堂叔亲不亲:[转载]高德拉特博士最后一次的公开演讲

[转载]高德拉特博士最后一次的公开演讲

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高博问台下的出席者，『有多少人阅读过『目标』？』 （台下几乎都举手了）

高博说，好极了。那么我再问个刺激点的问题，『有多少人读了『目标』，觉得是『普通常识（common sense），却跟普通作法（common practice）相反。有多少人读完后，有勇气照著书中提出的想法去实践呢？请举手？』（台下举手）

高博说，大约是15%。情况越来越好，我相信全球目前大约有20%的公司大量使用目标中的方法。但是…，我们看看这边，刚刚举手的人。（台下有人举手）。

高博说，你还有举手的勇气吗？（台下笑声）高博接着说，我不认识这位先生，我不知道他从事什么制造行业。但是他说他读过目标，已使用了其中的方法，对我而言，这样就足以在各位面前请教他，是否获得想要的结果呢？
（台下那位先生回答，我们得到改善结果。）
高博说，你能分享得到的结果吗？
（台下回答，我们其实是用于金融服务业，不是制造业。我们缩短上市周期时间（cycle to market）从十八个月降到六个月。）
高博说，对起步者来说，不错。
（台下回答，我得到职务升等及加薪，还有一个视野不错的办公室，我很高兴。）
（台下笑声与掌声）
高博笑说，好极了，你能想象这种事情吗！

高博说，各位刚才见证到，使用『目标』中之概念的效果。全球所有用过的都得到相同的效益。你或许知道在一九七八年学校时期，我离开物理界进入管理界。是的，我是一位老人。你知道什么是老的意思吗？就是早上弯下去绑鞋带时，会自问，我既然弯下来了，还有什么可以顺便做的事情吗？（台下笑声）就是能更有效率。

我在一九八三年写出『目标』，根据我从一九七八年以来的工作经验，基本上『目标』是过去五年的工作纪实。（略）那时，我还将物理的概念应用到人类关系及组织的议题，大家说我疯了，因为人[的反应]是无法预知的（people are not predictable）。我回答真的吗？我想我能确实的预知，如果我告诉我太太，我对她新衣服的真正看法的结果。（台下笑声）人[的反应]是无法预知是什么意思呢？如果人是无法预知的，那么就没有[建构]社会的基础，甚至于没有[建构]家庭的基础。是的，人[的反应]无法百分百被预知，然而天气也是如此。所以，我想应用严谨的因果逻辑思考于社会人际议题，能够证实大家在说些什么的逻辑。目标是我五年的工作结果。接着，当然我继续研究。

然而，我最大的领悟，知道我作法中概念上的偏差，发生在过去十年中，来自于我与日本公司的互动。（略）从我对日本的认识，我得到的结论是，日本的文化会比其他文化更快速接受与采用TOC。例如，在导入制造改善，我最大的努力在于，确保内部获得大幅改善成效后，限制从制造部门移出，而内部释出更多多余产能时，公司不会想要裁减那些协助改善的有功人员。我极力对企业提出，公司长期发展必须依赖忠诚的员工，你同意吗？（台下齐声赞成）。你是否同意忠诚度是双线道？同意吗？（台下齐声赞成）。所以，千万不要想裁掉协助公司改善的员工。这是这样而已。但是改善后裁员却发生了很多次。（深深一叹）。

所以，当我造访日本时，我理解到日本公司不会想到要裁员，除非是个糟到不可思议程度的人，他们绝不会藉由裁员来提高利润，绝对不会。同时我也知道日本制造业的程度比西方制造业的程度更加先进，所以才有如此不对等的国际贸易情况。（略）直到二零零零年，当国际贸易的差距消失后，我同意『目标』翻译成日文出版。确实，日本公司采用TOC的速度比其他文化快多了。我的书在日本销售量大于全球其他地区销售量的总和，这是什么意思呢？我的书销售量超过哈利波特的销售量。（笑声）

后来，我被邀请去日本，数次越来越多，而奇怪的事情发生了。我举一个例子，有次我的日本经理告诉我要飞到某个岛屿。（略）。抵达后，我下飞机发现政府官员、记者，还欢迎群众，许多人来欢迎我，并告诉我，我拯救了岛屿的首都。那时我还不知道那个岛屿的名称。（笑声）。情况是这样的，每年都有台风侵袭那个岛屿，带来不仅大风雨还有大量泥沙。政府的公共工程部门必须不断地重新建设，是个很大的部门，虽然聘用许多高级的人才，但是重复的灾难与问题，甚至于官员因耽误工程而入狱。（略）因此他们采用我的另一本书『关键链』中的方法，去整修水库，要在台风来前完成，一般是九月份来。

