458什么时候停产:管理学

第一编：总论 

1、管理的特性：1、管理的自然属性和社会属性：管理的指挥劳动称为管理的自然属性，监督劳动被认为是社会属性。自然属性表明，劳动过程取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。社会属性表明，是有共同劳动所采取的社会结合方式的性质距诶的那个的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段。2、（这两个一直有争议，要记住。）管理的科学性和艺术性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律，有三：具有系统性；其基本理论和方法是可以通过课堂传授，或阅读而掌握的知识，并且是可以用来指导管理实践的；管理学已经形成了完整、独立的学科，并运用多种研究方法是管理学不断发展进步。管理的艺术性：1、管理是一门艺术，任何组织的管理者在管理活动中，所开展的各项工作是以人为核心的；2、其艺术性是指管理者在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和管理技能的能力；3、管理活动中各类影响因素是不断变化的，复杂多变；4、表明，成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。

2．组织中不同层次的管理者每种职能的时间分布：高层多计划和组织，中层多组织和领导，基层多领导。

3．管理者的角色的区分：人际关系类，信息类，决策类。明茨伯格。

4．管理者的技能的区分：技术技能：熟悉和精通个某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。人际关系技能：管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人公事与沟通的能力。概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力。

5．成功的管理者：在组织中晋升的速度；有效的管理者：工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度

6．泰罗的科学管理理论：1、主要内容：根本目的是谋求最高工作效率，达到目的的重要手段是用科学的管理方法替代旧式的经验管理，核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。2、管理制度：科学的操作方法，工资实行差别计件制，对工人进行科学的选择、培养和提高，科学的工艺规程并成文，管理和劳动分离，组织结构上的管理控制原理。3、评价：贡献：1、冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引入了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替旧方法；2、由于科学管理方法和科学的操作程序的应用，是生产效率提高，推动了生产的发展；3、由于管理职能和执行职能的分离，企业中有一些人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。缺点：1、把人看作是纯粹的“经济人”，忽略了企业内部的人际关系；2、计划职能和执行职能是同一件工作的不同部分，他没有认识到其中的统一性。

7．法约尔的一般管理理论：计划、组织、指挥、协调、控制。14条原则：劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，人员的报酬，集中化，等级系列，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，团结精神。

8．法约尔桥：横向联系的跳板原则，即不同权利系列的同一层次的组织之间在授权情况下可以横向传递信息，既维护了统一指挥的原则，又使得横向联系通畅。

9．韦伯的组织理论。官僚行动组织—理想的组织 

10．梅奥的人际关系学说，属于行为科学理论。产生源于“霍桑试验”。人际关系学说主要内容：1、职工是社会人；2、企业中存在着“非正式组织”；3、领导能力在于提高职工的满意度。评价：借鉴意义：1、反映了现代化大生产的共同要求；2、反映了大多数人的心里规律，对研究调动职工积极性有一定的借鉴意义；3、提供了管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。局限性：1、所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提；2、对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本；3、离开阶级分析来研究人的行为，把人看成是抽象的人。

11、泰罗，管理科学学派理论：1、科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3、实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。主要内容：1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2、在工资制度上实行差别计件制。3、对工人进行科学的选择、培训和提高。4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。5、使管理和劳动分离，把管理工作成为计划职能，工人的劳动称为执行职能。6、还提出了组织机构上的管理控制原理。

12．组织外部环境：PESTIN分析。政治与法律环境，经济环境，社会文化环境，技术化境，国际环境，自然环境。组织外部环境的特性：复杂性，变动性，交叉性。环境不确定性矩阵：人的认识能力有限。

13．文化的三层结构：物质、制度、精神层。显性、隐性文化。

14．文化之间的差异：霍夫斯坦特模型。1、权利差距（power distance）可接受程度的高低；2、防止不确定性（uncertainty avoidance）的迫切程度；3、个人主义和集体主义（individualisum-collectivisum）；4、男性化和女性化。

15．组织社会责任：社会义务：法律的最低要求。社会响应：对社会呼吁的反应。社会责任：有利于社会的长远目的的一种义务。

16．利益相关者管理：在社会责任的基础上，企业应该为利益相关者服务。环境中受组织决策和行动影像的任何相关者，包括第一级和第二级利益相关者。步骤：确定，关系，重要性，管理形式：确定谁是组织的利益相关者，确定这些利益相关者可能存在的特殊利益关系是什么，确定每一个利益相关者对组织决策和行动来说有多重要，决定通过什么具体形式管理利益相关者。

17．利益相关者管理方式矩阵：环境的不确定性及利益相关者的重要性（重要而关键，重要但不关键）。

第二编 计划

1、计划类型：广度：战略计划和作业计划；明确程度：指导性计划和具体计划；组织层次：高层管理、中层管理、基层管理计划；职能：生产计划、营销计划、财务计划；内容：专项计划、综合计划；期限：长期、中期、短期计划。。表现形式！：宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

