“灵魂”、是执行的前奏,一旦错了,结果只会让企业前功尽弃,陷入一团慌乱。  集体可以制定政策,但是推行政策只能依靠个人,企业管理在任何组织都是个极为复杂的过程,但一个具有涵盖性、能够面面俱到的管理设计,是保障企业各种战略顺畅有效实行的关键。设计是管理的“灵魂”、是执行的前奏,一旦错了,结果只会让企业前功尽弃,陷入一团慌乱。  美国麻省理工斯隆管理学院院长莱斯特·卢梭在其新著《知识经济时代》里提出,21世纪企业成功元素已经由土地、黄金、石油转为除文化和数码之外的另一个极其重要的元素——设计。也就是说,设计概念已由对象造型和视觉美感等层面上得到新的升华,渗入了企业管理更广阔的领域,包含了市场、生产、采购、物料等更加广泛的范畴了。  抽象地讲“设计”这个管理概念,可能有点令人费解,那我们就先分享一个案例。  美国通用汽车第六任总裁斯隆,他在著作《我在通用汽车的岁月》中写道:“在通用1918~1920年的大膨胀时期,物质和规范的巨大差异让他深深感到震惊。通用汽车的物质得到了极大的丰富,但是却没有规范。他逐渐相信,除非经过精心的组织,否则公司很难得到继续成长,甚至将难于生存。”  面对风雨飘摇中的通用汽车,斯隆提出了鲜明的分权管理思想,设计了独特的分权组织体系,其核心要点是:通过委员会的机制对各事业部之间、职能和事业部的交汇点,以及集团内的其他利益单元进行有效协调。同时让子公司总裁享有更多的权力,强力推行由个人负责而不是集体来管理的原则,倡导“集体可以制定政策,但是推行政策只能依靠个人”的管理理念,卓有成效地“开创了通用汽车的一个新时代”。这是斯隆执掌通用汽车公司45年中运用管理设计手法最为浓墨重彩的一笔。  以上我们可以得到一个结论:设计作为执行的前奏,对整个管理过程具有涵盖性,一旦设计错了,结果只会前功尽弃,但是管理设计对了,其后自然顺畅有效。  把设计从管理体系中抽象出来,作为管理概念加以理解和运用,应该注意两点:1.设计是灵感和远见的体现。实施同项战略,由于文化底蕴、价值取向的不同,每个领导人的理解角度、切入路径、节奏快慢,以及方法取舍,都会不同的,结果自然不同。比如,为了达到同一个目标,急于求成的人倾向于机会导向,抓住机会就做,看到捷径就走;不顾及手上抓了很多机会,抄了许多捷径,结果造成欲速不达。相反有远见的人,会设计,懂得匀速徐行的道理,只要方向正确,步步为营,每个脚步都结结实实地踏在正确的道路上,在过程中不断累积自己独有的核心竞争力,最终实现自己的目标。  2.设计是对具体事物本质的把握。世间万物都有本原的东西。在准备实施一项具体管理措施的时候,一定要求管理与被管理对象之间的平衡和协调,诸如利益、观念、习惯、地域等方面。不能想当然,操之过急,更不能只顾组织自身利益。好比为了降低生产成本,需要减少多余人员,也要让留下的员工感到自己的存在价值,而不能马虎了事,造成员工失落。  管理在任何组织里都是一个极为复杂的过程,当人们意识到并细细体味这一过程,就不难触摸到这个过程中每个单元的连接处,都是设计这个要素在起着源头作用。商业模式的本质理解,诸多资源的精妙组合,核心人选的取舍到位,都彰显出设计在其中的灵魂作用。设计作为心理谋略和筹划,是决定企业的生命周期长短、决策兑现顺畅、执行是否有效最为关键的元素之一。  设计,是企业领导者很独立的思维活动,所以一定要把握好准确方向!
  6.先做人,再管理  使公司陷入困境的两个主要原因,一个是远离客户,另一个就是远离员工。企业的发展是每位员工共同努力的结果,一个能让员工心悦诚服的领导才有可能把员工凝聚在一起,让他们发挥1加1大于2的效率。  约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官,是硅谷神话的另类代表,美国硅谷里曾流行这样的说法——要想获得商业上的成功,只有两种可能:要么你是一家公司的创始人;要么你是一名伟大的工程师。但约翰·钱伯斯两样都不是:他并没有参与创建他现在所领导的思科系统公司,也不是一名工程师,甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节,但他在全美国50名最佳CEO中排名第一。思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一位的市场份额:其股票在上市后以一种疯狂的速度持续增长,成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力上。  简朴是钱伯斯的生活作风。思科系统的职员说:“钱伯斯先生在进行公务活动时,很是节俭,说他是个吝啬鬼一点都不夸张,记得有一次,钱伯斯先生访日时,公司一开始给他订的是总统套间,可他坚决要我们退掉了,只住了一间标准间,有时里面连热水都不能提供,一点都不介意……他从不带什么随从,一个人提着行李在世界各地飞来飞去,并且从来只坐经济舱……有这样的一位好的领导,我们没有理由不干好!”他平均每天会见2~12个客户,一般晚7点才结束工作;他还经常邀请当地的思科员工一起喝啤酒和吃比萨饼。他觉得这种生活非常开心。  钱伯斯更喜欢别人称他为“约翰(JOHN)”而不是“钱伯斯”,他很喜欢同他的员工和媒体的朋友们打交道,在接受采访时,他会走到记者中间回答问题,并亲自把麦克风递给记者,显得那么亲切而随和。当别人问到他高兴的问题时,他便会毫不顾忌的开怀大笑,就像是许久没有见面的老朋友在一起聊天时那样。他常喜欢拿一些小礼物——冰淇淋、鲜花、巧克力等送给员工。他曾经说过:“使公司陷入困境的两个主要原因,一个是远离客户,另一个就是远离员工。”无论在罗斯·阿尔托斯山家里还是在饭店里,钱伯斯每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目。关键账目很少按资金或销售量编制,而是按与账目相关的人员编制,如按客户、销售员或账目工程师等。钱伯斯认为这些人员与不利于思科发展的购买决策的问题、能力和机会密切相关。钱伯斯说:“我可能是如此规模公司中惟一这样做的首席执行官。他告诉思科员工,如果谁认为某个账目很重要,就应该在他每晚核查的专用电话上留下语音信息。钱伯斯说:“电子邮件可能会更有效,但我希望听到感情、听到焦虑、听到每个员工对所从事事业的态度。”我如此重视这个问题,也就意味着整个公司都持有同样的态度。”  在企业中,管理人员不能光靠对下属发号施令来完成工作任务,应设身处地地为员工想一想。如果一味地苛求员工,就会引起员工的抵触情绪,由此引发由低期望值引起的低效率事件循环。尽管管理人员相信其下属不会有好的工作绩效,但如果不刻意控制自己的行为,不好的信息往往会无意识地传递开去。事实上,在管理人员认为自己传递信息少的时候,其传递的信息往往最多。有时,发号施令比无声的沉默更能有效地传达一种负面的情绪。在表达期望期的时候上司所说的还不如其行为方式重要。冷淡和不明朗的态度通常比否定更是一种表达低期望的态度,会导致低下的工作绩效。所以说,管理人员首先应该学会怎样对待自己的下属,只有这样才能真正达到管理的目的和效果。
  7.制度是人性最有效的补充  只有对制度的内涵有正确的理解,才不会陷入制度的陷阱中。企业管理规章制度作为正式制度之一,是用“他律”来规范员工的行为,它的作用是显而易见的,是一种显性的制度;但是企业仅仅有规章管理制度还是不够,在正式制度之外有管理存在的空白,这就需要另一种制度来配合——企业文化。  忠义、士为知己者死,所谓的约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。美国有世界上最好的公司制度,有强有力的监督机制,有完善的法治体制,世界上运作最规范、效率最高的市场之一,但安然事件,世界通讯、华尔街中介的作假行为,一件接一件的暴发了。为什么?因为他们没有把“自律”和“他律”结合起来,过于强调制度,会使企业陷入教条化主义,但如果没有制度,没有监督就意味着腐败!制度是人性最有效的补充。诺斯说:“看好的制度有效性有多长,关键是该制度的灵活性有多大”。  面对入世后的竞争压力,中国企业家们都迫切想提升自己企业的管理。其中企业的制度建设就是众多中国企业家们最关心的问题之一,因为它是每个企业主要的基础管理平台。在此当中,有的企业家对制度的内涵产生了误解,从而陷入了制度的陷阱当中。例如有的企业家认为一个企业管理是否完善应凭它有多少条制度来衡量,规章制度越多,说明企业管理越完善,企业越有发展潜力。