数码照片回执能用几次:情景思考带来全面风险认识

当被问及风险管理问题时，大多数管理者都会急切地向你讲述如何对冲货币波动带来的风险，或者如何通过购买保险以及买入期权来防范价格波动风险。他们将风险管理视为一个定量的问题，对此的反应也是提供一堆定量的解决方案。他们想当然地认为，你所咨询的无非就是传统的风险管理问题，也即常常与金融、保险、法律、安全性等联系在一起的问题，是可以被建模和量化的。

但是，如果你所问及的是另外一种风险管理呢？如果你要了解的并非他们脑中那些可被管理、控制并规避的狭隘的风险，而是更广层面上的风险呢？这些风险远在这些管理者的视野范围之外，更谈不上对其进行任何战略性的分析了。

1999年，安然（Enron）的一个战略合伙人曾问过这么一个问题：如果安然倒闭了该如何是好？当时，公司还呈现出一派繁荣景象：稳坐美国第七大公司的宝座，账面收入高达1,000亿美元。不过，为了强化战略和防范可能的风险，公司管理团队设想了四种情景。其中一个被称为“重新开始”的情景就预期了安然的倒闭。虽说这些预言并未引起重视，但至少说明管理团队认识到了这些未曾有人想到的风险。

2001年9月11日后的几个月内，随着世界各地兴起了新一轮反对美国霸权的浪潮，美国的一些知名公司都开展了严格的情景思考训练，纷纷设想他们在国外市场上可能的形象。这些公司非常担心他们的品牌受到抵制，也唯恐他们在反美情绪较浓的地区（例如中东和法国）所派设的工厂与外派人员遭到不测。虽然要量化品牌可能遭受的损失是非常困难的，但他们还是采用了情景思考法（scenariothinking）来了解自己在国外所面对的品牌风险，同时探寻国内存在的机会。如果他们从狭隘的角度来看待风险，并进行风险管理，那么就不会考虑这种难以度量的品牌风险了。

如今，许多公司都在思忖它们在中国的战略。到底应该将中国视为一个低成本的生产中心，还是一个快速增长的消费市场？是一个威胁着美国国家安全的新兴势力？抑或是全球风潮的引领者？目前，美国国内的管理者已不再将中国面对的各种不确定因素视为单纯的风险或者机遇，他们开始使用情景思考法来理解这些因素可能引发的诸多后果。试想，如果没有情景思考法，这些公司将遗漏多少风险和机遇啊！

虽然传统的风险管理方式仍然不可或缺，然而，当我们需要预测一个行业巨头的陨落，要了解9·11事件对IBM或者可口可乐品牌的冲击，或者要探究10到15年内中国对沃尔玛、飞利浦和尤尼科（Unocal）等企业可能产生的影响时，仅仅凭借传统的风险管理工具和认识，可能永远无法建立起正确解读这些案例的战略思维。

过去几年中，企业风险管理的涵义已有所拓宽，从最初的可以被管理人员用反复实践出的管理工具来量化的有形风险，拓宽到了几乎没人知道如何预测、认识或提前应对的无形风险。在这个新的风险世界中，狭隘的风险意识让大多数管理者作茧自缚，不仅令他们疏于防范潜在的重大危机，而且导致他们无视伴随着风险（甚至是迫在眉睫的风险）而至的天赐良机。

实际上，企业传统上对“风险管理者”和“风险承担者”（即投资者、企业家、创新者和战略家）的区分方式忽略了一个事实，即风险承担者同样也在管理着风险，只是这些密切关注着机遇的职业人士是在以一种截然不同的方式管理着风险。他们的职责是利用商业环境中的不确定性来探寻创造价值的方法。换句话说，虽然面对不确定因素，但是他们非常善于在把握未来走向的基础上承担合理的风险。

为了更好地洞察眼前的机遇和风险，管理者需要改变自身以及企业对待风险的态度，将“管理风险”和“承担风险”妥善融合，以一种更具战略性的眼光看待风险，在对不确定因素的处理上采取管理与探索并举的措施。

情景思考：管理风险的一种方法

要改变风险管理的思维模式，需要创建一系列新的方法，以充分考虑问题的复杂性和模糊性，帮助我们在商业环境中有效权衡风险和机遇的关系。情景思考就是这套方法中的关键部分，因为它以一种独特的方式促使领导者探究和开发未知的世界，帮助他们从容地应对不确定因素。我们只要迅速了解一下情景思考的构成要素，就可以理解它是如何发挥功效的。

