一寸照片最快多久:一把手从来不好当—红色牧师.blog的博客—强国博客—人民网

一把手从来不好当

陈海春、韩翠萍

 [引子]中共安徽省省委主办的《决策》杂志是我的老朋友，也是“老冤家”了。这几年，这个杂志不断向我索稿，用我们的行话说，他们是索文债，我们是欠文债。由于这个杂志的档次和覆盖面，每当编辑向我约稿，我就如履薄冰，如临深渊。这次是命题作文，给我一个案例，让我以领导学的知识作答。案例分析是我们管理学界常用的一种方法，就是通过对一个含有问题在内的具体教育情境的描述，或通过对某一教学情境的描述或录像回放，引导教师对这个特殊情境进行讨论的一种校本研究方法。案例分析是专业技术学习和业务培训中的重要内容，在现代管理原理与知识的学习过程中，对一些典型案例进行分析是促进学习和提高教学的有效方法。对付这样的东西，通常的套路是，首先找出问题的核心所在，然后运用一定的理论解析，再寻找一定的资料支撑，最后提出一定的解决方案。为了让我带的研究生也知道案例教学法的好处,我们共同研究此课题，并写了这篇文章。

一、事情的原由

某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？

我们要回答的问题是：第一，这两位处长的困境是从何而来的？第二，他们应该如何提升自身的领导力来克服这种困境？

二、问题的结症

这个案例看起来涉及到两个人，但实质上说的是一件事，那就是怎样做好一个组织的“一把手”。从案例的设计来看，李处长和王处长都是原来办公室的副主任，到新设立的行政处当处长。从机构的职能上看，行政处与办公室性质一样，都属于机关内的辅助性部门，只是行政处更多的是处理具体问题，其繁琐性和复杂性都非常突出，繁琐性在于内部的事务太多，复杂性在于与外部的结合点太多。这两位新处长要么是“管理有余，领导不足”，要么是“管理低效，领导不足”。换句话说，他们是领导者，但不是称职的领导者，因为他们不具备有效的领导者必须具有的能力。美国著名学者沃伦·本尼斯：《为什么领导者不能起到领导作用》指出领导者必须拥有四种能力：一是通过观察有效洞察事务的能力，二是通过交流控制意图的能力，三是通过相互依赖和长期共事建立信任的能力，四是通过对自身技能的认识有效完善自己的能力。

两位处长除了不具备作为领导者必须具备的一般能力外，还各自有各自的问题：

第一个人的问题：事必躬亲和关系不顺。案例中，李佳是一个年富力强而又精力旺盛的人，这就使他有足够的自信在没有配备任何副手的情况下便直接开展工作，而且事必躬亲，凡事由自己决定，这种“家长式领导”势必要花费自己大量的时间和精力，使自己埋在繁琐事务中应顾不暇、无法自拔，也就没有时间去关注和思考组织自身在宏观发展战略方面的问题，也没有时间扩充知识、提升自己。同时，李佳包揽一切事务的决定权，从表面看，李佳确实显示了自己过人的能力，但是，自己一个人起早贪黑的忙碌工作，下属却可能无事可做或不知该干什么，形成一个人在“卖力干”，而大家却只能“袖手旁观”的现象，使员工即使想要帮忙都无法帮忙。也会打击下属的积极性，下属无任何职位权力，感受不到自己在组织中的价值所在，对组织的满意度下降，产生消极怠工的情绪，这些对组织的损害是巨大的。

此外，行政处的部门组建和工作开展都过于匆忙，没有对员工进行任何较为系统的培训，这就导致员工对具体事务不熟，员工相互之间也没有足够的了解，彼此之间感情不深，没有建立起员工的组织承诺，导致在出现问题时大家相互猜疑埋怨、相互推诿责任，使组织内部矛盾重重、关系恶化。且一个人的时间和精力总是有限的，如此繁琐和复杂的工作若只靠李佳一个人说了算，必然不会做到面面俱到，总会出现问题，本部门工作做不好，势必会影到其他相关部门，使其他部门产生怨言、与之发生冲突，造成组织内外关系恶化。

第二个人的问题：机构庞杂和群雄并起。与李佳做法不同，第二任处长王强上任后，对组织进行了比较大的变革，首先，组建内部组织机构，划分部门;其次，选调得力干将，从其他部门调入主任科员担任职务，并从组织内部选拔一部分员工担任职务。这样做的目的是好的，但是在实际操作上却是不可行的。首先部门划分过多，一个行政处就下设了四个二级机构，仅行政科就有三个之多，且人数由14人扩张到19人，人数迅速增多，造成机构的庞杂。

其次，选调得力干将确实解决了副手问题，然而副手又设的过多，一个19人的组织就有3位正副处长、8位正副科长,明显存在官多兵少的问题，领导多而具体做事的人少，做事效率降低，同时也容易出现领导多，下属不知该听谁的、无所适从的问题。此外，从其他部门调进来的都是有才能的人，他们都希望在新的岗位上能充分施展自己的才华，难免会不听上级的意见，也不愿上级干涉自己的工作，就会陷入对组织成员的领导困境。

三、解决问题的办法

做“一把手”是非常需要智慧的。什么是智慧？智慧是一种平衡感，是一种洞察力。它包括了判断对错、辨别真伪和理解善恶，代表了生命中最富有哲理的一面。前英国元帅蒙哥马利曾经引用一位德国军人的分类，将聪明和勤快作为两个变量的基点，认为既聪明又勤快的人适合做高级幕僚，既不聪明也不勤快的人适合做低级幕僚，聪明而不勤快的人适合做统帅，勤快不聪明的人则应该开除。这是因为统帅不必问细节，统帅要考虑大问题。一把手的智慧用一句话可以概括:干的不如看的,看的不如算的。