他们将麦当劳的精细化管理作为例子,认为麦当劳就是将所有生产经营过程全部制度化、流程化,做到每个环节都有章可循,因此它取得了成功。甚至还认为企业管理中最好不要存在管理艺术,只要企业管理制度完善了,企业就会杜绝一切可能出现的错误,这才是企业管理追求的境界。  制度能否解决一切?我们来看看这两个例子,美国资本市场作为世界上运作最规范及效率最高的市场之一,其运行模式一直都被作为其他市场的学习对象,可是自去年以来却频频暴露出一系列的丑闻,先有安然事件,再有世界通讯、华尔街中介的作假行为,这不由让我们进行反思,美国有世界上最好的公司制度,有强有力的监督机制,有完善的法治体制,为何制度会失效?我们再看看银行的财务监管制度,作为金融机构的财务管理制度,我们没有理由太多怀疑它存在着许多的漏洞,但事实却一再证实制度确实存在着缺陷,制度的主要监管对象频频挪用、偷窃或贪污公款,让银行损失上亿资金,这又是为什么?  想解释这些问题,我们先来看看制度的定义,新制度经济学认为,制度包括了正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法规,包括了政治、经济制度及由这些规则构成的等级结构。具体到企业则指企业的产权制度、治理结构、组织结构及规章制度。  非正式制度是指人们长期交往中形成的、世代相传的文化的一部分,对企业而言主要指企业文化。到这里我们就不难理解,那些有误解的企业家们所理解的制度只是正式制度中的一部分,而他们希望通过建立一套完善的管理制度,从而解决管理中存在的全部问题是不实现的,结局往往会陷入制度的陷阱——教条主义当中。因此,制度能否解决企业管理存在的问题,关键在于正式制度和非正式制度的融合,中国企业当前更应该着重考虑非正式制度的有效性,即建立一种有效的企业文化。正如诺斯所说,“看好的制度有效性有多长,关键是该制度的灵活性有多大”。这句话看似矛盾,实际它蕴含着这样的道理,人们对于制度的选择,是由人们的理念、道德、文化所决定的,因为在人们长期互动过程中,逐渐形成了对所有人都有利的行为规范或制度,制度就是人们集体的最佳决策。文化本身也是—种制度安排,它约束着人们的行为,如古人所说“善有善报,恶有恶报”。在企业管理中,如果只是通过建立许多规章制度来约束人们的行为,那里有漏洞就增加那里的规章制度,这种思路很容易产生教条主义思想。我们知道,制度是要付费的,这样做的最终结果只能是使企业管理机制固滞,这种基于人性恶的假设必然会窒息企业的创新精神。美国是一个法制国家,人们的法律意识很强,而从90年代开始,家庭暴力、青少年犯罪率节节攀升,这才使人们意识到这种制度安排并不能全部代替家庭教育、社会道德的作用。  没有一种制度安排是包治百病的,所以我们应该明白,只有对制度的内涵有正确的理解,才不会陷入制度的陷阱中。企业管理规章制度作为正式制度之一,是用“他律”来规范员工的行为,它的作用是显而易见的,是一种显性的制度;但是企业仅仅有规章管理制度还是不够,在正式制度之外有管理存在的空白,这就需要另一种制度来配合——企业文化。  因为企业文化这种非正式制度是通过“自律”来激励和约束员工,在某些情况下员工内心对企业的责任感或是使命感才可能真正对员工行为发生作用。这就说明了企业制度能否对管理起到作用,关键在于“自律”和“他律”的相结合,要想达到企业的均衡发展,企业管理制度和企业文化的相融合是分不开的。
  8.物质的效果要大于精神的效果  现代员工认为,自己的工作值多少钱,企业就应该给多少钱,虽然物质激励被管理学家们认为是保健因素,但其对激发员工工作积极性是不言而喻的。  柳传志——联想主席曾说过:“目标是最大的激励,给员工一个值得为之努力的宏伟目标,比任何物质激励都来得实在,也比任何精神激励都来得坚挺”。为实现一定的目标而奋斗是人们生活和工作的一个重要动力。如何运用目标动力激发员工的积极性是一种管理艺术。  联想集团所选择的目标激励在不同时期有不同的做法,对不同对象也选择了不同目标。第一代联想人全是中国科学院计算所的科研人员,他们的年龄在40~50岁之间。这一代人的总体特征归纳起来有三点:一是事业要求极高;二是集体荣誉感很强;三是物质要求不高。  针对他们的目标激励,联想的激励方法体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。但从联想加入了大量新员工后,其中有一半多的员工到联想前与中国科学院没有任何关系,他们和老一代联想人在某些方面有了一定的差别。他们的特点一是承认集体主义,但更突出个人的价值;二是大量流动人才除去实现自我价值的理想外,还有更明确的物质要求。三是人员流动已成为社会现象,不再死守“从始而终”的职业观念。他们强调自己与众不同的价值,要求在工作中明显表现自己的作用。另外在他们看来,他的工作值多少钱,企业就应该给多少钱,在职业观念方面,如今的联想更接近于美国,企业是企业,家庭是家庭。1990年以后,联想将员工的薪水做了大幅度的提高。这其中也存在着很多原因。国家物价上涨,联想自身的积累高速成长,另外一个重要原因是新一代的联想员工对物质激励要求的变化。此外,福利待遇也有了突出变化,例如,商品房,在1991~1995年仅四年时间就为员工解决了200多户住房问题。30岁出头的联想骨干绝大多数都拥有三室一厅的住房。另外员工每年还可以有10天的带薪休息假。物质的效果要大于精神的效果,联想正由过去注重精神方面的目标激励转向物质方面的目标激励迈进了利于发展的一大步。激发员工能为联想创造更多的奇迹。  联想的成功激励机制再一次证明了物质对人的刺激作用。在现实生活中,人毕竟是要靠物质的东西来维持生计。每一个人都想在社会上实现自己的人生价值,而人生价值的大小靠什么来体现呢?  在当今社会,除了金钱还能有什么呢?做为企业的员工来讲,他的人生价值就是体现在他每个月能拿到多少薪水,薪水高证明他的人生价值大,至少他会认为自己在公司里面不是一个无用之人,他的劳动价值得到了领导的承认。如果领导再辅以物质的奖励,就会极大地激励员工的创新能力,从而使员工更加热爱自己的企业,珍惜自己的工作岗位,更加卖力地为企业创造更大的效益。因为他明白,企业的效益大,自己得到的奖励多,拿的薪水也就会更高。  所以,企业如果能真正从员工的角度出发,就应该不遗余力地对员工实行物质上的奖励制度。
  9.创新是第一位的  激烈的竞争使企业只有两条出路:要么能让企业创新,要么被企业淘汰。创新已经成为企业重要的一种资源!创新意味着企业可以抢先进入新领域、创造新价值、占领市场制高点!  时至今日,谁也无法否认创新的重要性,也没有任何一个企业不愿意进行创新,但意识到这个问题并不等于解决了这个问题。现实中,许多经营者在谈及企业的发展时,无不把创新作为重要问题重要手段而大加强调。我们必须认识到,尽快提升企业的创新能力,是增强企业竞争力的需要。企业的竞争是全方位的,没有一个企业可以躲在避风港里,能够避免竞争压力。我们的企业正面临着机遇和挑战。机遇,是指我国加入世界贸易组织这一大背景,这正是企业提高自身国际竞争能力的大好时机,错过了改造企业的时机,就可能丧失企业发展的机遇;挑战,是指在较短的时间内实现企业创新能力的进一步提升。  创新能力的提升是竞争力提高的标志。创新能力的高低,直接关系到一个企业竞争力的强弱。创新能力强的企业,其竞争力也强,反之亦然。只有综合考量,多方着手,才能实现真正意义上的企业创新。企业创新有着丰富的内涵,商品创新就是首位,围绕商品创新还有技术创新、管理创新、组织创新、经营创新、企业文化创新、机制创新、决策创新。在企业的各个方面,各个环节都有创新的课题。成功聪明的企业家善于提出创新课题,并且善于组织人去攻破他们。企业文化就要在企业内部营造创新的氛围,企业制度就要激励人在创新上贡献自己的才智。实现对我们形成的某一方面的考验。  海尔集团总裁张瑞敏引用美国管理专家的一句话说:“创新是创造了一种资源。”创新就是精神变物质。他把海尔的成功归于创新。张瑞敏是这样分析海尔集团:“海尔文化最外层的是物质文化,中间是制度行为文化,最里面的就是我们的价值观。”价值观是企业文化的核心层次。价值观决定着每个民族的文化传统,而文化传统的核心是价值观。在分析企业现象时,就不能不从文化传统的高度来审视。  孔子提出“述而不作”的原则,“作”就是创新,孔子只如实地叙述先王的经验,绝不做任何创新的事。这个“述而不作”就成了中国人的传统思维。