描画“官方未来”

在情景思考练习的初始阶段，必须进行严谨的实地调查。这一阶段的目的是描画“官方未来”（official future），因此，调查的内容并非企业绩效或者企业前景，而是根据可观察到的管理层的行为表现，来对企业的未来做出一个假设。

“官方未来”练习旨在揭示事实，凸现出原本不为人所知的潜在假设。比如，考察一下布什内阁，我们就可以大致推断它眼中的“官方未来”：美国政府将中国视为一个军事威胁。近期它频频对人民币升值施压，并对中国的军备扩充表示了关注。这就表明，美国在潜意识中非常担心中国有成为冷战后美国又一个劲敌的野心。同样，英国石油公司（BP）的“官方未来”表明，向能源多样化经济转型，也就是说将水力、太阳能、风能与传统的矿物燃料相结合的能源经济形态蕴含着日渐增长的商机。因此，通过对当前的企业活动进行透彻的分析，我们就可以明确地看出，在管理者心目中未来的蓝图是怎样的。

分析企业的“官方未来”，可以成为我们探究未来的已知情景和未知情景的基础，它能让我们迅速了解管理层对于未来的认识。如果把“官方未来”摆到管理者面前，他们大多数情况下都并不认同，也就是说，在他们执行公司战略的时候，往往会抵制自己潜意识中做出的前景假设。当我们将他们的假设系统地、清晰地呈现在他们面前时，他们便能自发地发现其中的逻辑缺陷。最令人震惊的是，在这之后，他们无需借助量化的数据和复杂的风险模型便能意识到，他们其实并没有充分考虑到公司所面临的风险和机遇。

情景假设

所谓情景，就是对未来的一种可信的描述，它能帮助我们深入探究未来的风险和机遇。情景思考者的出发点与传统的风险管理者一样，首先都需要有技巧地收集关于未来的已知信息。在研究了诸如人口特征、行业结构和客户行为之后，情景思考者将进一步通过对“官方未来”的思考，去探究未知的、无法洞悉的世界，以及那些将会受到挑战的认识。通过严格的分析思考，情景思考者得以明确地了解组织可能面临的一系列不确定状况及其所有相关的结果，从而形成一个对未来情景的描述。

值得注意的一点是，情景思考者会设想多种未来情景，而不是一种。因此，他们可以更全面地探索未来，而不至于受有限的几种假设的束缚。情景思考的目的不是预测未来，而是设想出未来可能出现的最佳情景和最坏情景，帮助领导者以不同的视角去考虑问题。

进行多种情景假设可以帮助管理者针对多种未来的发展状况进行演练，尽量避免在某种情况出现时惊惶失措。更重要的是，它还令决策者正视这样一个现实：在大多数情况下，他们是无法精确预知未来的。与其牵强地假设某种结果的产生，不如让领导者意识到，他们必须根据真实存在的不确定因素做出决策。

比如，一家消费产品公司就采用了情景思考法来测试一款保健美容新品投放的不同市场环境。由于该产品对于公司而言是一种新的产品类型，因而它所带来的风险和机遇也是前所未有的。通过事先在一系列未来商业环境中“测试新品上市的结果”，营销团队深刻认识到一点：职业保健美容师对该产品的接受或者拒绝程度是产品推广的关键要诀。因此，公司在产品正式上市之前加强了对这些职业人员的培养，最终使该产品在市场上一炮打响。

探索更广的背景

为了准确分析组织可能面对的各种未来前景，大多数管理者需要拓宽视野。沃顿商学院（Wharton School）的保尔·舒麦克（PaulSchoemaker）以及道格·兰代尔（DougRandall，本文作者之一）提出，管理者往往将65%的资源花费在对内部不确定因素的管理上，而对于本行业以及更广阔环境中的复杂变化，他们所投入的资源则相当有限。