高博询问台下，多少人读过『关键链』？有多少人读过『It’s it Obvious?』？
(台下举手)
他说，[比读过目标的人]少多了。顺便一提，『关键链』对『项目』，就像『目标』对『制造业』，而『It’s it Obvious?』是对『零售业』。（略）

后来，他们在那年七月第一周完工，而台风提前在七月第二周发生。所以，他们说如果没采用关键链的方法，必然发生大灾难，因为他们如照往例是无法准时完工，更别说提前完工。因此，说是我拯救了岛屿的首都。直到今日，公共建设部门每年的一万三千个项目计划，全都使用关键链来进行项目管理。实际上，政府对承包商提出，只要他们能证明在关键链上的工作任务（task）造成项目缓冲(project buffer）深度渗透的情况，而原因是由于政府造成的延迟，那么政府承诺于二十四小时内给予答复或解决延误问题。所以，承包商必须采用关键链的方法。而政府的工程师为了能于二十四小时解决问题，他们都熟练TOC的系统思考工具，成为TOC Thinking Process的专家，以能在快速响应下不制造[额外的]问题。

我为何要告诉你们这些事情呢？为了说明在我身上发生了什么事情，我是如何有一次大领悟。有次，我在日本结束会议后，由于飞机班次得停留到隔天下午，所有早上要做什么呢？我的秘书告诉我，有场两天的研讨会，就在东京，都是日本排名前段的大公司分享他们使用关键链的经验，例如开发新产品就是一个项目。我与翻译员一起出席。（略）

听到第三个大公司分享实践关键链的经验后，我无法保持静默，我说是否能问一个问题？我对你们的实践情况印象深刻，但是『效果[绩效]』如何呢？对方回答，我们已说过了。我回答，你可能说了而我没听懂。我想要听到，有多少项目准时完成？多少项目在不增加资源下完成？这是我想听到的效果。他惊奇地说，这就是你所谓的『效果』！后来，简报的人一个接一个到台上报告，都是我期待实施关键链后该有的改善效果。（略）

然后，感谢上苍我还有点智慧，我脑筋一转，等一下，我请问对方，你说你在报告这些绩效之前，已说过效果了。那么，你所认为的『效果』是什么呢？

各位知道答案是什么吗？真正的效果是，人们工作的积极性（motivation）提高，同事间的合作度（collaboration）提升，这是他们所谓的效果。

各位，这是不是奇怪呢？他们继续主张，只要人们能积极工作，大家合作度上升，那么你（高博）所说的效果[绩效指标]自然会产生。不然，我们不在乎是得到怎样的财务效果，终究效果还是会下滑。谁对呢？我们还是他们？
（台下回答：他们）。

接着，我开始注意到『软（soft）』的一面，像是人的激励与合作议题。各位我是物理学家，我几乎是认为无法被衡量的就不是科学。你能衡量积极性（motivation）吗？我跟我太太讨论时，她问我有多爱她？是7.16吗？（台下笑声）。你要说我们之间的爱不重要吗？你要说你不知爱上来或下去吗？纵使无法用数字表现。

这使我开始领悟到，他们是对的。这些大公司分享这些『软』构面的效果。说实在，这不是『软的(soft)[容易的]』，这是『硬的(hard)，最不容易的事』。我自问为何么我开创的东西，会有这样的效果呢？

我慢慢的领悟到，对于公司的成功而言，最重要的事情是『人际关系（human relationship）』。管理时间最多消耗于处理公司内部拐弯抹角的事情，许多紧张情况或紧急事件，都是由于未能有效沟通。这不是显而易见之事。我逐渐体会到，我们自己的管理作风、管理者将『不和谐的引擎（the engine of disharmony）』植入自己公司内。怎么做到呢？『我们继续容许冲突（conflict）存在于公司中，而我们认为继续受挫于『妥协（compromise）』的处境是可以的』。这就是致命之处。例如，于制造业，有多少人受挫于降低库存及提升效率的冲突里。而未发觉到这是本质上的冲突（inherent conflict）。各位理解吗？（询问台下）

[各位TOC伙伴，这段约七十分钟的影片，可以到下面的网址免费观看，希望您亲自聆听高博士最后一次的公开演讲。

“Above and Beyond the Competition”
Eli Goldratt于April 14, 2011美国Baltimore演讲
来源：摘译自https://www.toc-goldratt.com/TV/video.php?id=457
影片前约21分钟