祖先的经验就是最完美的,只能奉行,不能变动。农业生产方式只要严格遵循祖先传下的经验就行,切忌玩弄新花样,破坏农业生产周期。物质产品都是老牌好,越老越有价值。于是多半打着“祖传”的旗号,“祖传秘方,如法炮制”。崇老、崇旧、崇历史成了旧中国价值观的核心,孔子被崇奉了几千年,任何求新都要受到社会的奚落、嘲讽和反对。“标新立异”被抨击,毛泽东为这个成语翻了案,反其意而用之,在计划经济体制下,却没有被广大人民所接受采纳。  在历史转型期的今天,崇老、崇故的价值观就要受到时代的检验,凡是在今天还有存在价值的老与故,我们仍需继承,凡是与今天时尚不合的就要改造就要抛弃,这在经济领域更是不能含糊的。历史演变的必然要从崇旧的价值观向创新的价值观转型,但在现实生活中,就不是那么轻而易举的。因为创新并不能求得百分之百的成功,“将缣比索,新不如故”“画虎不成反类犬”,的事也很可能时有发生。  想创新,就必须要有风险意识。风险与冒险不是一回事,冒险是前途莫测,吉凶祸福都难以把握。风险是追求较低的概率,概率虽低,仍有可能存在。一种事物变为现实,不是一种可能性,而是存在着多种可能性。不求新,那就只有死守着一种可能性。多种可能性的存在也是一种无形资源,一些企业为了求保险系数,不去开发这种资源,实在是非常可惜的。风险意识就是敢追求可能性程度较低的可能性,越是概率小的可能性一旦转化成现实,它就越有价值,越有意义,在市场上就越有竞争力。一些有创新意识,有胆识的企业家都应该在可能性程度较低、概率很小的情况下大显身手。  所谓创新是最富有建设意义的否定。否定之否定是辩证法中一条重要规律,它由里格尔提出,经马克思重新定位,成了人类社会一条具有极大普遍性的规律。世界就是依顺这条规律按“之”字形道路逐渐发展着。过去的岁月中,有个具有革命色彩很浓重的字眼:破。那时有这样的行为指导原则:“破字当头,立在其中”,“先破后立”。这个行为准则是有其时空条件限制的,不能绝对化,譬如一些在政治领域证明有合理性,但推及到经济领域就不一定得到好的结果。按辩证法的原意是用新事物去否定旧事物,而不是先破旧事物再去建造新事物。用创新去否定旧事物,就是最好的否定,创新既有破又有立,这两者是统一的。强调创新意识,用办证法指导我们企业的运作。  人的创新能力是无穷的。只要思维方法正确,新就能创造出来。但自信能创新并不等于就能创造出新,这中间还存在着人的素质。生活是最严格的教师,许多企业家都已感受到了缺陷,努力在改变自身的素质。不少企业家在边工作边读书,甚至相当多的企业家在攻读研究生和硕士学位,这实际上是从企业家自身的知识结构上为创新准备条件。创新已经是当今市场竞争的紧迫需要,形势总会淘汰那些知识结构老化却不肯积极再创造自己的人,现在只有两条出路,别无选择,要么能让企业创新,要么被企业淘汰。
  10.牢骚虽不总是正确,但要认真对待  如果你注意听上司要求你做的事,就增加了做对的机会,而且不必再重做;如果你注意听别人告诉你的方向,就比较不会走错路;如果你注意倾听顾客真正的需求,就可以避免时间上的浪费。  “有用和权威性的发言别人才会听”,已达成很多人的共识,这种思想使得许多经理在发言时总是很大声、很有力。渐渐地,他们开始依恋他们自己的声音,认为他们已经到达了预想的境界,是至高无上的,于是他们任意地重复自己的话语,说他们偏爱的笑话,并且不受任何惩罚地打断下属的话。事实,作为管理者,听的能力更重要。观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于管理的工作,并且可以加深下属对你的信任。如果你能分辨出所听到一些话的实质,而不仅仅从表面上理解其意义的话,也许会避免很多误会。上帝给了我们两只耳朵和一张嘴,就是为了让我们多听少说。只有懂得倾听的人才有可能八面玲珑的做好事情,并且善于把握别人错过的机会。  在乔治亚州的麦肯市拥有一家成功的建筑公司的吉恩·邓沃迪,他最擅长“倾听”。他说:“我不是很有创意的人,但我在这里工作的儿子还有几个职员都很有创意,我所擅长的是聆听。你知道有时候客户和营造商会为了一些事情起争执,而因为我可以听到他们双方所说的活,我经常可以找到共同点。”  传奇人物约翰·洛克菲勒也对倾听情有独钟并以谨慎著称,对于所要做的决定总是很认真的分析。他的座右铭是“让别人说吧”。洛克菲勒这样说:内心里倾听和开诚布公地讨论,直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。就像练习高尔夫球,你必须多练才能在分数上看出些微的差异。但一点点的倾听练习就可以创造惊人的结果。如果你注意听上司要求你做的事,就增加了做对的机会,而且不必再重做;如果你注意听别人告诉你的方向,就比较不会走错路;如果你注意倾听顾客真正的需求,就可以避免时间上的浪费。惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德发明了“惠普之道”,他的管理理念就是要求职员们:先去倾听,然后去理解。对管理者而言,听比说更重要。  企业家玫琳凯·艾施经常从倾听员工的意见中获益。她说:倾听员工的意见,可以发展出顾客真正需要的产品。正因为如此,他们产品发展和其他没有此种回馈的化妆品是不太一样。有些化妆品公司决定制造一种新的眼线笔,当他们制造出来之后,就把它拿给行销人员说:“试试看能不能卖掉。”并且开始通过媒体以及昂贵的展示等等,企图在商品出厂后,制造出一个需求市场。而玫琳凯·艾施做法是先了解顾客需要什么,再从事生产。通过业务部门调查顾客需要的和感兴趣的。知道这些需求后,再向研究发展部门推出产品。有着这种优势,自然而然,就事事必成了。  有一位全国性的业务经理,每星期至少给手下的35位业务代表各打一次电话。所以尽管他未亲自接听顾客的电话,但经常和他的业务人员沟通,业务自然做得非常出色。另一位手下有40位业务代表的经理,则是每周不限定对象地打25次电话给他的部属。尽管再忙,他也会抽空听取他们的意见——如果他实在没空,在入睡之前,他也会抽空回个电话给他的业务代表。善于倾听未必一定成功,但不善于倾听的领导必定不会成功。不愿听取部属的意见,不仅是管理人员最大的疏忽,更是企业管理的一种失败。  牢骚虽不总是正确的,但牢骚是改变不合理现状的催化剂。不害怕牢骚,学会洗耳恭听。认真地倾听牢骚,让发牢骚的人一吐为快,那么发牢骚的人一定会在心满意足,高高兴兴地离开。凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。通过这种牢骚效应,我们也应该明白,认真对待牢骚总是正确的。
  11.走动管理,以最小投入获得最大回报  一些人之所以能创业成功,是因为他们在创业的大道上不停地走着,走出办公室、走进员工心里、走出一条别人没走过的道路。  毛泽东有一句很精辟的话:“没有调查研究就没有发言权。”这句话用在现代企业管理中也是很适用的。所谓走动管理,也就是在调查研究的基础上对自己的企业实行动态性管理,发现问题可以现场办公随时解决。一个成功的现代企业,关键一点就在于如何很好地运用走动管理,运用得当就会起到事半功倍的效果。这是因为在走动调研的过程中,你可以很好地与员工进行沟通,可以更准确地把握市场的变化,可以随时了解竞争对手的动态,从而得出自己所迫切需要的信息,从中分析出哪些是错误的,哪些是正确的,从而做出正确的决策,对企业实行更加有效的管理,这样你的企业就会无往而不胜。  走动管理,公司的高级管理人员走出自己的办公室,和员工保持接触,与公司的顾客、供应商以及下属保持亲密的联系,这种管理是对传统管理方式的创新。是直接亲近员工的一种开放式的管理,不仅洋溢着浓厚的人情味儿,还能使公司的管理者发现问题,沟通意见,增强与下属及相关组织的团结。  走出管理不仅内容广阔,内涵丰富,具有应变性、创造性。还具有其他优点,它可以用最小的投资,获得最大的回报。如现在许多企业都在努力提高企业的生产效率,以战胜对手,争得市场。  有一些快餐企业盲目的认为,要提高企业的效益就必须以“电动”代替“手动”,实现生产的工业化才行,于是他们常常斥巨资盲目的购买机器设备。而走动管理却不需要太多的资金和高超的技术,就可很快地提高企业的生产力及较好地改善管理能力。走动管理来还有利于改善企业高层和员工的关系,使企业更有凝聚力。优秀的企业管理者都知道,必须常深入到员工中去,关心下属的工作生活,与他们打成一片,密切交流沟通不仅能消除矛盾隔阂,也使企业更具凝聚力。  