临海市组织部长陈刚敏:水务行业薪酬调查

1、决策层
    根据调查显示，水务行业的老总们年现金收入总额集中在35万到70万之间，高端达到90万。这个薪酬在市场属于中高端水平，可能不是最高水平，但是由于业内高管层的稀缺，为了吸引和保留住的高层管理者，加之行业过去浓重的国有背景，企业往往在福利部分对高层管理者投入比较多。房屋、车辆以及各种福利项目在高管层得到充分体现。在折价计入福利收入后，我们看到水务行业的决策层薪酬主体上升到了40万到80万，高端冲破百万。当然这里还不包括由于变动等原因不宜计入总收入的长期激励收入。从薪酬我们不难看出水务行业的老总的薪酬是达到相当高度的。老总们由于自身的成长经历的不同，比如技术型、资本型、官员型、管理型。不同类型的老总对于自身价值的理解和相应的回报要求会有比较大的差别，反映在薪酬上，就是他们薪酬的总额和薪酬结构会因人而异。
     
    不同的老板对薪酬的认识，很大程度上决定了企业的薪酬体制，这是很多水务企业的一个特点，同企业性质决定薪酬体制一样，这些特点都有很多不科学、不符合现代竞争的地方。这可能是现代水务企业老总们在考虑薪酬体系时要特别留意的一个方面。
    2004年虽然在隐性通货膨胀的压力下，国家对基础投资和大型建设项目的贷款进行收缩，影响了诸如房地产等多个资金密集型产业，但是水务行业并没有受到太多影响。水务行业的投资并没有太多实质性减少。可见，国家政策对于水务行业是非常支持的。在今后数年中随着政策支持和市场开放，水务行业还会有更好的发展。毋庸质疑企业老总的薪酬还会随着企业发展继续看长。
   
    2、总监层
       总监层年度总薪酬水平主要在23-39万，高端在50万以上。总监层担负着建设企业的重任。时下在中国的水务企业中，我们能明显的看到水务企业的总监层的人员正在经历着巨大的变化。由图我们可以看出，对总监层员工的要求正在向着工作经验和教育背景双高的方向变化。大多数企业认为这样的人才会给水务企业带来现在最急需的先进企业管理经验和明确的企业发展方向。特别是有海外工作经验的总监，他们不仅能给企业带来更先进的行业理念和企业管理方案，帮助水务企业快速建立欠缺的国际化企业制度，而且他们多年的海外工作经验还会给企业带来更多的融资方案和渠道。
       由于水务企业对项目、财务、人力资源等总监的需要，以及对海外人才的渴求。很多企业为了能得到一个好的总监，都一次性地向相应员工提供住房和数十万的安家费用，作为吸引手段。这部分由于是一次性投入，缺少比较性所以没有为调研计入数据。但是它的存在也确实对市场上的高端人才竞争起了很大大的作用。不过这种一次性给付薪酬，会破坏公司内部薪酬的公平原则，同时在人员控制和积极性调动上不如长期激励操作性强，所以一次性高投入的吸引方式，只能是在个别岗位应用的，过渡性的手段。对于企业的薪酬体系本身没有太多借鉴意义。
       无疑由于总监层人员的稀缺，2005年总监层人员的薪酬上涨比例会超越其他层级，成为水务各员工层中最有“钱”途的层级。
     
     
   
    3管理层与主管层
       管理层人员的年度总薪酬主要集中在14到23万，高端在18到30万。主管层总薪酬在9万到13.5万，高端在12万到18万。作为水务行业整体快速上升的最大受益者。这部分员工一般在水务行业工作了5-10年，薪酬在最近5年有了50%左右的增幅。他们实际上可以看作水务行业未来的主导力量。他们熟悉这个行业，经过多年的职场历练有了比较明确的事业目标。大多数人愿意把水务作为长期的事业进行发展。他们接受在业内进行的工作变化，但不会走出水务行业。
   
     
       在业内普遍上层人才缺少的情况下，管理层和主管层的上升通道是比较宽敞的，在未来几年内，这两个层级的人员薪资会有每年10%以上的比例增长，15%是一个比较合理的增长水平。除了本岗位的薪酬上涨以外，现在在岗者的薪酬上升会更多来自于职务提升带来的薪酬变动。
   
   
   
    4、专员层
       专员层的年度总薪酬在6.3万到9.3万之间，高端在8.4万到11.2万之间。这个层级人员相对比较年轻，基本都处在30岁以内。这个层级的员工相对来说，进入水务行业时间比较短，还没有非常明确的事业方向选择，流动性相对比较大。在这个层集中，从业人员的薪酬增长很大程度上来源于人员的横向流动。也就是在职位不变的情况下从待遇较低的公司向待遇较高的公司流动。由于可替换性相对较强，所以同一公司专员层人员的薪酬上涨速度理论上不会超过主管层。
       在未来几年内随着大批院系毕业生走出校门，专员层人员不会太过紧缺，所以专员层人员薪资增长一般不会超过10%。
       作为有实力的企业，可以适当考虑增长这个层级员工10%左右的薪酬，4%用于增加福利项。6%用于增加绩效奖金。毕竟，很多情况下企业培养的人才会和企业有更高的匹配度，对企业的忠诚度也会高一些。如果能留住并有效激励这个层级的员工，对企业未来的发展是非常有好处的。
     
