剑灵人族好看的衣服:外贸业务的精英报价

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转载自 邓辉 2011年08月18日 16:47 阅读(4) 评论(0) 分类：个人日记

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前言：一直有人说报价老是亏，报了价没订单，有了样品单没长期单，做了半年一年的客户都没了，今天我就教你们什么是无人可比的报价策略，要保存的快点，省得沉了
　　一、谁是你的客户
　　我想大家都没考虑过这个问题吧：我能做哪种程度的客户。一个5人的贸易公司和一个100人的贸易公司如果竞争类似IBM这样的企业，订单流向谁呢，当然是100人得。SO，做为业务最基本的应该知道我需要什么样的客户，能做什么样的客户，你和老板不同的是，他是他你是你，单子你在做价格能不能订下来是他的事，但你得把前期工作都做好了。
　　不少小企业是没有平台得，或者刚成立，资金不到位，没法为业务提供需要的东西，这个是循序渐进的，老板投大资本下去没收获从他角度来看是不合理的。因此，作为业务不要抱怨没平台，先站在老板的立场思考下问题。
　　对于这样没平台的业务怎么找客户呢。所谓客户分三种——
　　成本型客户：长期能给你单，但是你的投资和收益是相同的，类似做大客户的单利润少的可怜，这种只能让你维持生计的称为成本型，每个外贸公司必须有2-4家
　　利润型：单子虽然不多，但不会和你一直计较价格，质量服务OK就行。不少大客户就放点类似小利润单给你做，如果你不屑的话，就飞走了
　　拉锯型：既不能让你保本又赚不了钱，你花很多精力做了一票就没下文了。
　　有了客户概念后，你要给自己确立一个客户数据库，用简单的EXCEL做下就行，比如你觉得10个客户一个人能忙的过来，那就定位好服务于哪种客户为主，如下图：

支出
收益
盈亏
周期
成本型
USD5000
USD5500
+USD500
短
拉锯型
USD400
USD1000
+USD600
长
利润型
USD600
USD2000
+USD1400
中