麦当劳公司昔日的克罗克等第一代领导人率先创造和大力推行了现在依旧风靡全球的管理方式——走动管理。麦当劳第二代领导人,曾先后分别担任过10年公司副总经理、总经理、前任公司资深董事长的弗雷德·特纳,便是一位典型的实施走动管理的管理者。他根据克罗克的指示,经常到各个店里去走走看看,与经营者交谈,观察一下该店的营业状况,经常一呆就一整天。  正是因为特纳深刻地领会到了克罗克的走动管理的精髓,所以克罗克在制定了“质量、服务、清洁、价值”麦当劳四项原则后,就可以将掌握运营的全局工作放心的交给特纳去具体执行了。麦当劳快餐事业的成功源于麦当劳公司领导集体对公司进行有效管理和严格控制的结果。  营运专家尼克·卡罗斯对麦当劳的肉类供应商进行走动管理,不断总结经验,终于发明了一套通过肉眼检验是否为100%纯牛肉的质量标准,从而有效保证了汉堡包的质量。此外,为了进一步改善炸薯条的口味和口感,他曾长期走访了麦当劳最佳土豆提供商——爱达荷州的土豆种植者们,向他们详细了解并切实掌握了其种植、储存土豆的第一手资料,从而为麦当劳改善炸薯条的品质立下大功。  走动管理作为麦当劳的核心管理思想之一,这不仅仅意味着必须制订行为标准,而且还要通过适当监督,确保这些标准的实施。走动管理,以最小的投入获得最大的回报。
  12.利润分享是企业发展动力  谁拥有最棒的员工,谁的企业就有最强的竞争力,将员工的个人利益与企业结合起来,让所有的员工都干劲十足,最佳方法除了根据员工对企业贡献大小给予最合理的报酬外就是和员工分享企业利润,事实上,这往往能给企业带来突飞猛进的发展!  当一个企业进入新的发展时期,迎合消费者的心理需求就已经成为一个重要的企业发展动力问题。实践证明,采用利润分享的方法能够有效地满足以上消费者的心理需求,从而加大企业发展的动力。早在汽车工业革命开始之后,亨利·福特就成功的运用这一方法取得了企业的高速发展。1914年7月,继福特公司推出与员工的“利润分享”计划,内容是在福特公司售出的30万辆汽车中,每个购车者都可分享到50美元的利润。福特公司为此需要付出1500万美元。当福特提出“利润分享”计划时,公司内部的管理人员大都迷惑不解,认为公司损失太大了。而福特解释说,只有实行这样的看似激进的计划,公司才能取得劳动力市场的精华,就可以降低劳动成本,从而使福特公司在历史上第一次真正赢利。在美国产业史上,福特可谓是超一流的资本家和企业家。他在改革方面不惜孤注一掷,勇往直前。福特以慈善家、改革家的形象和姿态出现,以宽厚战略取胜的经济方案,成效卓著非凡。  “5美元”的日薪制是实施宽厚战略的一个经典。因此获得了大批的技术精良的工人,工厂取得了更高的劳动生产率,获得更高的利润,员工也为高工资所驱动,发挥更大的干劲,公司产量猛增,所获得的利润远远超过了提薪的花费,1914年,公司的纯利润还是3000万美元,可到了1916年,就猛增到6000万美元,其利润增长之快使许多当时反对这项计划的人目瞪口呆,赞叹不已。  福特公司的两大利润分享计划一实施,可谓把生产者和消费者都紧密地团结在一起了。福特公司把员工和顾客都紧紧地绑在了一往无前的福特汽车上。人们称赞福特是第一位把大规模生产和消费结合起来的资本家。自从“利润分享”计划实施以来,许多企业都取得了意想不到的效果,因此得到广泛的运用。如福姆·帕克公司在受到前所未有的危机时,及时的实施了“利润分享”计划,使得公司又重新恢复了生机和活力。1994年,由于战略关系的调整,福姆·帕克公司失去了一位大客户,而且为了建一个新工厂而负债累累,发不出奖金。因为以前公司的领导者威廉·杜夫只要当年实现了生产和利润目标,都会和员工分享利润。但是从来没有制订过具体的计划,也没有人清楚奖金是怎么计算出来的。自然,员工们都迷惑不解,有些人甚至由于恼怒而公开声称公司有钱发奖金,只是公司的领导者把钱都装到自己的腰包里了!于是杜夫改变了做法。他制定了一个根据年度绩效计算个人奖金的方案,简单易懂,一目了然。这个方案以公司的当年的利润和销售额作为主要依据,每个月的月末,杜夫都会准时公布这两项指标。员工可以通过这些数据比较自己的工作和公司设定的目标,从而了解自己是领先、持平还是落后于公司的目标。同时,在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案,40%是分给计时工人和主管人员,其余的60%的利润都分配给所有的员工。而且,这个方案还拿出一笔钱建立绩效报酬基金,每个员工得到的数额,取决于他们的工资和资历。这是杜夫提议设立的,他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功,员工们获得的奖金在10%的范围内,而公司的利润则上升了25%。同时,福姆——帕克公司的生产率提高了20%。企业要有最强的竞争力,就必须拥有最棒的员工队伍,并根据其贡献大小给予最合理的报酬。实施“利润分享”计划,尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。这样不仅能使员工干劲十足,事实上,也真正带给企业突飞猛进的发展。
  13.情感投入管理,感恩心态待人  理解、被人尊重是人天生具有的一种欲望,人一旦得到更多理解和尊重就会得到莫大的欣慰,更会随之不惜付出各种代价。  中国是一个封建宗法权力制度长期占据统治地位的国家,官贵民贱、唯上是从的观念根深蒂固。受这种官本位的影响,往往给人形成这样一种思维定势:下级必须无条件服从上级,领导高人一等,作为领导者就是向下级发号命令;一些领导者交代下属任务时,很少用“请”字,他们认为这是下属理所当然完成的,根本不需要什么感恩心态;一些领导者很少深入到员工中了解他们的生活状况,与他们在情感上的进行沟通和交流,因此在许多企业和单位,领导者与员工之间并没有形成和谐的干系,员工的积极性明显不高,员工也没有将自己的命运与企业的命运联系在一起,没有形成同舟共济的良好关系,这种企业,生产效率自然不高,一旦遭遇任何寒流,便失去了抵抗的能力,无法补救。  在现代企业管理中,企业领导者注重情感投入、抱着感恩心态而获得成功的典型案例数不胜数,松下先生依靠“万事拜托”的感恩心态使自己的公司由几十个人发展到闻名全球的“松下王国”,就是其中的一例。可见,松下先生那种“万事拜托”的感恩心态具有多么大的力量。松下认为,企业犹如一个大家庭,它的兴衰荣辱与其中每个成员都有着十分密切的关系。  松下先生没有以居高临下的心态去发号施令,而是以“请”的心态,以“万事拜托”的心态,去与下属和员工相处,使大家感受到,企业就是自己的家,自己是企业的主人。这样下属和员工才能把自己的全部智慧和力量献给公司。这种领导和管理艺术的实质就在于:它确立了领导者与被领导者、管理者与员工之间和谐健康的关系,确立了企业及其未来与每个员工之间生死攸关的关系。  日本三洋电机公司同样也认为情感交流是相互的,从点点滴滴做起,关怀员工,用真挚的情感去对待、爱护员工,员工就会用真情来回报。在歧阜“蔷薇园工厂”建成以后,公司负责人井植熏让筹建工程的主要负责人员陪他一起查看新落成的单身宿舍。通过检查发现宿舍的室内装修和各种生活设施基本上都符合设计的要求。但是,一件小事却让他很气愤,当他们进入员工浴室拧开水龙头时,发现流出的水十分浑浊。他马上问负责此事的一个工程师是怎么回事?工程师回答说:“新装的水管,通水检验后又很少使用,是会生锈的,多用几次就没有了。”显然井植熏对这样的答案并不满意:“难道你就让新来的姑娘们用这种生锈的浊水洗澡吗?”这位工程师本认为,这件事没什么大惊小怪。水管中不经常通水,管子就会生锈,生了锈只要多放掉点水就没问题了,于是说:“这没什么关系,马上打开龙头把锈水全部放掉就是了。”井植熏更生气了,扯大嗓门对工程师说:“既然你知道,为什么不早一点放水,如果我不来检查,你会不会在姑娘们来到以前把这个问题解决好?你想到过这个问题没有?”经过井植熏这么一训,这位工程师就不敢再回应了。他马上布置别人去打开浴室里所有的龙头,放掉浊水,自己则跑到水泵房去检查水泵的工作情况。这时井植熏又继续说:“还有锅炉里的热水,可能也有铁锈,你马上让司炉工把水全部放掉,等水清了以后再重新烧!”  事实上,新盖的浴室里,水有点发浊是件很正常的事情。但怎样对待这件事却是一个重要的问题。后来井植熏对他们说:“今天是新员工进厂日,来的都是年轻的孩子,而且大部分是姑娘。他们刚刚离开家庭,来到我们的工厂,心情一定非常复杂。我们做事就要站在她们的角度去考虑。如果进厂第一天就遇上浑浊生锈的洗澡水,那么,她们的内心就会留下一片难以抹去的阴影。所以,我不允许这种事情发生。更不允许你们对这件事采取无所谓的态度。”  三洋在现代化生产环境中深刻的认识到:人的作用有时完全等同于流水线上的各种装置,人会从单调乏味的劳动中慢慢地丧失全部热情,把自己当作机器上的一个齿轮。因此,控制“齿轮效应”,是劳动管理中一项重要内容。三洋要求公司的每一位劳动管理干部.应当站在工人的立场上,对员工实施“有情”管理,让员工感到自己不仅是一只齿轮,更是这个大家庭的一员。  企业成功了,固然有领导者和管理者的功劳,但也有普通员工的汗水和心血。作为一名优秀的领导者和企业家,必须具有对下属和员工的感恩心理,真心地感激自己的下属和员工,没有他们,就没有自己的成功。只有抱着这样的心态,才能把下属和员工维系在企业这个大家庭中,同呼吸、共命运,为企业的兴旺发展共同努力,创造辉煌。
