尼姆达剪发网8一821:第六章 争奇斗艳的青岛名牌企业文化1

  第一节 追求卓越的海尔文化 

一、海尔集团简介
    海尔集团创立于1984年，经过近20年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，成为中国家电第一品牌。海尔19年来努力为国家和地方的经济建设作贡献，仅94年至2002年5月，就累计为国家上缴税收81亿元。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。

海尔集团先后被国家有关部委和行业协会授予中华人民共和国国家质量奖、国家质量管理奖、全国企业管理优秀奖（金马奖）、中国驰名商标、全国质量效益型先进企业特别奖等荣誉称号。

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，19年间，海尔的无形资产从无到有，2003年海尔品牌价值评估为530亿元，再次蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在管理和企业文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院这些世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。
　　 海尔的近期目标是进入世界白色家电前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。

海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场，站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因是坚持以“三个代表”的思想为指针，围绕市场创新培育企业文化，通过市场创新激发每个员工创新的活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。

二、海尔企业文化

(一)、科学的企业价值观和创新精神是海尔企业文化的核心
　　建立一个科学的、能够让员工都认同的价值观，企业文化非常重要。美国一家报社记者问海尔集团首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来，这就是企业文化，它是企业的灵魂。
　　海尔的企业文化的三个层次：最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最核心的是精神文化，即价值观。海尔价值观的核心就是两个字????创新。十几年来，海尔在企业文化建设中，一直把塑造科学的价值观，培育海尔人的创新精神作为切入点和关键点来抓。他们总结了关于创新的三个原则和表现在六个方面的创新体系。
　　关于创新的三原则：即创新的目标、创新的本质、创新的途径。所有的创新只有一个目标，就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性地破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。