　　在你没新业务以前，或者到新公司的时候，你需要回顾历史，在你做业务的这些年中你做过哪些客户，利润如何，比如你做了5个客户支出了USD5000，最后收回来只有USD5500，你虽然赚了500美金，但是客户利润不是平等的，有的才赚了20，有的赚了200多。
　　还有一些是你正在处理的准备带到新公司做的客户，也是5个客户，你和他们联络了都快半年了才下了几个单，算你盈利USD1000，你成本也才支出USD400。就是说每个客户预计给你下单虽然只是样品单，你赚的钱比成本型多但你所花费的时间跨度太长。
　　然后看利润型，也是5个客户，平均下来每个客户上面你花费的成本是USD120，成本型是USD1000，拉锯型是USD80，再来看另外一个表格
交货周期
库存积压
资金流转
定单频率
成本型：1000
短
大量
很难周转
长期
拉锯型：80
长
经常
运作缓慢
几乎无
利润型：120
中
略微
付款迅速
偶尔
　　从上面这个表格可以看出，每种客户都有自己的弊端。成本型让你积压大量库存，你除了应付长期漂在海外的资金还要处理仓库维护成本，赚在多的钱也是往黑洞里挤；拉锯型很少给你单子却占据了你大部分的处理时间；利润型虽然不是碰到很多，但付款效率足够让你一个月内做好几个拉锯型订单。
　　因此在业务的客户模型中，成本型是保证你饿不死能达到指标但提成不多，拉锯型能让老板看你在努力而且可以通过和拉锯型客户交易学到很多东西，自然利润型客户就是给你增加砝码的。按照比例分就是4个成本客户，2个利润客户，4个拉锯客户，4-2-4的排列保证你在涉及到信用证的情况下能安全及时收汇，而不同担心拉锯型客户做个远期120-180天的单子，到时候你人还在不在公司还是个问题。
　　搭建了客户模型后，就要根据这个来找你的客户群，通过网络和朋友口中得到评价，一般网站都会对这些企业得信誉和资金公布，比如一个公司你从没听说过，给你发了份询盘，你一看来自中东得，老板说不要接因为骗子多。因此你需要借助网络，中东作为战争频繁得国家如果和你大量订购生活电子用品可以考虑，除此之外例如服装啊食品啊，基本都是卖到周遍国家。比如阿联酋，有了最大得中转港DUBAI后让他做二手贸易非常灵活，如果他向你发了份询盘需要服装。那你就可以上网查DUBAI最大得服装进口商，他们的网站上面一般会有合作的经销商联系方式或者网址，然后上DUBAI类似经济方面的网站查看当地的服装进出口额。必须清楚服装这东西如果给你发盘的公司不在当地知名服装公司里面，那就得做准备：1、他是家有上升空间得新公司，有能力进入市场搏杀；2、他将把产品卖给周遍国家。因为中东人很友好，有些国家规定你在本国做生意只能和中东人合作。3、他在等机会，如果有客户向他询价的话
　　打比方，DUBAI最大的服装进口商有10家，他们享受着DUBAI70%得份额，剩下30%有成千上百个小公司在竞争，对于一个30%得份额，而你不清楚自己得客户是什么样的资本，因为不在知名列表里面。我就必须做好和他做拉锯战准备，事先列入拉锯型客户里面；而你的客户也不了解你，因为你是一个小公司，他也有这样的想法，给你下个样单也要做左右考虑，两方都有合作意向但都以怀疑姿态审视对方，自然这样一个交易会拖很长时间，双方就样品费啊运费啥的争个不停。
　　所以当会员在问他怎么老是和我在快递费上纠缠，运费纠缠的时候，应该反向思考：他还没进入市场，还在市场边缘挣扎，因此不肯承担过多的费用，延伸出来就是他也是个小公司，和你一样
一个很小的费用和谈判过程直接折射出交易双方的身份/资金/信誉等问题，为了避免让老外怀疑就得事先了解这个客户的资料，并根据模型归档。但是100个公司有99个不肯承担快递费，尤其在样品的时候，大部分都是样品可以免费提供但是快递费不行。根据博奕矩阵咱分析下： 买方承担快递费不付样品费
卖方不承担快递费承担样品费
卖方承担快递费不付样品费
买方不承担快递费承担样品费
　　我样品5个，总共USD50，货重10KG，到香港算他RMB300。
　　第一种情况：买方承担快递费不付样品费。他的国外到付价格肯定比国内便宜，因此他很有可能只支付200，但不用承担400左右的样品费。他赚了200
　　第二种情况：卖方承担快递费不付样品费。快递费300，还没样品费多。我亏了
　　第三种情况：卖方不承担快递费承担样品费。400样品费付了，运费300。我赚了
　　第四种情况：买方不承担快递费承担样品费。400费他付了，但快递费他不用付，相对快递他损失了200
　　从这里就看出，每一方都有亏有赚，那这样一个交易，浪费时间，双方争执焦点就在快递费谁出的问题上，放进拉锯型客户。但如果你爽快答应了，减少了拉锯时间，增加了沟通次数，就会变成成本型客户，随着双方关系发生变化，不在乎快递费的时候，老外就会把这笔费用也给你，虽然不多但比你承担或者他承担来说就赚了。
　　当你的同行还在和老外就快递费用纠缠不清的时候，你已经通过增加略微成本加快了订单流程，别人一个月只能做一个成本客户，你可以同时做几个，这样积累下去，当别人往成本型靠的时候你已经进入利润期了
二、如何为产品定价
　　下面这个表格简单的解释了客户间的利益平衡，从供货商到终端客户群

　　你的产品是否能满足国内市场
　　　　　　　
　　你的产品是否能满足国外客户
　　　　　　　
　　你的产品是否能符合国外消费群
　　　　　　　
　　你的产品是否能让你最终获利
　　这幅图的起点是国内市场，也就是供货商和国内消费群的事。作为一个业务应该非常清楚产品在国内的行情，起码要知道你的竞争对手可能卖的价格，否则当别人都卖RMB10/件的时候你却卖了RMB15，自然对老外来说你的价格就上去了。因为你没做过行情分析，不少新人都缺乏和老鸟谈判的经验，怎么办呢，你可以以香港或者国外采购商身份先打电话去工厂试探价格，基本上他们给老外的大部分比外贸公司便宜，你英语得好点可以忽悠下。套出一个低价，然后再同样得方式和各个工厂洽谈，从中选出2-3个中间价，那他们卖给贸易公司得有可能是RMB12-13得样子，所以你采购得时候就知道自己应该采购RMB8-10得产品，这样你报价基本上比同行竞争者要低，在成本上你领先了一段时间
　　往后就是国外客户，你给自己设立3个竞争对手，按照实力做以下表格，还是按照RMB10的行情来算，你的采购成本是8-10，A公司采购成本10，B公司采购成本6，C公司采购成本12，对外报价都是10除了你自己 采购成本
对外报价
浮动率（相对10）
降价空间