  14.改善管理从头开始  商场瞬息万变,我们必须因势而动,灵活应变。这就需要优秀的企业家具有,因地制宜,能够因环境的变化而作适当调整的能力,记住——改变从头开始!  1995年8月,陈定国博士:国际著名企业管理专家、正大集团资源执行副总裁、山东正大企业管理顾问公司董事长,在山东省政府礼堂对山东省政府领导和企业家作的高级讲座上呼吁:“改善管理,从头开始”。国际上一些著名的成功企业,在他们欲投资新的领域或项目,或兼并、合资、接管一些企业后,可以用不太长的时间,能起死回生那些陷入瘫痪的企业,或让一些尚好的企业运营的更加成功,直至成为领袖群伦的企业,其成功的秘诀首先在于他们具有现代企业管理理念,认识到企业运筹是以市场为导向,管理是以计划为首要功能,同时,灵活运用组织、人事、指导与控制等手段,不断寻求变革,寻求创新的成果,从而能持续地占有市场,击败竞争对手,获得顾客的厚爱。  也有许多企业管理者在观念上存在着较大的差距,他们不理解管理现代化的极端重要性,对管理一知半解或半知半解,缺乏系统的掌握。一些企业经营不善或亏损,管理者事后坐下来仔细思考,多数从管理上找到了原因,但事实已成定局,无法挽回。“亡羊补牢,未为迟也”,只能用于新的开始。陈旧的观念也存在于一些业绩尚好的企业管理者中,他们对暂时取得的成功沾沾自喜,进而自满,墨守成规,固步自封。他们常常认为,我的效益如此之好,若非有优良的管理,何有如此业绩。  殊不知市场经济有不依人们的主观愿望为转移的规律,也不知“时势造英雄”和“英雄造时势”的交替演变。“三十年河东,三十年河西”,在激烈的市场竞争中,往往是兴衰交替。他们何不思考一下,有技术、有运气、有经验,如再运用科学的管理,岂不是锦上添花,或在低谷时大大减少损失。他们还应该认真地思考一下,与其被市场左右,何不努力去左右市场。观念的改变,导致行动的改变;行动的改变,导致习惯的改变;习惯的改变,导致命运的改变。观念是因,对目前状态尚好的企业,其管理者务必树立正确的观念,做到未雨绸缪,否则悔之晚矣!  观念正确是成功的一半。企业好的经营业绩能持续发展,是因为企业各级主管都非常清楚地了解,企业要想好上加好,只有不断地寻求进取,不断创新,在危机真正到来前,能及时采取应对之策。在这样一种观念的指导下,他们使自己始终处于危机之中,始终抱有忧患意识,对自己的病症能及时自诊或请教专家给予诊断,这就是这些企业立于不败之地的经验所在。  从“头”开始,亦指“头头”的头,即管理者。俗话讲“千军易得,一将难求”,说明管理统帅者对企业组织的成功所起的关键作用。因为他们是企业的灵魂,他们为企业设立目标,并推动下属去完成。一个成功的企业具有五大要素:有一位具有远见卓识的总经理;有完善有效的现代企业管理制度体系;有达人和的企业环境;有应天时的企业发展战略;有顺利的发展优势。在这五要素中,多属人为之事。  总经理是企业的最高管理者,是企业的主宰,他是管战略、管方向的。面向市场,以市场为导向,在市场中求生存、求发展,都是以总经理为代表的,是总经理的主要责任。总经理要做到今天必须考虑明天可能发生的事,及时做出决策和准备,预见将来并采取一系列的措施以使企业适应明天市场的新要求。为达到这种目标,总经理必须在他所辖之企业内建立一套完善有效的管理体系。常规性的管理保证企业当前赢利,使企业重复性的工作具有效率;战略性管理保证企业规避各种风险,使企业时时注意各种资源的组合与运用,以适应未来市场的变化,并使企业更有适应性和应变能力,减少不必要的损失。健全有效的制度还需要优秀称职的人去执行,这也是总经理的主要职责,因为他要创造一种环境,使优秀的人才能被吸引进来,在这样一种环境中每一个人都能找到个人追求的价值,从而能够为完成目标而高效率地开展工作。所以说,企业的好坏成败,总经理是占第一位的。  从“头”开始,还指“头步”,即第一步。“千里之行,始于足下。”更新观念,还要付诸于行动。做任何事,都是从一点一滴的小事开始,从一点一滴的小事做起,改善管理,亦无例外。对任何一个企业,就好像一个机体,是由千万微小难察的活动所组成的。每一项工作、每一个细节都成为保持企业正常运转的细胞,所以我们须要强调对每一项工作,对每一名员工,第一次就把事情做对,对企业的成功至关重要!  改善管理,从“头”开始,不能再等。推动你的事业首先树立正确的观念,然后依靠科学的有效的管理方法,带领一批优秀的人完成你的事业。记住,千万不要让事业推动你。
  15.要让企业充满活力  哈佛大学有一项研究显示,成功、成就、升迁等等原因的85%是因为正确情绪,这就意味着我们要花90%的时间与金钱,来学习15%的成功机会;而仅花10%的时间与金钱来学习85%的成功机会。  日本企业家土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天,向全体员工发表讲演。他的第一句话就是:“让一切都充满活力!”随后他在黑板上写下了这样的字样:“活力=智力×(毅力+体力+速力)”。这就是他在实践中反复总结的经营公式。他认为,毅力表现在全体员工对企业经营目标表现出极大的兴趣、忍耐和精神,并由此而产生高度的责任感。体力则指企业经营者对全体员工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。而企业经营的速力则反映这样一个经营观念:重视企业经营的时机应当基于重视经营成果的数量。  在土光敏夫的演讲精神的鼓励下,东芝公司以开发智力作为主导,把充满培养企业的整体智力、毅力、体力、速力任务作为企业内部经营管理的重心,使之转化为经营的动力,进而获得经营成果。东芝电器公司,他出色地运用过这一公式,采取重智力、求效率,择时机的经营策略,使两家濒临破产的公司重整旗鼓。二战时期,战败后的日本经济极度萧条,石川岛芝浦涡轮机公司自然也损失惨重,当年50岁的士光敏夫受命于危难之际,出任石川岛芝浦涡轮机公司的社长。他上任后,为了维持员工生计和工厂的运转,只好用简单的设备生产平民用的菜锅和饭锅,在维持了基本开工的情况下,士光敏夫亲自出马到银行去筹借资金,经过多年的努力,公司终于走上正轨,重新使涡轮机产品在全国树立了形象。  而正在此时,他的母公司石川岛造船厂要求他回去并一致同意他胜任董事长。其实,这时的石川岛造船厂已经改组,但是由于战争后一直不顺利,劳资关系恶化,几年来业绩不佳,几乎连连赤字。在此情况下,股东希望士光敏夫来挽救这个危局。两次受命于危难时刻,练就了他临危不乱的良好心态。他首先改革人事和改组经营战略。大刀阔斧的精简机构,起用一些有学识有开拓精神的员工,倡导广大员工提“合理化建议”,同时,他善于掌握员工的心理,从而设法激发员工的工作意愿,培养员工对企业的归属感。经过几年大打造,石川岛重工业公司已经迈向日本一流公司了。  几经沉浮的石川岛播磨重工业公司已被士光敏夫打造成为日本的真正一流公司了,它已连续3年获得全世界造船总吨位第一的荣耀。1964年,士光敏夫已年届68岁了,在石川岛播磨重工业公司已工作了整整44年的士光敏夫已功成名就。11月,他辞去石川岛播磨重工业公司社长之职,准备到巴西去度过余生。世界的变化往往使人出乎意料,当士光敏夫退下来不到半年,东芝公司由于经营管理不善,导致业绩急剧衰退。东芝公司原来就是一家合并公司,是1939年由“东京电气公司”与“芝浦制作所”合并而成的。该公司实行“事业部制度”,各部门财务各自独立核算。这种制度起过刺激增长使用,但由于各事业部在没有节制的情况下,各自过度成长,结果这一制度的缺点日渐表面化。