2.目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方法。中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织内每个成员、每个层次、每个部门行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织内每个成员、每个层次、每个部门工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。

3.目标管理的特点：明确目标，参与决策，规定时限，强调自我控制，评价绩效。

4.目标管理的过程与步骤：建立目标体系，明确责任，组织实施，考评和反馈。

5.目标管理的缺陷：偏重操作而忽视原理，制定目标缺乏统一指导，制定目标的困难，过多强调短期目标，缺乏灵活性。

6.滚动计划法：定期修订未来计划。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划。特点：1、可是计划更加切合实际，极大的提高了计划的准确性，更好地保证了计划的指导作用，提高计划的质量；2、使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化出现某些不平衡是，能及时进行调整，是各期计划基本保持一致；3、滚动计划增加了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

7.决策的程序：识别问题（信息偏倚，知觉偏倚），确定决策标准，给每个标准分配权重，制定备选方案，比较备选方案，选择方案（警惕模式），实施方案，评价决策效果。

8.决策的类型：1、经营决策、管理决策和业务决策；2、程序化决策与非程序化决策；3、确定性决策、风险性决策、不确定性决策；4、个体决策与群体决策；5、经验决策与科学决策；6、初始决策与追踪决策。

9.个体决策与群体决策：从正确性与速度方面考虑，从创造性方面考虑，从风险性方面考虑，从决策的效能方面考虑，从决策群体构成方面考虑。群体决策可能出现的问题：群体空想症，风险极端化。

10.决策的方法（了解）：定性决策方法-德尔菲法：向专家进行调查研究的专家集体判断。是一个反复的反馈过程。1、过程：拟定决策提纲，专家的选择，提出预测和决策，修改决策。2、特点：匿名性，价值性，统计性。头脑风暴发，电子会议。

注意增长的战略

11.战略的特征：全局性，长远性，纲领性，竞争性，风险性。

12.战略构成要素：经营范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

12.战略分析。

13.密集增长战略——【市场渗透战略（现有产品现有市场）：扩大产品使用者数量，使用频率，产品的各种新用途。】【市场开发战略（现有产品新市场）：开发潜在顾客新细分市场，开辟新的营销渠道，开拓区域外部或国际市场。】【产品开发战略（新产品现有市场）】

14.一体化增长战略：物资流动链。——【纵向一体化：生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。前向一体化，做好营销；后向一体化，做好后备。】【横向一体化：同类型厂家的联合、合并。】

15.多元化增长战略：增加新产品或新业务。【相关多元化：同心多元化，水平多元化】【非相关多元化：进入其他产业】

16.增长型战略的优点与缺点：【优点】：1、体现在公司市场份额和绝对财富的增加，扩大自身价值。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为公司进一步发展的动力；2、企业能通过不断变革创造更高的生产经营效率和效益。企业可以获得新的机会，避免组织老化，使企业总是充满活力；3、保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。【缺点】：1、企业从增长型战略获得初期效果后，很可能导致盲目的为了发展而发展，破坏企业的资源平衡；2、过快的发展很可能降低企业的综合素质，由于新增机构、设备、人员等未能形成一个有机的相互协调的系统，从而引发内部危机和混乱；3、可能使企业管理者重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。

17.组织的战略层次：公司层战略，事业部层战略，职能层战略。

18.事业部层战略：成本领先战略，差别化战略，集中化战略。

19.成本领先战略——成本降低。1、形成进入障碍；2、增强企业的讨价还价能力；3、降低替代品的威胁；4、保持领先的竞争地位。|1、竞争对手开发出更低成本的生产方法；2、竞争对手采用模仿的办法；3、顾客需求的改变。

20.差异化战略——与众不同的产品和服务。1、形成进入障碍；2、降低顾客敏感程度；3、增强讨价还价能力；4、防止替代品的威胁。|1、形成产品差别化的成本过高，企业难以盈利；2、竞争对手推出相似产品，降低了产品的差异化特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向竞争对手；4、购买者不再需要本企业赖以生存的哪些产品差别化的因素。

21.集中化战略——特定的目标市场，特殊的成本领先、差异化企业。重点是选好战略目标，竞争对手薄弱之处。可以有效预防产业中的各种竞争力量，使企业在本产业中获得高于一般水平的收入。|1、竞争者进入该市场；2、由于外部市场变化原因，目标市场与总体市场在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础也就失掉了；3、产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被削弱。

22.职能层战略：市场营销战略，财务战略，研究与开发战略，人力资源战略。

23.公司层战略：稳定性战略，增长型战略（密集增长战略，一体化增长战略，多元化增长战略），紧缩型战略，公司业务矩阵组合（现金牛，明星，问号，瘦狗）

第三编 组织

1.统一指挥：是指组织中一个下属应当且只能接收一个上级的直接领导，此外，任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议。