8
15
+3
-3
自己
10
10
0
0
A公司
6
12
+4
-4
B公司
12
10
-2
/
C公司
　　先看自己，在不了解行情的情况下，你报价15/件，采购成本8，虽然只排在第二位，相对于B和C，你成本不需要支付太多，但是你的报价是最高的，按照行价10/件来算，你比市场贵了5块，而自己的成本比市场低了2块，那你的综合报价就该减掉3块，定格在12块
　　A公司，虽然成本较高，但是无须和老外讨价还价，谈好直接签合同
　　B公司最，最低的成本，如果报10块他只有4块利润，因为自己是市场最低价，他自然会多报给客户，于是报了12块，这样比市场贵了2块，原先6的利润被抵消2块，只有4块利润。虽然成本最低却是最痛苦的，因为不知道报怎样的价
　　C公司成本最高，按照行情报的话自然亏了2块钱，如果老外压价他宁可选择撤出市场
对于自己来说C公司是最没竞争力的企业，拉掉，A/B就得从博弈来分析，显然B公司得劣势在于成本低希望赚大钱，这个时候你得订价就可以减到10块，这个时候就有2块得利润空间，而B公司虽然有4块得利润空间但报价比你高，你以小博大，他就退出竞争市场。剩下得A公司，你和他是平等地位，但长期不赚钱是不可能的，这个时候你和他比得是谁扛得起亏损，几个月后A公司会提升价格，这样在3个竞争对手中，你以第二名得成本获得老外订单。如果没有获得订单返回第一条继续考察市场，然后再返回到刚才那个报价阶段，直到老外没有拒绝。
　　接着，虽然这个与你无关，但为了你的利益，你得时刻追踪客户，在你报价后需要做份调查表，如果他是终端客户的话，请他每周协助你追踪产品价位。如果他不愿意，那你就只要做1、2的事，如果他愿意，通过每周的调查表你建立数据库，虽然没给你下单，但你知道自己的产品在什么样的价格上能吸引老外的客户，当然功能/外观/体验感啥的都应该写出来。比如你和英国客户联系了6个月，报价但没单，但你积累的客户反馈信息会告诉你，国外消费者不同于大陆消费者的地方，哪些环节被反馈的最多，这些就是你和供货商谈判的筹码。按照上面的做法，你发调查表给工厂，要求其也完成，这样工厂注重款式新颖而老外要求质感，两方面差的大，那这个就是交易的中心，改善质感减少款式花样，就可以降低工厂成本，把这个解决了自然单子就来了。当然前提是，老外和工厂都协助你完成调查，经过改善后的报价没反映，返回到上一层考虑是不是价格上有出入，即便改善了质感依然没吸引老外的客户。
　　最后是获利盘算，到这里就是把所有的支出和受益列出来，如果盈亏相比上单没多大变化或者还亏损，返回到第三层考虑是否因为改善增加减少啥环节影响了ROI，如果影响了再一直往上翻直到供货商的选择
　　先看自己，采购成本8，按照原先报价15，利润是7/件，按照这样的报价即便老外给你下单一旦他找到合适的供货商就会在半年到一年后把你甩了（这个就解释了为什么做的好好的客户丢失的原因）。也就是说，按照每周给你下单一次，每次500件来说，你的利润是3500，1个月就是14000，半年就是8万4 的利润。也就是说你8万4的利润只能做半年，半年后你不得不面临重新投资新客户；而你经过第二层的博弈后了解到自己的定价是错的，于是降到了10块，还是一样的订货频率，一个月就是4000利润，一年是4万8利润
　　这里看的出在没用博弈分析前，你有8万4的利润但是一旦客户没了，你开发客户的资金远远大于这些，按照科学分析就是需要投入比正常维护的4倍资金开发新客户，仅仅半年就耗费了你所有利润；而4万8利润的交易一年内无须追加投资和维护成本。
　　到了这一步你就该给自己的产品做最终定价了，不是根据你的利润定，而是根据你创造利润的后期管理资金来定，有了这样的分析，你很清楚意识到我报10能赚多少，报其他能赚多少，而报其他价的时候我选择的竞争对手又会怎么报价。当你从15降到10，用损失的5块利润去投资1-2年的长期订单，即便别人比你报价低也不用眼红，他肯定急着想这次亏的钱下次怎么补怎么赚，因此在A/B/C三家就1-2元利润空间挣扎的时候，你稳坐钓鱼台
　　第三章将告诉大家如何选择竞争对手，有人会问这个不是在这章里面解决了吗，当然这里只是提供一个初步概念，而在下章里面会详细讨论如何选择来让自己的利润达到双赢战略。你知道谁是你的客户后，自然要清楚谁是你的竞争对手。
　　三、谁是你的竞争对手
