哥伦布商业管理公司:拨开“长尾”面纱，洞悉本质

    近日应邀就“长尾理论”做了一些研究与交流，“长尾理论”看似简单实则相当之复杂，而国内企业界里真正吃透长尾理论的人并不多，很多经理人都是在跟风或者是片面理解。与国内出版界、企业界宣传炒做的提法不同，“长尾理论”并不能彻底颠覆所谓“二八原则”，在多数情形下“二八原则”依然生效，只是在某些情形下会出现一种有趣的现象，那些过去不为商家所关注的80%的小客户似乎能够创造不容忽视的财富，甚至是盈利的大头。二八原则的例外或被突破无疑激起了人们强烈的探求兴趣，这到底是为什么呢？让我们来拨开“长尾”面纱，一探究竟。
   

    其实，长尾的核心其实是供应链成本的革命性降低，而这点通常不为人们所了解。“长尾理论”的本质就是通过创新的商业模式、创造性的技术等，实现了生产、交付、搜寻、销售、展示、售后服务等各环节的成本革命性降低，从而使得为小客户提供个性化服务也能赢利，这往往超出人们的智力范畴或习惯性思维。

    大规模、个性化，规模性地服务于小客户，这些看似矛盾的原则交织在一起，让人想起当年西方媒体提到的“东方奇迹”-- 王军霞，因为王军霞竟然同时可以在超长耐力跑的马拉松和属于速度跑的1500米中都达到世界最高水平，这就好比“蜡烛的两头同时燃烧”！长尾模式就是典型的“蜡烛的两头同时燃烧”！能够为众多小客户提供个性化服务，前提一定是自己的成本在各环节出现了革命性的降低！

    如果一个企业能够在所有环节都实现成本地革命性降低，那么这个企业就将是具有统治性潜力的企业，那么，靠后的80%的客户能创造远大于20%的赢利。

    GOOGLE、百度这类100%依靠互联网运做的创新企业则是典型的例子了，因为其在完成技术平台搭建后，展示、交付、生产等所有的环节都几乎是无成本的。当满足个性化需求的产品可以通过互联网等新技术与新方法将各环节成本降为零或者趋于零时，才是长尾最为充分的时候，因此，互联网应用水平和产品数字化程度决定了长尾模式的充分度。

    对于百度、GOOGLE等搜索引擎公司，其在中小企业市场的成功就是长尾理论的成功，而这里的要点之一就是创造性地解决了“供应链的成本与效率”，因为这些中小企业依据后台系统可以自助地解决广告投放的确定、更换、分析、优化等行为，试想如果这些行为都需要百度、GOOGLE自身去实施服务，那复杂性不敢想象，效率之低、成本之高可想而知。搜索引擎的技术是根基，但是服务的实现方式也是这种长尾模式实现的关键，服务也是一种供应链，归根结底，还是需要有效解决了“供应链的成本与效率”问题。

    如果能够在一个以上环节实现成本的革命性降低，那么企业就可能赢得强劲的竞争能力，靠后的80%的客户就可能创造大于20%的赢利，购物网站则属于此类。它们解决了展示销售的成本问题，因为互联网的展示不受货架数量与成本的限制，但是，它们依然涉及到相当复杂的物流、资金流，它需要去找到这个个性化的产品，搜寻当然也需要成本，当然还需要再运送给客户，因此，在交付环节其成本尚未实现革命性的降低，所以，它们相比传统的店面大卖场一定更有前途，但是，它们还不是一个超牛的长尾，充其量就是一个小长尾。

    同时，即使销售商发现依靠汇集无数个小众产品能赚钱了，但事情不是那么简单，因为还会存在生产商等更靠前价值链的人依然不赚钱。比方说那些销量很小的书、电影，对于发行方和印刷公司来讲，依然是一个痛苦，长尾跟他们关系不大。所以，亚马逊实现了“按需印书”，只有你确认购买了才去印刷，这种模式创造性地解决了库存问题和搜寻成本，当然前提是印刷技术的个性化技术突破；而在线阅读的E-Book则是更彻底地解决了印刷与交付的成本，所以，以长尾理论来看，未来的E-Book 将是更为标准的长尾模式，也将逐步成为市场热点。同理，在线化的E-Learning 、ASP模式的软件发行，在未来都将拥有强大的市场影响力，因为其具备革命性的成本结构。

    我们再往前“倒带”，即使E-Book让销售商、发行商的成本与风险都降低了，其实对于作者或者养着作者的机构来讲，依然没有钱可赚，这就涉及到生产的问题了。如何让生产环节的成本革命性地降低，则成为了一个值得思考的命题。博客、WIKI等无契约自主生产模式将内容生产的成本降为零，所以，它们的火暴、持续火暴是情理之中。当生产、交付、搜寻、展示等各环节都能电子化时，长尾最牛、最充分！