2.处理好组织三种职权关系：确保直线职权的有效运用；直线主管必须有独立的思考能力和决断能力，参谋应多谋，直线应善断，直线主管必须对计划的实施负主要责任。其次，发挥参谋职权的作用，应独立的提出建议，直线主管不应该左右他们。适当的限制只能职权。

3.管理层次关系：C=N[2^(n-1)+n-1]+扁平结构和高耸结构。P195图

4．部门化：职能部门化（隧道视野，管理专业化），产品部门化（组织专业化生产和经营），区域部门化（不同区域不同重点影响因素），顾客部门化（销售部门），工艺部门化（专业工艺管理，提高工艺水平）。

5．机械式组织：严格的层级关系，固定的职责，高度正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。（了解）

6．有机式组织：合作，不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渠道，分权的决策。（了解）

7．组织结构的类型：直线制结构（集权，迅速灵活|知识），职能制结构（技术复杂，管理分工|混乱），直线职能制结构（参谋助手|信息传递差），事业部制结构（分权式，产品多样化|资源重复配置，管理费用高，协作化），矩阵型结构（创新性强），网络型结构，控股型结构。

8．组织文化的类型：1、迪尔与肯尼迪的分类——硬汉型文化（风险大、信息反馈快。广告 娱乐 建筑）玩命工作——拼命享受型文化（风险小 信息反馈快。连锁店 销售组织 房地产公司）赌徒型文化（据侧风险大 信息反馈慢 。石油航空等公司）过程型文化（风险小 信息反馈少。政府机构和受严格管制的行业）2、丹尼森—达夫特分类——适应型/企业家型文化（强调通过灵活性和变革以适应顾客需求，和战略重点集中于外部环境上。）使命型文化（关注组织的目标清晰 愿景 特定目标的达成。）小团体式文化（强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化期望）官僚制文化（以内向式的关注、一致性导向来应对稳定的环境。）

第四编 领导

1．领导的权力：职位与个人。职位权利：惩罚权，奖赏权，合法权；个人权利：模范权，专长权。

2．管理方格理论（对人关心程度+对工作关心程度）：P284，要理解。

3．途径目标理论：罗伯特·豪斯，P290要理解

4.领导的生命周期理论：高工作、低关系-高工作、高关系-低工作、高关系-低工作、低关系；命令型（9.1任务第一型管理）->说服型（9.9团队式管理）->参与型（1.9俱乐部型管理）->授权型（1.1贫乏型管理）

5．内容型激励理论：需要层次论：生理需要，安全需要，友爱和归属需要，尊重需要，自我实现需要。应用：1、掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要；2、要满足不同人的需要。

6．双因素理论，赫兹伯格：保健因素，激励因素。强调内在激励。

7．ERG理论，奥德弗。生存需要（全部生理需要+部分安全需要），相互关系需要（另部分安全需要+全部友爱和归属需要+部分尊重需要），成长需要（部分尊重需要+全部自我实现需要）。

8．ERG理论主要特点：1、各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要就越为人们所渴望；2、较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要往往就会越强烈；3、较高层次的需要满足得越少，则对较低层次需要的渴求也就越多。

9．过程型激励理论(主要是对我们的启示)：弗洛姆的期望理论：通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。激发力量=效价*期望值（M=VE）。条件：努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。启示：1、管理者应当抓住多数被组织成员认为效价最大的激励措施。2、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。3、适当加大不同人实际所得效价的差值。4、适当控制期望概率和实际概率。

10．沟通过程的一般模式图：发送者（思想-编码）——信息的传递（直接噪音影响）——接受者（接收-译码-理解）---反馈给发送者，都会受到噪声的影响。

11．沟通的网络模式：链式，环式，Y式，轮式，全通道式。

12．沟通的分类和特点：1、人际沟通与组织沟通；2、正式沟通和非正式沟通；3、语言沟通与非语言沟通4、单向沟通与双向沟通；5、直接沟通与间接沟通。

13．提高沟通的有效性：消除沟通障碍：沟通中的障碍：语言障碍，信息损耗，选择性知觉，地位差异，信息传递方式，地理障碍，信息超负荷。

第五篇 控制（一个选择题）

1.控制的类型:1按照控制点的位置划分类型：前馈控制，同期控制，反馈控制；2、按照控制源划分类型：正式组织控制，群体控制，自我控制。3、按照控制信息的性质划分类型：反馈控制，前馈控制；4、按逻辑发展划分类型：试探性控制，经验控制，推理控制，最优控制；5、按控制的手段划分类型：直接控制，预防型控制。