　　这个问题就和谁是你的客户一样，让业务没有一点方向，8个方向都有人在向自己挤压市场但不知道挑选谁做合适的竞争对手。因为产品和产业都是关联的，你做服装的也不会去想到做内衣的是竞争对手，做MP3的不会想到手机商是你的竞争对手，只要目的相同功能即便不同，他就是你产业外的竞争对手。
　　外贸公司没有自己的专署产品，这里不指那种跨国/国有型的，下面没有自己的加工厂，绝对的纯外贸型。他的主要产品是玩具/数码产品，老板或者业务对这行熟悉，一般的业务会把国内竞争对手定格在同样的产品上，卖益智产品就不会把卖游戏软件的服务商作为竞争对手，对他们来说绝对两码事，那我简单的来说下关联理由：
　　1、趣味性：益智型产品让玩家体会到乐趣；游戏软件也有这个功能，还是互动的
　　2、挑战性：益智型产品可以激发玩家的潜力；游戏软件也通过关卡来激发玩家欲望
　　3、创造性：益智型产品让玩家自由组合玩具，没有固定答案；游戏软件类似罗马帝国，文明等也是培养玩家创造，在这个功能上游戏软件还有管理功能
　　上面三点就告诉外贸公司在选择益智型产品的供货商上，就得注重供货商产品得创造功能，游戏运营商逼着外贸公司把自己顶在浪头上，如果你挑选不到合适得供货商那就要被游戏运营商瓜分掉一定比例得市场份额，自然减少了老外传统订单，因为游戏软件进出口现在突飞猛进。
　　上面是游离于产业之外的竞争对手，现在来看产业内的竞争对手，还是拿我在《头脑风暴》里举的例子，MP4和手机，现在来看两者功能
　　1、时实性：手机随时能下载歌曲，MP4不能
　　2、舒适性：手机不能一直服务娱乐，而MP4可以
　　3、廉价性：手机新款昂贵，MP4价格便宜拥有手机1/3功能
　　我现在作为一家贸易公司，我的主营产品是MP3/MP4算A，而B公司是手机零件，C公司是服务运营商，来看表格——
关联产品
全程服务
投资成本
综合评价
A公司
联合C创造产品
国内/全球范围
初期巨大
需要1-2年消化产品
B公司
联合C开发产品
国内/全球范围
中后期巨大
每天都要面临新冲击
C公司
为A/B提供产品增值
全球范围
血本无归或者暴利
始终处于悠闲状态
　　因为MP4不能随时下载歌曲来满足消费者目的，而我要长期稳定不被市场挤掉，就得开发出一个MP5，通过和C公司合作出一个在线网络公司，为MP5提供时实下载功能，这样在时实性上就和手机目的/功能一样。作为一个纯贸易商来说，有这么好得产品不去做因为没资金，那老外有钱，所以我们需要招商引资让老外出钱我们出产品，这个就是一个品牌而不是一个简单得MP5，以大陆为生产中心为全球运作，贸易公司能不能发展成工贸一体就看他有没有核心的竞争产品和服务。所以作为一个业务，中型外贸公司的业务要考虑得不仅是出售MP4来获得订单，还有出售战略目的来吸引投资，SO，小型外贸公司就不用去考虑产业外和产业内的竞争对手，应该把目标定格在同样没有海外延伸空间得企业，这样得企业在中国一大把。
　　对于卖洁具得贸易公司就压根没想过别人卖厕所用品是他的竞争对手，现在有连锁旅馆/连锁超市，连锁公厕也快要来临了。连锁公厕需要洁具，需要公厕用品，而洁具又包含了公厕用品。这样一家卖洁具的贸易公司就得面对一个服务于细分市场得公厕用品公司，如果不把他也列入竞争对手行列是非常不明智的。
　　福步论坛18多万注册会员，大部分会员之间都是竞争者关系，外贸业务要和指定货代竞争，国内货代要和国外货代竞争，网站建设要和境外注册公司竞争，企业邮箱要和网站建设竞争等等，每个行当都是互相关联的产品，就看谁能看见被隐藏的竞争机会。
　　无论大小贸易公司在商机面前都是一样的机会，只不过小公司只有10%的机会可以获得大订单，还是要看进入市场的方式，OEM不是良策，对于数码/电子产品来说，必须创造一个产品，让老外来贴我们的牌。所以竞争对手的背后是供货商和贸易公司和平相处的时机，如果供货商不愿合作那贸易公司可以采取引资办法自己创办加工厂去抢夺市场份额，国内国外有很多投资咨询公司会帮助他们
　　SO，外贸公司的竞争对手不但指向同行，也指向供货商因为工厂的外贸部也在做你的事，同时要面对产业外的竞争对手悄然逼近。而中国巨大的市场空间也会吸引大集团在华成立分公司或者办事处，他们也是你的竞争对手。每个人都是竞争对手当然也是朋友，就看外贸公司怎么选择合作伙伴维持自己生存环境。
　　因此呢，一个外贸业务必须拥有宽泛的视野和清晰的财富意识，清楚自己的报价是在和哪些人竞争，价格要放在行业间和行业外来比较，而不是和其他外贸公司和工厂来比，这样肯定是没有出路的，只会把自己定在红海里。