在社会经济景气的时候过度成长,倒没有什么大碍,但是,当经济出现不景气时期,则抵抗力了。再加上东芝公司的决策者组织管理不力,在东京举办奥林匹克运动会后不久,日本就出现经济严重不景气,东芝呈现巨额赤字。东芝公司的董事会特别是董事长石坂泰三,要求士光敏夫再次出山扶持面临困境的东芝公司。  东芝公司岌岌可危之际,石坂泰三认为士光敏夫可以解救东芝之危。当他提出这个想法时,赢得了董事会各董事的广泛支持。士光敏夫无法推辞石坂泰三的重托,在年近古稀之时又挑起东芝社长这个沉重的担子。士光敏夫果然不负众望。他担任东芝社长后,该公司迅速扭亏为盈,业绩快速回升。他在东芝任职一直坚持到1972年8月才退居会长之职。在这八年时间,东芝在士光敏夫的经营思想指导下,不但起死回生,并成为日本一流的电器优良企业。石坂泰三是日本财经界的大前辈,他对士光敏夫评价说:“我从担任东芝社长时代开始,就一直注意士光敏夫的人品及高超的经营手腕了。”  1986年11月,士光敏夫以民间人士的身份获得日本政府颁给的“勋一等旭日桐花大绶章”,授勋典礼在皇宫举行。由此可见,士光敏夫在他一生的经商生涯中成绩卓著。  充满生机和活力,是企业经营成功的前提,也是发达兴旺企业的象征。一个企业要增强活力,首要条件是开发企业智力,人才和知识是企业产生活力的主要作用力。
  16.学会领导,放弃管理  韦尔奇说:“有人把经营决策搞得毫无意义,复杂而又琐碎,他们将管理等同于高深复杂,认为听起来比任何人都聪明就是管理,他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特征——控制、抑制人们,使他们处于黑暗中,将他们的时间浪费在琐事和汇报上,紧盯住他们,这样无法使人们产生自信”。  哈佛商学院教授约翰·科特指出,由于控制是管理的中心内容,高度激励和鼓舞的行为与管理几乎不相干。管理系统和组织的惟一目的,就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作,它既不刺激也不具诱惑力。这就是管理。而领导与管理不同,因为要战胜障碍实现远大的远景目标,就需要不时激发出非凡的力量,而某些激励和鼓励过程则能带来这种力量。关键在于,领导不是通过控制机制将人们往正确的方向推,而是通过满足人类的基本需要来达到目的,即满足人们的成就感,归属感,自尊感,让他们觉得自己得到认可,能掌握自己的命运,实现自己的理想。  通用电气是一家多元化公司,面对众多的事业部和几万名员工,如何有效地进行管理这些员工,使他们达到尽可能高的生产率,杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题,并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。管理越少,公司情况越好。  他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里,大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气,会把一家好端端的公司毁掉。从他接手主持通用电气的那一刻起,韦尔奇就认为这是一个官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定改变他们的管理风格。如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环境中获得成功的话,他就不得不完全改变经理们开展工作的方式。他当然首先应放手自己的工作。无论如何,在那个时代,减少管理的概念在高级管理层里是要遭到白眼的,因为那些家伙早已习惯于通过等级制度布置工作。  相反,韦尔奇非常喜欢“领导者”这个词。韦尔奇说:“有人把经营决策搞得毫无意义,复杂而又琐碎,他们将管理等同于高深复杂,认为听起来比任何人都聪明就是管理,他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特征——控制、抑制人们,使他们处于黑暗中,将他们的时间浪费在琐事和汇报上,紧盯住他们,这样无法使人们产生自信”。  然而,领导者可以在对一项策略进行辩论时,清楚地约定足够的限制条件。不用说,当得出结论时,同伴们通常已经努力解决了问题。”在他看来,领导应是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。领导者跟他们的员工谈话,使员工们脑海中充满美好的景象,使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事,然后领导者们只要让开道路就行了。  通用照明事业部的戴维·L,已经接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。卡尔霍恩发现,太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。卡尔霍恩解释说,“管理其实就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣,但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事,那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都很适用。”  事实上,韦尔奇的观点再一次证明了“人性化”管理的重要性,“学会领导放弃管理”也就是说应该淡化那种僵硬的制度化管理体系,更多地运用亲情、友情、人情等来实行人性化的管理,如果能够成功地运用人性化的管理,对企业内会极大地激发员工的积极性和创新能力,对外也能够团结一切可能团结的力量,使企业左右逢缘,任何时候都会有一定的“同盟军”来支持自己,当企业遇到风险时就不至陷入孤立无援的境地。想想看,在当今激烈的竞争社会中,一个能够左右逢缘的企业,它将会有一个怎样的发展前景?
  17.没有思路就没有出路  俗语说:“不怕办不到,就怕想不到”,企业管理也是一样,没有思路就没有出路。而取得任何成功的开始,就是源于一个正确的观念。  一位知名企业家曾经说过:“管理观念的更新与领先将决定企业的命运,没有思路,就没有出路。”人们对于成功的理解,往往只是对于结果的认知与把握。而事实上,任何意义上的成功都是点滴的累积,都是丰富的过程内容的积淀与凝聚。古人云,厚积而薄发。诸如财富的积累,学业的成就,卓越企业的经营,无一不是如此。  然而,引领成功的却是目标,是人的头脑里的意念。正如一首乐曲的格调决定于起首音。而对于成功来说,起首音就是目标,就是对于目标的规划。正因如此,我们才讲没有思路就没有出路,思路决定出路。也正因为这样管理专家才说,决策层要有思想,管理层要有制度,执行层要有力度。没有创新,就没有高速度、高质量和高安全系数。严格的标准化管理和创新保证,可以使产品更安全、优质。同时坚持与时俱进、开拓创新、求进求变,把握规律性,富于创造性,有的放矢地实现工作思路的创新。俗语说:“不怕办不到,就怕想不到”。没有思路就没有出路,就没有前途没有思路就没有出路,只有淡季的思想,没有淡季的市场!海尔从一个负债147万的集体小厂,经过了17年的时间一跃成为全球增长速度最快的公司,达到了年营业额600亿,实现了质量零缺陷、服务零距离、零运营资本的三个零目标和管理的扁平化、网络化、信息化三化原则。作为一个集体所有制为主体的跨国企业,海尔的战略思想和管理理念为我国企业界创出了一条适合国情的具有中国特色的企业发展之路。它的企业文化和成功的管理模式受到越来越多的国家、政府以及世界各地的研究机构和企业的高度认可与推崇!  海尔集团OEC的管理模式是:“日事日毕,日清日高”。即全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点儿的提高。  桔生淮南则为桔,生于淮北则为枳。叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。为什么照搬人家具体的成功做法,却无法取得同样效果的道理。海尔的成功让很多企业都想模仿,但大多数总体效果并不令人满意。为什么海尔的做法看起来容易,做起来却很难?  海尔的管理模式是从哪里来的?它既不是张瑞敏头脑中固有的,也不是从外国那里照抄照搬的。