一家名列《财富》500强的技术类公司最近开展了一项情景思考练习，结果发现，公司的人力资源战略没有跟上行业中出现的新变化。过去，公司的成功很大程度上依赖于高端技术研究人员的努力，如今，这些人员已逐渐淡出了公司的未来增长计划。以往，这些工程师主要致力于为高利润的产品线削减成本，因为这对公司的短期绩效来说至关重要。但是，随着技术的发展，再加上生产和开发工作转向海外后成本进一步降低，公司的产品实际上在美国已经不再具有创新和削减成本的空间，导致上百名工程师失去了明确的奋斗目标。因此，公司利用情景思考法来探究公司所处的环境，为这些工程师及其创新团队找到了新的用武之地。通过情景思考流程，企业形成了新的体系和创新准则，使得公司平稳地向长期可持续发展和业务多元化转型。最后，该流程使公司得以避免大幅削减工作岗位的局面，规避了一些代价高昂的风险。

对大多数组织来说，在社会、政治、经济、环境和技术领域构建而成的更广阔的大背景中，蕴藏着更大的机遇和威胁。然而，风险管理工具往往并不考虑那些对组织有直接影响的决策与外部环境之间的联系。由于人们对这个广阔的环境往往缺乏了解，也疏于考虑，因而也不会投入充足的资源来探究这个广阔背景下的各种发展方式，以及它对组织决策的影响。

情景假设在决策中的作用

情景是对未来前景的一种可信的描述，而非概率描述。传统的风险管理常常基于概率、精算表以及其它已知的可衡量数据。而情景假设则意在激发想象力、促使人们形成一个更为全面的风险观，从而根据未来的前景做出关键的战略决策。如果情景思考者仅仅关注某个合理置信范围内可能或者预计会发生的情况，那么他们就很难发现范围更广、数量更多的风险或机遇了。由于情景思考法旨在关注对组织有切身影响的可能状况，因此我们应该将可信性，而非可预测性作为该法的衡量标准。

过去，情景思考法主要被用以揭示新的风险、发现新的机遇；而如今，情景思考框架已经融入了组织的决策体系。企业需要通过彻底的分析，将特定情景下的行为与普遍情况下的行为（也就是在任何可预见的未来情况中都会出现的行为）区别开来。通过仔细区分组织在各种情景下的战略选择的重要程度，分析家们就能确认，哪些战略对于所有情况都有至关重要的意义，而哪些战略仅在特定的条件下奏效。随后，我们就可以建立复杂的模型来跟踪环境条件以及公司相应战略的进展情况了。

情景思考模式

有效采取情景思考法的一大挑战在于，如何在整个执行过程中始终保持这种新的风险管理思维模式。我们常常忍不住要求情景思考法能够产生和传统的风险管理法（比如可能性预测、对冲战略和保险计划等）相似的产物。殊不知，情景思考法有更加远大的目标：形成对公司所面临的风险和机遇更为全面的认识，并提供一个框架，让我们得以将发现融入到战略规划流程之中去。

要培养这样的新思维，风险管理者首先需要遵从情景思考所不可或缺的习惯和步骤：培养自己的学习能力、对不确定性和模糊性的洞察力、对战略对话价值的理解，以及探索未知世界的意愿。这样，管理者才会逐渐了解，要应对变化莫测的风险，正需要这样一种全新的方法。刚开始时他们可能会感觉不称手，但日后，情景思考必将越来越得心应手，成为深入探寻未知领域的得力工具。

情景思考的未来

风险管理领域的界线在不断地受到挑战。借助于更为高速而先进的计算机能力，我们有望建立更为完善的模型，以认识和评估与高度复杂的流程（如天气变化）相关的风险。在风险管理的定义不断被拓宽的同时，我们也可以期待，诸如情景思考法之类的风险管理手段将得到广泛应用，将逐渐把风险的各方面都纳入思考范围。

我们也希望看到，情景思考法能够更多、更广泛地融入组织的管理模式中，因为风险和不确定性的管理确实是每个人的职责。不妨设想一下，各大公司中有多少职能部门会受到新崛起的BRIC经济体（巴西、俄国、印度和中国）影响。人力资源部门面临着新的经济和管理模式的挑战；产品研发部门要采取分工合作的研发方式；市场调研部门的业务变得更为复杂，范围也进一步得到了扩展；生产部门则面临着新的成本模式。我们很难在公司中找到不受影响的部门。

经验丰富的情景思考者懂得从全局的角度看待风险，组织也应该慢慢地学会这种方式。情景思考确实是简化企业风险和机遇评估的有效手段。情景规划者也有理由及时告诫诸位，拒绝采取这种严格的、不断改进的风险管理方法可能是所有风险中最大的风险。