　　四、根据客户经济/地理/人口位置综合报价
　　咱不说美国这种发达国家，就说中国兄弟印度吧。印度行政系统分为联邦、邦（或中央直辖区）、县、区和村五级，印度主要城市有新德里、孟买、加尔各答、马德拉斯、海德拉巴、阿默达巴德和班加罗尔等。作为世界第二大人口国家，印度和中国拥有同等的出口优势，只不过中国靠量印度靠技术。基本情况就不说了，主要来看下印度的服装产业，17000名印度服装制造业协会会员、25000个全印度中大型成衣制造商、5000名来自周边国家的中大型成衣制造商、2000 名南亚国家的大型采购商及代理商以及2000名南亚顶级时装学院及设计师，他们拥挤在印度10亿人口中的孟买、新德里、加尔哥达。5.4亿人口去瓜分这些服装公司，意味着每家企业要面对11020个印度居民，BUT这些居民并不会只买本国产品，而且中国除了向印度倾销机械设备外还倾销服装。
　　服装算奢侈品吧因为加了牌子，如果算日用品的话印度有5.4亿个居民穿的起衣服，1.68亿买的起高档服装。就是说印度有一半人口需要服装，那中国有多少服装生产商呢，只多不少，那平摊到他们头上的话，10万中国服装厂商（包括私人家纺性质）瓜分5.4亿人口的话每家企业可以销售的数据是5400人。这只是工厂，不要忘了贸易公司，这个实在是太多了，只能拿一个参照数据保守点5万家贸易公司加入抢购大军，原先一个工厂可以面对5400个目标客户，但是加了竞争对手只能缩减到3600个，是不是完结了呢，NO，还有SOHO和一些接到询盘就找厂的中间商，再加个1万（中国做服装的SOHO不会少于1万个），目标客户减到3365。
　　客户是可重复选择的，因此对16万中国服装出口商而言，他们只能竞争的是企业而不是消费群体。3365个服装使用者分散在印度各个城市，而每个城市又有若干服装公司，对他们来说，他们的选择余地非常狭窄的，只有先竞争到3365人才有机会去竞争多出来的群体。SO，我们的报价就显得格外重要，1美金的差额就足以影响印度一家服装公司在当地客户的抢夺权。
　　而且服装这东西在印度来说，就好比救命稻草，虽然一直吸引外商投资但是他的农村还是相当落后，一件衣服可以穿很久，1年2年3年只要还能穿。这样咱就不得不面临一个问题——咱的客户来压价是为了什么——我告诉你们，印度阿三之所以压价的一个很重要原因就是人口密度集中高科技的膨胀不能解决他的基础建设包括衣食住行。25000家中大型成衣制造商要面对5.4亿的普通消费群和1.68亿的高档消费群，就是说中国的服装企业的目标是协助印度客户捕捉7.08亿的消费群体，SO对于这样一个竞争激烈的行当，你报一个市场价客户马上找其他的，中国有16万服装出口商而你只是其中一个，正因为每个工厂/外贸公司在服装价格上一降又降培养了印度公司的惰性：我竞争不下市场就来压中国人的价。
　　所以我们做外贸不是光赚钱就了事，我们的社会责任是协助客户解决问题，1美金的差价，USD5.4亿相当于42亿的服装份额，每个企业的平均份额是RMB26250，当然有大有小，大公司拿走市场60-70%的份额，剩下的市场份额有余下的30%中小公司竞争，竞争到最后每个企业只能享受到10万-50万的市场份额，利润贴上退税实际净利润还处于亏损状态。那么USD0.1-USD1之间微妙差价就足以影响你的订单流量。这个就关联到我从前提到的组合销售，成本相同的情况下，东加西减保证你卖3-4件服装有2件是赚钱的就可以，服装只有通过量来弥补损失。我们要改变按照单件算利润的方法加入组合销售的概念
　　因此吸引国外客户的一个方法就是在报价单中加入广告，因为最后产品好坏是消费者说了算，我们的计划是一件衣服无论品牌与否必须保证农村用户3年穿不坏，吸引他们的消费欲望才能增加你客户的市场地位，从而改善你在他心目中的采购地位，从第10上升到前3的样子。衣服的功能是保暖，保护皮肤，其次功能才是被人欣赏，作为一家小的服装公司最关键的就是注重产品质量。我可以很明确地说，电子商务是B2B或者B2C的销售，那我们面对国外客户也是一样，公司对公司，公司对个人，我们不能光顾企业感受而忽视了终端体验。衣服，食品，日用品，汽车等等所有产品最终都是消费者在用，我们实际的客户是“消费者”而不是企业。
　　以上是服装行业，其他行业的话根据人口分布和客户所在地经济状况自己琢磨下就行了，绝对要注意消费者购买力，至少我是在考虑谁会影响我客户的订单
　　五、产品如何定位市场