关于创新体系，表现为六个方面：
　　第一，战略创新是方向
　　海尔的战略创新分为三个阶段。从1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段，从1991年12月到1998年12月是多元化战略阶段，从1998年12月开始，海尔进入国际化战略阶段。
　　战略管理的关键是问题管理，古话说“预则立、不预则废”。必须把问题考虑到前面，问题管理就是考虑这个原则，把很多问题消灭在萌芽当中，使企业能够良性地发展。在名牌战略阶段，计划经济下，产品供不应求，很多企业拼命地在上产量，但海尔集团考虑到人员的素质支持不了产量的提高，所以海尔提出“有缺陷的产品就是废品”，坚持做名牌，没有盲目地去上产量，最终当市场上冰箱滞销的时候，海尔获得了国家冰箱历史上第一枚金牌，所以海尔没有受到市场的冲击，在别人降价的时候反而提价12%。
　　在国际化战略阶段，海尔的理念是“先难后易创名牌”。国内有很多企业出口时以出口创汇为导向，海尔以出口创牌为导向。以出口创汇为导向带来的最大问题就是在国外永远不会有自己的品牌，永远不会有自己的竞争力。海尔坚持打自己的品牌，逐渐做起来，在国际市场确立了自己的地位。
　　第二，观念创新是先导
　　1、海尔的“三只眼”的理论：计划经济下，只要一只眼盯住政府；充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产品。用户满意度的最大化要建立在员工满意度最大化的基础上，员工对企业满意了，才能满足用户的需求；在社会主义市场经济中海尔认为应该再多一只眼，就是要盯住外部的机遇。在东南亚金融危机的时候，很多企业放弃了东南亚的市场，海尔却认为这正是非常好的时机，于是趁机在东南亚国家做了很多广告，价格只有危机前的1/3。后来金融危机过去之后，海尔在东南亚市场上升得很快。
　　2、斜坡球体论：海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上阻力越大。小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一个上升力，止动力就是基础管理，上升力就是创新。企业的基础管理必须是不断地抓反复，海尔提出的是“抓反复、反复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并不是充分条件。充分条件是上升力，就是不断的市场创新。
　　3、只有淡季思想没有淡季市场：当初海尔兼并红星电器时是夏季，很多销售人员都不去市场，他们说夏季是洗衣机市场的淡季。而海尔决策层却认为只有淡季的思想，没有淡季的市场，在解决了观念问题之后再来解决市场问题，推出的小小神童洗衣机方便了消费者夏季洗少量衣服，深受市场的欢迎。
　　第三，技术创新是手段
　　技术创新分三个层次：引进、吸收消化，并在此基础上发展创新，而不是原封不动的吸收消化。海尔小小神童洗衣机就是吸收消化的典型案例。海尔的波轮洗衣机技术最早是引进日本的技术，但通过海尔自己的吸收消化，技术水平又超过了日本。第三个层次，就是一定要整合国内外的资源进行技术创新。必须把全世界的资源都当作自己的资源。海尔和国内外的很多大专院校成立了很多的公司，也有很多的教授和海尔签短期契约，在国外也是这样。这样就会使海尔拥有很多的资源。这就是海尔的技术创新。对有些技术水平已经较高的产品，譬如说冰箱，海尔的技术已经在国际上非常领先。海尔把更多的精力都放在整合国内外资源上，使海尔的产品在这个领域里，一直领先。
　　第四，组织创新是保障
　　海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。在进入多元化战略阶段之后，过渡到了矩阵式的组织结构。现在，海尔过渡到市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。
　　在海尔市场链模型图上有三条非常重要的线，第一条线叫做定单信息流，即获取定单的流程；第二条是获取定单后，从采购、生产、配送、一直到用户，这叫物流；第三条线是把产品送到用户手里，把钱拿回来，再回到采购方手里，这叫资金流。也就是以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运作。
　　海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。还有两个重要的支持流程。一个是保证定单执行的支持流程，我们把它们叫做TCM、TPM、和TQM。TCM是全面资金管理，TPM是全面设备预防管理，TQM是全面质量管理。另一个执行定单的支持流程也包括三方面：一个是R&D（开发和设计）；一个是HR（人力资源管理）；还有一个是CRM（客户管理）。与这两个支持流程对应的就是全球供应链资源的整合和全球用户资源的整合。
　　第五，流程再造是活力
　　流程再造是企业发展的活力。海尔现在把它总结为三个零：
　　零距离。从定单的B toX（X即用户的潜在需求），到生产的柔性化，都可以把企业与用户的距离缩短。海尔认为，对企业来说，不是有效需求不足，而是有效供给不足。因为说有效需求不足，就会认为所有的问题都是市场的问题，都是外部的问题，是宏观问题。而说有效供给不足就是企业自身的问题，就会想办法去解决。
　　零库存。海尔通过三个JIT来实现零库存，把整个流程变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，都可以送货。海尔以时间消灭空间，用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
　　零营运资本。国内把它叫做流动资金，国外叫做营运资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔“现金流第一，利润第二”的观念。
　　“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。土地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。
　　第六，市场创新是目标
　　海尔创新的目标是要创世界名牌。他所采取的策略是先难后易，先进入发达国家，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在创世界名牌的时候有一个三步曲，就是播种、扎根、结果三个阶段。播种阶段就是先难后易进入到市场。扎根阶段就是要形成一个“三位一体”，即设计、生产、营销三位一体。结果阶段要做的就是“三融一创”，即融资、融智、融文化，创本土化的世界名牌。当地融资，就是要求我们的企业将来能在美国、欧洲当地上市，利用当地的资本做当地的生意，做海尔自己的品牌；当地融智就是利用当地的人力资源。在美国海尔销售公司，从总经理到员工雇佣的都是美国人。在美国工厂，开始海尔自己派人去管理，但招到一个本土化的管理人员就替代派去的，招一个替一个；最重要的是融文化。中国海尔员工认同的企业文化现在已经得到美国海尔人的认同。
　　目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展。

（二）海尔集团的企业文化体系的主要内容

海尔精神：敬业报国，追求卓越

海尔哲学：中正之道（中和、中正；大中至正）

海尔作风：迅速反应，马上行动

经营理念：企业现代化、市场全球化、经营规模化理模式：OEC管理法（日清日高）

名牌战略：1.核心思想：要么不干，要干就要争第一；2.质量控制：精细化，零缺陷；3.产品设计：市场细分，引导消费；5.市场营销：先易后难，先国际后国内；6.售后服务：国际星级服务；7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产；8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团；9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有公平感，成就感。

海尔宗旨：更高、更强、追求“义”“利”的最大化

海尔格言：1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远；2.向服务要市场；3.海尔卖的是信誉，而不是产品；4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）；5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。