海尔的管理模式只能是从海尔的创业实践中来。只能是海尔人对国内外先进的管理思想和方法采用拿来主义,结合中国国情,批判吸收,借鉴运用,举一反三,创新发展的结果。  外人为什么搬不走海尔的管理模式?因为它太枯燥,太认真,太辛苦,而这却正是海尔培育企业长期活力的要诀。张瑞敏经常对员工说:“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。”张瑞敏用十七年的心血和巨额海尔资产,投资了二大成果:海尔品牌及海尔的管理模式。  有些参观者到海尔最感兴趣的,只是将表面的东西——规章制度抄下来,其实他们忽略了最根本的是企业的核心价值观。海尔的价值观只有两个字——创新。  由此可以看到,没有科学严格的管理就没有海尔的今天。它的每一个运作管理模式,都是用海尔人的心血和巨额投资作代价换来的。我们所看到、听到、学到的东西,都是海尔人在企业运作实践中总结的最为实用的具体的管理方法。海尔管理模式的核心就是创新。因为,没有思路就没有出路。而取得任何成功的开始,就是源于一个正确的观念。海尔一步步走向辉煌,正是在不断地完成一系列观念创新、技术创新、管理创新、制度创新、经营创新的过程。  可以说,创新是一个企业的灵魂,是任何事业成功的基础,如果没有创新,企业就不会有发展,社会也不会进步。没有思路就没有出路,说的就是这个道理。所谓思路,也就是创新的观念,做为企业的领导者,应树立创新的观念,激发员工的创造性,随时创新,随时改进,企业才会不断发展前进。
  18.做正确的事,正确地做事,把事做正确  一个人在没有目标的情况下奔跑是没有任何意义的,但是有目标跑得慢也没有任何优势,因为速度也决定着成败。一位企业领导要带领员工们正确地做事,让公司迅速奔跑,创造成功。  “做正确的事”是战略问题,是方向性问题,它是指涉及企业的发展方向、市场定位、战略和进退的重大决策,是企业高层必须考虑清楚的问题。如果以极高的效率去做不正确的事,最后只能徒劳无益,以失败告终。做正确的事无疑是首要的,但成功同样依赖于正确地做事能力和效率。对绝大多数企业来讲,尚处于跟随和追赶国外先进企业的阶段,基本的战略是后发制人。而对于追赶者来说,市场机会和方向基本上是清楚的,问题是怎么尽快缩小与竞争对手的差距,怎么比人家跑得更快,也就是怎么高效正确地做事。所以说“正确地做事”是战术问题,是如何执行的问题。研究表明,在经济逆境中仍保持强劲增长的公司,无一不在于对商业模式的创新;做正确的事情,而不仅仅是正确地做事。  30年前,彼得·德鲁克率先对效率(efficiency)与效用(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明:前者意味着“正确地做事”,而后者意味着“做正确的事”。  这位管理大师睿智地指出,管理者需要同时关注这两样东西,不可偏废其一:“即使是最为健康的企业,即效用最佳的企业,也会由于效率低下而衰败。然而,如果一家企业拥有最高的效率,但却运用在完全错误的方向,那它也注定无法生存,更枉论成功”。  但是,所有的管理人员都清楚,如果面临糟糕的形势和过大的压力,最好的解决方法就是把所有精力都集中在能够“迅速见效”的办法上,诸如削减成本、裁员、紧缩投资等,这些都是提高效率的有效手段。对许多企业来说,它们在过去两三年中也正是这样做的。  企业如何才能集中精力做“正确”的事情,而不仅仅限于优化现有的产品和流程呢?这个问题虽不容易回答,但可以肯定的是,效用与这样一些东西相关:战略、创新、变革、领导力、组织学习等等。调查发现,很多企业管理者们近来比较看重四种策略:保持客户收入;为增长铺平道路;防止意外情况发生;强调伦理标准。从管理工具上分析,“场景规划”的使用在增加,显然是由于企业面临的不确定性加大。这种工具让使用者得以规划几种可能的未来,避免了单向度预测的风险。在对若干预先的假设进行检验之后,一旦现实情况出现变化,企业可以迅速调整其战略方向。通过场景规划,影响企业未来的关键点被发现,企业因此可以发展有关自身的明确远见,全球化动向和变革管理也被纳入战略分析,使企业可以有效适应环境的变化。此外,越来越多的企业施行"变革管理计划,大约有70%的变革计划最后都以失败告终。变革管理要求管理者将改革的动力灌输于整个组织之中,好的变革管理计划不仅要求精心设计变革行动,还要强力激发组织的热情,并对变革倡议予以无缝实施。这样的计划之所以必要,是因为管理者拥有的是变革中最闪光的点子,但如果他们不能说服追随者以新的方式思考和实践,这些点子只会无果而终。所以管理者首先必须在全公司范围内获得全身心的支持。  变革管理计划要求管理者做到如下几点:  1.注重结果而不是过程,一切以结果为导向;  2.树立清晰的、不可更改的目标,实施合理的激励方法以保证目标得以实现;3.识别并克服变革的障碍;  4.充分衡量可能的反弹,调动正式和非正式的手段扫除障碍;  5.不厌其烦地向员工传递单一力度的讯息。  任何个人对变革的第一反应都是怀疑,而对单一讯息的重复传播则有助于消除这种怀疑。管理者应找出组织中有影响的人物,对他们切实说明变革的必要性;树立变革的先锋典型;撤除阻碍变革的干部——在大多数变革故事中,高级经理层的动荡都在所难免;持续不断地监测变革的进程——要对变革计划随时跟进,对结果进行仔细的衡量,以实现变革的初衷。  一个人在没有目标的情况下奔跑是没有任何意义的,但是有目标跑得慢也没有任何优势,因为速度也决定着成败。因此企业的管理者要确立正确的方向带领员工们迅速奔跑,创造企业的成功。  也就是说,做正确的事,正确地做事,把事做正确,这三者之间的关系是相辅相成的,缺一不可。如果能很好地把握这三者之间的关系,那么任何一个企业在参与市场竞争中,就不会有过不住的坎。
  19.投资到自己的脖子上面,会赚得更多  和黄本是一家老牌英资企业,80年代初被李嘉诚的长江实业收购,组成长和系。在素有“超人”之称的李嘉诚领导之下,和黄致力业务多元化及国际化,迄今已发展成为一个包括港口、电讯、地产、零售及制造、能源及基建等五大核心业务在内的综合型跨国企业。  凭着对未来趋势的正确分析与把握,坚持不放弃。李嘉诚在市场普遍对该项业务不看好的时候,他抓住了正确的时机,从而取得惊人的回报。  Orange是和黄最为成功的投资典范之一。10年前,和黄注资5亿美元收购Orange发展电讯事业,眼下Orange已位居英国第三大电讯公司,同时为以色列、香港及澳大利亚提供电讯服务。今年初,和黄通过出售部分Orange股权取回全部投资成本,故这次的千亿港元交易全为投资利润。  和黄本是一家老牌英资企业,80年代初被李嘉诚的长江实业收购,组成长和系。在素有“超人”之称的李嘉诚领导之下,和黄致力业务多元化及国际化,迄今已发展成为一个包括港口、电讯、地产、零售及制造、能源及基建等五大核心业务在内的综合型跨国企业。  80年代末,和黄通过收购一家英国电讯公司,涉足英国电讯市场,但却出师不利,处于长期亏损状态。当时和黄在英国推出的CT2电讯服务,名为RABBIT(兔子),由于只能打出,不能打入,较同期其他技术逊色,因此不能吸引更多的客户,其产品模拟式电话价格迅速下跌,RABBIT只好宣布死亡,和黄也身受重伤,为此撤账14.2亿港元。  之后,和黄又于1994年投资84亿港元成立Orange,推出个人通讯网络。起初并不被业界看好,不料后来却渐渐被消费者接受。1996年4月,Orange在英国上市,随即成为金融时报指数一百的成分股,打破最短日期成为成分股的纪录,同时也为和黄带来41亿港元的特殊赢利,并已收回种“橙”的全部投资。该股份至今虽未有赢利,但股价却比上市时提高了六成多,其市值也增至2000多亿港元。到1997年,Orange的英国客户突破了100万,成为英国第三大流动电话商。1998年2月,和黄出售4.3%的Orange股份,套现53亿港元;加上并购交易所得的220亿港元现金、220亿港元票据,以及650亿港元的德国电讯公司股票,估计和黄在这棵“橙”树上的回报已超过10倍以上。  卖“橙”带来的成功,是和黄历史上最重要的一项交易,引起海内外市场的轰动,对于这次交易的成功,和黄集团主席李嘉诚在一次记者会上讲的一句话或许能给人以启示。他说:电讯业务是未来集团的发展重点,他已知道五年后和黄要做什么。可以说,着眼于未来、善于把握趋势是和黄成功的主要原因之一。这种前瞻未来的作风,使李嘉诚的事业在竞争激烈的商场上屡次取得引人瞩目的成功。  