进行目标市场定位要进行如下分析，参见图1：



一、 市场细分分析
（一） 地理因素
按照消费者的地理位置来细分市场是一种传统的细分市场的方法。如通常按城市与农村分为：城市市场与农村市场；按行政区域划分为深圳市场、上海市场；按国际可分为欧洲市场，北美市场。这个在前面分析服装产业的时候说过了
（二） 行为因素
根据购买者对真实产品特性的知识、态度、使用与反应等行为将市场细分为不同的群体。行为因素包括购买时机、追求的利益、使用量和使用状态。
1、 购买时机
根据购买者购买产品的时机进行划分细分市场，比如生产阀门的就要知道老外什么时候会买蝶阀，买止回阀。
2、 追求的利益
以顾客所追求的利益来细分市场。比如我生产服装的，我就会把服装定义为：舒适，廉价，品牌等。因此我就会根据这3个特性对客户设置3个不同的市场群，为各自的客户群体推出符合他们的产品
3、 采购量
可根据采购商对产品的采购量来划分为：比如五金。在中国这个东西实在是没啥价值了，但老外还是会买。很多人都知道要给老外报价，因此在面对询盘的时候就要知道这个人在中国采购过多少次，1个月采购1次的轻度购买者，1个月10单的中度购买者，1个月30单以上重度购买者。意味着1个月只采购1次的购买者却占了你平时精力的40%，而真正能给你单的却不在你的关注队列中
4、 采购心态
市场可依据购买者的心态进行分类，一般分为：从未采购、偶尔采购、潜在购买商以及固定采购商等。就不解释了，从字面意思就看出来了，对业务来说最难啃的就是偶尔采购。

（三） 心理因素
从沟通行为学的角度来说，人的行为模式如下图2所示：

图2：行为模式图
从上图可知，什么样的需要就会引发什么样的动机，什么样的动机会产生什么的行为，因此，从心理层面对购买者进行划分，能有效的对购买群体进行细分。如何对购买者进行心理细分，最著名心理细分系统就是VALS（价值观和生活方式系统，Values & Lifestyle System），这是由美国斯坦福研究所建立的。这个系统的理论前提是：个人的生活方式受“自我导向”和“个人资源”两个方面因素的制约。（用图3作简要说明）

图3： VALS系统下的成年消费者划分
在对上述市场进行有效细分的情况下，得到在产品方面有效的细分市场组合，这个有效的细分市场可以是多种因素的综合，是多变量的有效集合体。 ...........