一把手不是不要干，而是要干自己该干的事情。做顶层设计之事，做危机处理之事。现在有些人认为“世上万职，官最好干，当官诀窍，啥也别干”、“干部干部，倒称‘不干’，不干之干，可谓‘高干’”，这些观点都是极为错误的，作为一个领导者，尤其是一个事务极其繁琐和复杂的部门的一把手，不是什么都不干，也不是什么都干，而是要明确哪些事情必须由自己做，那些事情是可以交给下属去做，做自己该做的事。

哪些事情是领导者应该做的呢？从总体来说，领导者主要做好两方面的事情：组织的战略规划和处理危机事件。组织的一把手应该站在一个战略的高度去思考组织未来的发展，为组织指明发展的方向，同时还要及时发现并处理组织在发展过程中可能会出现的危机事件，使组织朝着预期的目标前进，其他事情则可以交给他人去做。

可以交给下属去办的事究竟该交给谁呢？其实这是一门很大的学问，它要求领导者必须要善于识人选人用人，坚持正确的用人导向，把事情交给那些既听话又出活的人去做，让能干事者有机会，干成事者有舞台。选择了适当的人选后就应该让对方放心去做，发挥其主观能动性，这就要求领导者要授权、放权，将权力授予那些合适的人去行使，使自己从繁琐事务中解脱出来。同时还要树立正确的权力观，控制自己的权力欲，绝不能使授权成为空头支票，一旦授权、放权后，就不能再干涉下属行使权力，否则就会越权，使下属无所适从，打击下属积极性。

 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，为避免“熊一窝”的发生，一把手就要努力做一个既聪明又有智慧的领导者，处理好“牧羊人”和“羊群”的关系，具有统御的智慧，使下属自觉遵从。

一把手一定要学会看别人如何干。以欣赏的眼光看，以教诲的眼光看。领导者要对经验开放，间接经验是知识的重要来源，看别人如何干，一个重要的方面就是要学习他人的间接经验，有“习得优于天赋”的观念。学习他人的间接经验，既要学习其他部门领导的经验，还要学习组织内部员工的经验。人什么本事都有，唯独没有用手抓着自己的头发将自己提离地面的本事，作为领导者一定要谦虚，要懂得“三人行，则必有我师焉”的道理,有一个清晰的自我认知，知道自己的不足之处，接纳别人的优点和成绩，善于并乐于学习他人的经验。作为一个领导者，还要懂得“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”的道理，客观的对待下属的优点和取得的成就，绝不能“武大郎开店”，担心下属超越自己而竭力压制下属。

看别人如何干，另一个方面是要了解下属事务处理的情况，善于激励下属，对于下属做得好的方面给予肯定和鼓励，对其做得不好的方面及时指出，并予以指导，而非一味的批评责怪。了解下属对事务处理的情况，还要在下属遇到困难时及时提供帮助，使事务顺利进行。

一把手一定要会算。算组织的走向，算自己的走向。作为一个领导者，要有“长远优于即时”的观念，具有全局眼光、战略思维，对事物的总体把握要好，有方略魅力。作为一个领导者，要有敏锐的洞察能力、判断能力、运筹帷幄能力，把握事物发展趋势，看本质、抓主流、算走向。

算走向，要算组织的走向，对组织的未来发展要有一个长远而明确的规划，同时对组织在未来发展过程中可能会出现的问题要有一定的敏感性，及时发现，及时解决，使组织朝着预期的目标顺利前进。       算走向，还要算自己的走向，对自己目前的状态有一个清晰而客观的认识和评价，设计自己的职业发展规划，对自己未来的发展方向有所把握，树立“内省优于灌输”的观念，明确自己的缺点和不足、优点和长处，做到“内在优于外在”，不断提升自己，做一个有为之人，而不是平庸之辈，更不是昏聩之徒。

最后需要指出的是，正如两位处长的下属出了种种问题，他们要负责一样，这两位处长出了问题，他们的上级也要负责。从案例的设计上来看，这两位处长的上级犯了两个常识性错误：一是两次选择同一类型的人，二是两次采取换人的同一处理方式。第一，在原单位选择副职来做此事的确考虑不周，这是因为用人本来就应该有更广阔的视野，内行与外行在行政岗位上从来就是相对的，此地的内行可能是彼地外行，此时的外行可能是彼时的内行。第二，下属每次做不好都要以走人为结局，这就会造成人人自危，也会被人看成你没有教化下属的本领。正确的做法是，教育从严，处理从宽。如此才能达到毛主席说的境界：“什么是政治，那就是支持我的人多一点，反对我的人少一点。”此外，把暂时没有干好的下属改造过来也是一种本事和能力。因此，首先，要让下属充分认识自己的优势，并尽力弥补自己的不足；其次，要让下属通过严格的工作纪律来培养自己的技能并予以加深；再次，要让下属能够把自身所拥有的技能与工作所要求的技能结合起来。总之，要给下属留点时间去学习和思考，因为智慧是年龄的函数，随着他们阅历的增长，随着他们经验和教训的积累，他们对一件事情应该如何做，以及可能如何做会有更加深刻的理解。

作者简介：陈海春系华中科技大学公共管理学院教授，韩翠萍系华中科技大学公共管理学院硕士研究生。