素子本子全彩:人本管理：中层怎样做管理

如果说一个企业像一棵树，中层管理者就是企业中主要枝干，一些企业的人力资源管理者发表了自己的见解。
　　泰康人寿朱东莉：怎样引导新员工进入角色
　　在企业招聘、录用以及培训新员工之后，接下来企业将进入部门主管如何引导新员工进入工作角色的阶段。
　　中层管理人员如果一直保持在技术尖子的位置，那么他将是不称职的。从技术到管理过渡过程中需要保证的是技术的全面性和必要的深度，此后更多的时间精力应投入到沟通、协调、辅导、控制、监督中去。
　　中层管理人员需注重对员工的支持，关注员工的需求，员工很可能会因为一个差劲的领导而离职！这是众多员工离职分析得出的结果。这种情况下，员工并没有抛弃他们的工作，而是抛弃了他们的老板。
　　中层管理人员应有与员工进行阶段性深谈的安排，而不只仅仅停留在上下班时打个招呼。让员工感觉到上司的关注，感觉到工作被认可，感觉到有发展机会。否定了下属等于否定了你自己。因为授权是授事不授责。“有成绩是大家的，出了责任是我的。”管理人员当有这样的胸襟和魄力。基于管理理论，在公司内部设置副职存在着这样或那样的弊端——对员工而言极易形成多重领导；对副职而言则束手束脚、无所适从。
　　清华同方(相关,行情)教仪姜燕：员工成长的四阶段
　　员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
　　相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
　　对于上述来说，领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
　　华夏新达陈云青：批评的原则
　　在管理中，批评作为负激励有着不可替代的作用，发现下属犯了错误或工作未达到目标，就必须给以指正，必要时加以批评。但批评作为一门难度较大的艺术，一定要把握住火候、方式和分寸，应注意掌握以下原则：
　　第一、批评是因为关心，而不是跟下属过不去、穿小鞋，更不是携私怨打击报复。
　　第二、对事不对人，切忌因失望或气愤发泄一通了事。批评的目的是指出错在哪里，而不是错在谁。相信“你怎么老办这种蠢事”与“这事怎么办成这样子”给被批评者带来的感觉是不同的。
　　第三、及时批评，不要等过了好长时间，给人以翻老帐的感觉。
　　第四、一次只批评一件事情。连珠炮式的批评极易伤害下属自尊，形成对抗情绪。
　　第五、小事避免批评，否则会给下属吹毛求疵的感觉。如因工作风格和习惯不同而去批评下属是非常错误的。
　　第六、不得已时才严厉批评。批评尽管有积极的作用，但用之要慎，不可过频。
　　第七、批评中隐含鼓励。如“我不相信这是你做的”、“这不是你一贯的水平”。
　　另外，也可以采取先表扬，后批评，再表扬的“三明治”做法；当众表扬，私下批评；文字表扬，口头批评等方式。
　　敬业的员工驱动企业成功
　　通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”
　　盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩以及公司整体增值之间的路径。无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测是股票增值。
　　盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。实际利润增长推动股票增值
　　有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调“实际”，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。然而，惟有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。可持续发展驱动实际利润增长
　　惟有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与“买来的发展”不同。一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
　　持续发展是不能用收益的短期膨胀来恒量的。相反，恒量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。忠实顾客驱动可持续发展
　　驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是惟有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。敬业的员工驱动顾客忠实度
　　通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个“完全敬业”的员工对盖洛普工作环境监测(GWM)调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。惟有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度
　　在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的“优势”或“才干”主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。
　　在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的惟一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM调查所评测的12个方面的良好工作环境。
　　与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中,每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地“买”发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
　　中小企业的财务控制
　　中小企业的财务控制应当从建立严密的财务控制制度、现金流量预算、应收帐款、实物资产、成本和财务风险的控制等方面入手
　　中小企业由于经营规模较小，资本和技术构成较低，发展时间一般不长，受自身体制
　　和外部环境影响大等因素，财务控制方面存在一些薄弱环节：如财务控制制度不健全、现金管理不当、实物资产控制薄弱、粗放的成本管理、会计人员素质不高。中小企业财务控制中存在的问题是由宏观经济环境和自身因素造成的，针对这些问题，必须结合中小企业的特点，从多方面入手搞好财务控制。
　　建立严密的财务控制制度
　　中小企业要搞好财务控制，必须建立严密的财务控制制度，具体包括以下几个方面：
　　1、不相容职务分离制度。不相容职务相互分离控制要求中小企业按照不相容职务相分离的原则，合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。如：有权批准采购的人员不能直接从事采购业务，从事采购业务的人员不得从事入库业务。
　　2、授权批准控制制度。授权批准控制要求中小企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。如：采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务，超出此金额必须得到主管的审批。
　　3、会计系统控制制度。会计系统控制要求中小企业依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计工作流程，建立岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度包括企业的核算规程，会计工作规程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责、会计档案管理制度等。良好的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障。
　　现金流量预算控制