    热点岗位
    在从层级角度分析了水务行业薪资构成的同时我们也可以从具体岗位来观察水务行业的薪酬水平。在调研中我们发现水务行业最稀缺的两个岗位是有经验的水务工程师和项目总监。在这里我们就引用这两个岗位的薪酬水平来对整个行业的岗位薪酬进行分析。
   
    1、水务工程师
    一个有5年经验的水务工程师，月薪应该是多少？通过调研我们发现水务工程师薪酬的跨度非常大，月薪从4500元到12500元，高端几乎是低端的3倍。通过这一个岗位，我们发现水务行业内不同企业的薪酬支付水平是非常不同的，同样的岗位在不同的公司会有非常大的区别。
    为什么同样的任职者在不同企业待遇会有这么大的差别，通过调研我们发现，这种薪酬的差距主要来源于水务行业中不同企业的企业性质的差异。实际上在调研过程中我们感到在水务行业国有、民营和外资三种企业中，外资企业的薪酬明显高于国内企业。外资在中国的薪酬战略基本上是水务工程师平行市场的90分位水平（高端水平）。在市场水平快速上涨的今天，外资企业随时关注着行业薪酬支付水平，随时准备随市场上涨，同步调节水务工程师的薪酬水平，时刻保持企业在市场中的高竞争力。在这种情况下，单从薪酬上讲，在水务工程师岗位上，内资和外资水务企业还是有相当差距的。尽管内资企业已经多次调薪，但调整的力度还是不能和市场中岗位的稀缺程度相匹配。
   
    2、项目总监
       项目式发展是水务行业发展的一个特点。作为项目的负责人，项目总监的薪酬为各个企业所关注。在对项目总监的争夺中，企业到底应该给项目总监多少钱，成了一个谁也说不清的问题。从调研的结果看项目总监的年度总薪酬应该在30万左右。但是市场中也有给60万的，也有给18万的。为什么会有这么大的差距呢？通过调研我们认为，项目总监是一个高绩效的岗位，在薪酬中有相当一部分是以项目提成的绩效方式存在的。也就是说，一个项目总监大约20-40%的收入是和项目的情况相关联的。对于项目总监这样的岗位来说，实际上赋予高度独立权限加高绩效的方式是非常合适的，高权限保证了项目总监在项目运行中的领导地位和执行能力。高绩效则提高了项目和项目总监的关联程度，保证了总监对于项目的专注。
   
    小结
    从水务行业总体水平来说，外资企业的薪酬高于内资企业。虽然外资企业在中国水务市场一路发展下来略显水土不服，但是没有一家公司会放弃中国这样一块巨大的市场。在这种情况下，外资企业在2005年为了更好的拓展业务，会给企业的在华员工大约7-8%的薪资增长。其中核心序列可以达到10%左右。
    在种情况下虽然内资企业的有很多的福利政策，但是想保住类似水务工程师这样的核心技术人员，没有实际的薪酬增长恐怕是相当困难的。内资企业2005年的薪酬涨幅应该在15%-20%甚至更高。
    对于中国的内资企业来说，除了单纯在数量上增加人力成本支出外，更重要的是需要一套好的薪酬体系。增加了支出却没有达到相应的目的，这是现在内资企业最应该注意的问题。有目标性、有策略性是现代薪酬设计的两个很重要的方面。在内资企业花费相当的时间和精力调整自己的薪酬策略，提升薪酬总量的时候。为了推动水务行业的人力资源建设，我们在这里就薪酬的水平问题提几点辅助性的建议，希望有助于内资企业的薪酬改革。在薪酬水平设计上，首先我们建议水务内资企业采用带宽给薪策略，基于员工的层级，向每个员工层级的提供一个以“有限宽泛”为原则的薪酬带，这样首先划定了企业的层级，再根据层级中岗位工作性质和职责的不同对岗位进行层级内的薪酬定位，在明确了层级和层级内岗位定位以后，企业就可以参考市场水平来制定企业薪酬，一般来说高层级人员应该追随75-90分位的市场水平，保持高层人员的高素质和高稳定性。中层可以考虑追随市场的75分位，一般来说中层保持一个有竞争力的薪酬就可以，保持公司的运行稳定。低层则可以追随50分位，对这部分人员可以合理的节省企业的人力成本支出，控制企业薪酬总量。通过市场水平对层级定位和层级内部岗位定位，我们对公司内部所有的岗位就有了一个合理的薪酬点。
    对于现代人力资源管理来说，岗位的宽带给薪是非常重要的，一个岗位在基准点的上下浮动25%-30%是非常合理的，宽带给薪不同于传统的岗位薪酬制，非常好的体现了在岗者自身的能力和价值。当我们有了合理的薪酬基准点以后，我们就可以为所有岗位设计合理的薪酬浮动范围。这样公司在薪酬水平上的设计雏型就可以比较清晰的完成了。
    当然这里我们只是最宽泛、最笼统的对内资水务行业给出一些建议，真正应用的时候由于各企业所处的产业链位置不同、自身性质和盈利模式不同。各个企业所需要的薪酬战略也必不相同。各个企业在设计薪酬体系的时候必须详细考虑到各方面因素，选择最适合企业模式的薪酬方案在企业中应用。只有这样薪酬体系才能真正的发挥它的作用。