靠经营塑胶花起家的他,在此行业如日中天时,毅然出售其业务,改为投资产业,奠定了他成为巨富的基础。到了90年代中期,李嘉诚又是香港大地产商中最早认识到地产业暴利时代已经过去的人,他在不停地出售手上即将落成的住宅物业的同时,积极向海外电讯业发展。  在完成出售Orange交易以后,和黄集团持有德国最大电讯公司Mannesmann10.2%的股权,是目前欧洲最大的流动电话商,针对外界猜测的和黄集团环球电讯业务长期发展策略是否有变化时,李嘉诚说,该集团仍会继续进行有关投资,并对其他国家电讯业务感到兴趣。他并且表示,长实集团和和黄集团一定会参与高科技,而且可能与香港盈科数码动力合作。其中和黄正寻求发展电子商务,并可能于短期内将之分拆上市。此外,和黄集团的五大核心业务(基建、电讯、地产、进口及零售)表现良好,未来将会继续发展,光芒四射。不可否认,投资的成功会给自己的资本带来扩张。那么,在风险极高的投资领域如何让自己的资金最大限度地发挥最好的效益呢?李嘉诚的成功就在于他具有超人的眼光,有着高瞻远瞩的企业家的风范。如果你手头已积累了一定的资金,想投资某个项目,就一定要着眼于未来,看准市场的发展趋势,切不要主观盲动。投资是一种增加财富的最好方法,但也是风险较大的一种经营活动,稍有不慎,就会血本无归。如果能对市场的发展有着准确的把握,你想投资的项目有着非常乐观的发展前景,那你不妨大胆地将资金砸进去,然后你就可以像李嘉诚那样,稳如泰山地坐在家里等着数钞票了。
  20.没有永远的不变,只有迅速的破产  一个亘古不变的道理:“穷则变,变则新,长变长新”,对于任何企业和个人看来,如果停滞不前,不思进取,其结果必定是机失财尽,被市场淘汰出局。只有努力发展,寻求新起点,适应事物与时代发展的特点,不断创新才能立于不败之地。  1851年自柯宁公司成立以来,它就不断的创新。开始只是一个制造特种玻璃的企业。1879年,柯宁公司与爱迪生合作,从事白炽灯试验。到了1900年柯宁公司又开始成为一个出售特种玻璃制品的灯具公司。柯宁公司的实验室还做出了其他的重大成就。例如,柯宁公司的重要创新之一是一种带状机器。在这种带状机器上,热玻璃从连续移动的传送带上漏下,同时在下方用压缩空气把漏下的玻璃吹成灯泡,这种机器使每分钟灯泡的生产数量大大提高,也因此使电灯泡成为每个人都买得起的东西。  柯宁公司一直保持着不断革新的步伐。一个从试验室研制出来的玻璃生产方法是“上拉工艺”,即从热玻璃锅里拉出玻璃管。上拉工艺把制造不同直径的玻璃管的大规模生产变为现实,其中小玻璃管像温度计一样细。后来这个技术又发展成“纺”玻璃的能力,也就是把玻璃造成纤维的技术,其最终产品——玻璃纤维在今天的建筑业中得到了广泛应用。  1930年,柯宁公司开始二氧化硅(玻璃的原料)和塑料的试验。1936年,它试制出的硅,在今天的工业和医疗上得到广泛使用,如乳房植入体就是硅产品应用的一个实例。  为美国国防部生产的用于战争的雷达灯泡的任务,改进了柯宁公司的灯泡成型技术。在此基础上,柯宁公司开发了离心铸造技术。而生产出世界上第一个显像管把柯宁公司又带进了电子学领导的地位。昔格纳克斯公司的加入又使柯宁公司朝这一方向更迈进了一步。但这偏离了柯宁的发展轨道。因此柯宁公司将昔格纳克公司于1970年末卖给了北美菲利浦公司。当然柯宁公司仍然坚持经营电子业务,并且建立了生产电容器和电阻器用的陶瓷生产工厂。  柯宁公司对于医疗产品采取了同样的方法,革新制造酶用的多孔性玻璃,并利用其替代了孔性陶瓷。柯宁公司也就此进入了生物技术、医疗器械、医疗诊断和医疗服务领域。在这里柯宁公司与生物技术的先导公司日内坦克合资,同时收购了吉尔佛特实验室、梅特·帕新卫生试验室以及堪萨斯城生物所。柯宁公司已逐步将公司的发展触角施展到各个方面。  柯宁公司及早地采取进攻战略,同时又设法保持现有业务。这些转变的结果使它能够持续发展,1987~1989年其收入增长了100%,达到2亿美元,其股票价格也上涨了一倍。这对于市场不活跃的玻璃行业已经是很厉害了。  一个企业要想发展壮大,惟一的出路就是不断地对自己的产品进行创新。如果不创新,终究有一天产品会被市场淘汰,企业就会面临破产的危险境地。除了强调那些真正对创新的观念和那些对已经存在产品做基本修改之间的区别之外,消费者的消费观念还提醒企业家不能不做出这样的思考:对自己的产品究竟还存在多少尚未探索的创新可能空间,这样我们才能清醒地认识到一个创新理念的提出,是否真正是市场所需要的。这个问题解决了,你就可以大胆地对自己的产品进行创新或者是改造了。
  21.对企业实施战略管理  从全局出发去实现对局部的指导,使局部得到最优的结果,保证全局目标的实现。它是以企业全局为对象,根据企业总体发展的需要规定企业的总体行动。  在全球经济条件下,加快推进产业化进程的关键是企业经济要保持健康快速的发展。这就要求现代企业除了要采用先进的生产技术和经营方式外,还要在管理观念上有新的突破,管理手段上有新的转变。当前,在全球经济一体化进程中,处于世界领先地位的企业普遍采用的管理方式是对企业实施战略管理。随着周围环境的变化和改善企业的新观点和新思维的出现,必须对企业以前的战略决策进行改进。因此,战略管理是一个不断循环、没有终点的过程,而不是一个既有起点又有终点的事件。跟踪进度,寻找问题,检测市场和顾客需求的变化,采取调整性措施,永远是企业管理者的责任。  在世界经济全球化的过程中,面对经济全球化这一机遇和挑战,处于世界领先地位的企业普遍采用的管理方式是对企业实施战略管理。我国企业也必须不断提高自我适应能力,加快改革步伐,推进产业化的进程,促进经济保持健康快速的发展。  现在随着中国加入世贸组织以后,国内国际日益激烈的市场环境,必须对一些旧有的战略决策进行改进。这就要求现代企业除了要采用先进的生产技术和经营方式外,还要在管理观念上有新的突破,管理手段上有新的转变,如寻找问题,跟踪进度,检测市场,关注顾客的需求等。  李·艾柯卡的管理经验中可以验证到:企业管理与军事战争具有相似之处。《兵经》中所说的良将,运用在商场上就是有知识、勇气、智慧、谋略及经商的艺术者,就是杰出的企业管理家。  李·艾柯卡使美国克莱斯勒汽车公司起死回生,能充分说明将才在生意竞争中的决定性作用。艾柯卡是位传奇式人物,他在福特汽车公司工作了32年,为福特汽车公司的兴盛立下了汗马功劳,并于1970年12月10日登上了该公司总裁的宝座。  但艾柯卡的出色才能引起了福特汽车公司的董事长亨利·福特的嫉妒和不满,并对艾柯卡采取了一系列排斥压制的行动,最后艾柯卡终于被福特辞退。不久,艾柯卡进入了经营管理不善,而空前亏损的克莱斯勒汽车公司,并任该公司的董事长和业务主管。在该公司濒临破产的情况下,他显示了出色的经营才干。艾柯卡采取了一系列的大刀阔斧的整顿措施和其他一些改进经营的措施,1982年该公司终于绝处逢生,营业情况开始好转,1982年赢利1.7亿美元,1983年赢利9亿美元,1984年赢利17.7亿美元。该公司的迅猛增长也使福特汽车公司增加了一个竞争对手。  企业经营战略决定着企业的发展方向,而战略管理已成为现代企业经营管理的核心问题。战略管理的本质,表现为如下四特征。  全局性  从全局出发去实现对局部的指导,使局部得到最优的结果,保证全局目标的实现。它是以企业全局为对象,根据企业总体发展的需要规定企业的总体行动。  长远性  面对激烈复杂的市场竞争环境,任何组织若没有超前期的战略部署,那么,其生存的发展就要受到影响。因此要着眼于未来,对较长时间内企业如何生存和发展进行通盘筹划,以实现其较快发展。  关键性  他是指那些对企业总体目标的实现起决定作用的因素和环节。战略讲究的是环境、机会和威胁,自身的优势和劣势。实施战略管理,就是要抓住机会,创造相对优势,增强企业的竞争实力。  权变性  任何企业在其成长过程中,必然会受到诸方面因素的影响,并随内外部环境的变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化,变换策略,调整计划,修正战略,把战略贯彻于现实行动之中,以不断适应未来的多变性。  艾柯卡为什么会具有如此巨大的魄力,说到底,是他善于确定企业的经营战略,对企业实施战略管理。所谓战略管理,就是企业为适应外部环境的变化,为使企业长期、稳定的发展,实现既定战略目标,而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。