　　企业财务管理首先应该关注现金流量，而不是会计利润。中小企业应该通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用零基预算的编制方法，按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。
　　应收账款控制
　　在市场竞争日趋激烈的今天，中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。应收账款控制主要从以下几个方面来进行：
　　1、财务核算准确翔实，债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系，并且原始单据必须真实完整；
　　2、评价客户资信程度，制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准；通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析数据对客户进行排队分析，选择资信程度好的客户，而拒绝那些资信程度差的客户。
　　3、加强应收账款的帐龄分析，确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以依据帐龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。例如，上海某公司1997年在应收账款的管理上，规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5%，房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1%。同时，每月定期对已发生的应收账款进行帐龄分析，组织力量加强催讨，并对业务部门进行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩，其平均周转天数下降了13天，加速了资金周转，减少了坏帐损失。
　　实物资产控制
　　实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。主要有以下几点：
　　1、限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管员外，其他人员限制接触，以保证资产的安全。
　　2、及时入帐。经济业务发生以后，必须立即入帐，特别是现金，银行存款，要做到日清月结，防止挪用，保证资金的安全和得到合理使用。
　　3、永续盘存制。对于财产物资都必须采用永续盘存的方法，随时反映其收、发、存情况。
　　4、建立会计档案保管制度，便于业务复查。
　　成本控制
　　中小企业从原材料的采购到产品的最终售出，都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步，中小企业应对比“产出”和“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本控制方案。
　　我国企业已经形成不少成本控制的先进经验：1、邯钢模式，其突出的特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”，具体是以市场价格为主要参照系，核定内部核算价，层层分解，实行成本管理责任制，并与奖惩挂钩，实行成本否决；2、美菱模式，其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与”成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标；3、武钢模式，其特点是以市场为导向，以技术、产品、管理体制创新为依据，以全面、全过程、全方位成本管理为内容的管理方式，并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的；4、亚星模式，其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲，就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞，节约了资金支出，提高了企业的经济效益，也使得企业树立了良好的经营作风，管理得到了加强。
　　财务风险控制
　　财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。爱多公司在其内部股东矛盾被媒体报道后，银行马上停止了其的4000万元的贷款，供货商也纷纷上门讨款，使爱多陷入资金短缺的漩涡，最终走向了衰败。但是另一方面，有效地利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业经营好利润高时，高负债会带来企业的高速增长。许多民营企业正是取得了债务人的支持，抓住了好的投资机会，占领了有利市场，一步步地发展壮大起来。
　　态度就是一切
　　在对许多企业老总进行采访时，笔者喜欢问每个老总同样的问题：企业有四类员工，一类是能力不强，也不认同企业文化；二类是能力强，但不认同企业文化；三类是能力不强，但是认同企业文化；四类是能力既强，也认同企业文化。这四类员工企业将会如何对待？老总的回答虽然有些差异，但是答案基本上趋同。对于企业的“四类分子”，老总最喜欢的就是第四类，能力强也认同企业的。最好处理的是第一类：“能力不强也不认同企业”，这种人一经发现，解雇了事。第二类：能力强不认同企业文化，可能老总会考虑其价值，但是在关键时刻，应该去掉，因为“这种人的杀伤力最大”。第三类“能力不强，但是认同企业文化”的员工，他们认为可以安排在其能胜任的工作上，至少企业许多工作需要非常负责的人。
　　从这些老总的“人才”观中，透露出一个基本的标准：企业喜欢的员工是认同企业的价值观，做事方法符合企业利益，对企业充满信心的员工。国外许多企业将员工的这种与企业“磨合”到一种默契的关系，称之为“态度（attitude）”。
　　以前我们喜欢说：干好干坏是水平问题，干与不干是态度问题。而且往往我们会说“态度问题是思想问题”，远远比“水平问题”要严重。从以上企业老总（包括外企老总）对员工的认识，可见大家还是很看重“态度”的。“态度”能不能够反映员工的问题呢？从笔者的观察中发现，“态度”和劳动成绩之间有关系，“运用之妙，存乎一心”，一个人如果没有将一件事做好的决心沉淀成一种对人对事的基本心态，做起事来达不到统一的标准。一个成熟的人对人对事有自己的原则，这个原则是形成自己的社会信用的方式，别人是通过这些“标识”来认识这个人的。职场上对企业家讲“企业家精神”，对职业经理人讲“职业精神”，对雇员讲“雇员的献身精神”，就是对企业中处在不同位置的员工提出的标准“态度”。
　　一个企业中达到这种标准“态度”的员工越多，说明对员工的管理做得越好。如果大部分员工的“态度”不好，反映这个企业缺乏正确的管理员工的方法，应该是人员管理的失败。如果个别员工“态度”不好，可以细致分析其原因，看这种员工是能力强不认同企业文化，还是能力不行也不能认同企业价值。企业人力资源管理重要的一项指标应该是体察员工的“态度”。经常我们会看见员工在没有领导在场的情况下对企业是一副“态度”，领导在场又是一副“态度”，两种“态度”的形成，一定是有一种将员工和企业分裂的力量。如果一个员工开始和一个公司斤斤计较了，这个员工离告别这个公司也就不远了，相互的包容和理解一定是建立在对一些价值的共同认识上的。
　　层管理者应具备四种能力
　　中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。
　　1.智力能力
　　智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。
　　概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
　　2.管理能力
　　管理能力可分为规划能力和行动能力。
　　规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
　　3.人际交往能力
　　在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
　　4.自我控制能力
　　自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。