    当然，现阶段我们不可能生活在全电子化的环境里，我们毕竟依然需要大量的实体物，如电脑、衣服等等。在长尾时代，实体物的运营环节中，展示其实并不是最难的，实体物的交付显然是不可避免的，那么，生产就是最考验功力的了，谁能够在生产环节推行最低成本、最高效率的个性化生产，谁就将赢得竞争优势。这好象有些出乎人们的意料！

    DELL电脑，某种意义上也是一种长尾模式，中小企业可以在网络或呼叫中心订购个性化的产品，但DELL真正的成功不是直销方式，那只是表象，DELL成功真正的秘诀是强大的柔性供应链，它可以在零散个性化定单下仍能赢利并且保障交付的时效。总讲IT容易审美疲劳，下面我们来分享一个服装业的案例，当时我看到就觉得很精彩，也似曾相识，在它身上明显看到了DELL的影子。据说服装市场降价的速度比IT产品还快，一旦不成为潮流产品，立刻就完蛋了，成为潮流产品也会很快被下一个潮流产品所替代，更替的速度高于IT产品。

    西班牙的ZARA服装，近年来异军突起，成为时尚品牌领导者。ZARA被称为“时装行业中的戴尔电脑”。 2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名。实际上，ZARA至关重要的环节也是其灵敏的供应链系统，它大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6至9个月，国际名牌一般可压缩至120天，而ZARA最厉害的是只有7天，一般为12天。ZARA“款多量小”，一年大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般都不大。即使畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，却使ZARA实现了经济规模的突破。ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。“品种少，批量大”是传统制造业的天条，在“长尾”经济中，“品种多，批量小”的ZARA红透半边天，当成功实现规模化的小批量生产时，是否需要客户自选已经不是一个必备要求了。大规模、个性化、低成本、高效率的供应链才是这一切的核心，最为艰难，也最为难以被复制。

    再说回到IT， DELL最近开始建立体验中心了，听说也要考虑分销模式了，其实DELL依靠其强大的供应链系统，将来完全可以将直销与分销完美的结合起来，当然这里的分销应该用新视角去思考。DELL完全可以让经销商（准确讲应叫服务商）去建立体验中心，但体验中心不直接进行销售只提供客户体验，如可以展示产品、介绍亮点、培训使用等，更可以帮助和指导客户在网上选择与采购产品，而货物依然由DELL及其物流合作伙伴直接送达用户，该经销商还可以提供上门的安装服务等各类后续跟进服务。如果DELL大量自建体验中心，那么牵扯厂商的大量精力，而且成本比经销商一定高，速度也慢，覆盖也不充分。转变为体验中心的服务模式后，经销商（服务商）改赚服务费了，而不再是传统的进销差价，他们再也不用压资金去压货了，无论经销商还是厂商都可以避免恼人的库存管理及降价问题，这其实是IT产业的万恶之源，只要坚持住这一条，成本就有优势，那么任何的模式创新与改变都有可能。同时，从“事前预测”的大规模同质化产品，可以改变到“小客户自行选择的个性化产品”，这无疑是一个革命性的进步，对于“Y时代”的个性化潮流来讲这相当重要。这种模式到底是叫直销，还是分销，其实没那么泾渭分明了。

    反过来，那些过去以分销模式运做的IT厂商完全也可以借鉴这种模式，当然，前提是它愿意和能够推动和建立一套强大的柔性供应链。未来IT厂商基本都会走向混合模式，而直销、分销不再是截然分开，甚至可能会如上所述会走向结合，而真正决定成败的是背后的供应链。DELL与ZARA的案例清晰地告诉我们，在实体物领域，长尾理论的竞争焦点或者是实现的关键，不在展示、搜寻环节，核心是规模化的个性化生产环节。

    即使打破神话，走下神坛，长尾理论依然是一种经典的创新思维方式，必将长期、持续地活跃在商界。个性化、小众化是它的前提，这个理念值得我们每一个企业家去把握与体悟，至于对二八原则的颠覆程度，则完全取决于“供应链成本的革命性降低程度了”，如果生产、交付、搜寻、销售、展示、售后服务等各环节都能电子化时，那就是彻底的长尾了，如果在某一两个环节能够革命性地降低成本，则只能是一个小长尾了。

    长尾理论，归根结底，还是要归结到“成本—价值”的商业本质上来，海量的小客户需要个性化的产品，而商家能够以极低的成本来满足，这就是长尾理论，通常企业做不到这点，经理人也不敢去想。个性化往往与高成本划为等号，因此，只有新模式、新技术才能解开这个悖论之结，而解开悖论，能为常人之不能为，就意味着一家优秀企业的诞生。