创新的熵 2012年02月03日 来源： 21世纪经济报道

　　不久前，苹果公司APP商店应用程序排名中出现了几个新面孔：“麦库记事”、“省电精灵”、“通通电话”，这些移动应用程序一度占据了APP商店效率类应用的冠军位置，获得了几百万的用户数量。

　　事实上，这些应用软件是盛大创新院孵化出的第一批“毕业生”。

　　眼下，盛大创新院内部正在进行的项目总数超过40个，包括个人知识管理平台“麦库”、基于地理位置的社交服务“奇遇”、通讯录管理软件“TT通讯录”、个人数据存储和同步服务“盛大网盘”等，几乎涉足了互联网的所有产品线。。成立于2008年的盛大创新院，试图孵化出互动娱乐行业新型的技术、产品、服务和商业模式，被陈天桥称之为公司未来十年的技术引擎。而盛大内部人士对创新院的评价则是“唯一一个不考虑盈利的部门”。

　　不仅是诸如盛大这样的新型互联网公司，对创新力同样渴望的还有上百年历史的跨国制造巨头——3M。在3M公司，这是一个时常上演的故事：一位员工冒出一个想法，经过一连串的意外之后，这个想法变成了现实。

　　目前，3M有6万多种工业和消费产品在全球销售，在此基础上，公司每年会开发出近500种新产品，相当于每两天开发3款新产品。尽管多数中国人并不会意识到，3M的产品和自己息息相关——从最熟悉的报事贴，到牙科医生使用的矫正器；从厨房的百洁布，到电力运输电缆，再到汽车上的各种吸音棉和隔热膜。“公司设置了新产品活力指数，专门衡量创新的效率，”3M中国大陆及香港工业及运输产品事业部资深副总裁徐继伟称。具体到指标上，3M中国平均每年有40%的销售收入来自前5年内研发的新产品，其中20%来自本土创新，20%来自海外创新。

　　显然，对3M和盛大这样颇具规模的企业而言，没有创新，将很难超越基准的增长率——这也是为什么几乎所有的知名公司都将创新写入它的企业文化中。但对大公司来说，真正的创新并不容易实现。庞大的机构意味着等级化和集权化，在公司内部，惩罚失败比奖励成功更多，原创精神遭到扼杀成了理所当然之事。

　　这也是大多数公司的创新之“熵”--无组织的系统当中，会造成内部一定程度的混乱。

　　在此基础上，创新很难被衡量，它的风险极高，更像是天才的灵光乍现。就连德鲁克也将创新表现的评价框定为一系列问题，并承认这最终只能“评估，而无法度量”。

　　即便如此，追求增长的大公司仍愿意对自身发起挑战。就3M和盛大而言，它们并不缺乏好创意，而是要对创意进行控制和塑造。一旦管理者们懂得了创新业务的创建过程，并学会在决策中驾驭这些力量，就有可能在创新增长的业务领域中获得成功。

　　盛大裂变

　　2010年10月之前，陆坚并没有听说过盛大创新院。这位前苹果公司的工程师，借着回国看世博的时机，和盛大的首席运营官陈大年见了一面，对方力邀他筹建盛大创新院的多媒体分院。

　　陈大年向陆坚打了这么一个比方：大部分的中国互联网公司，像是黑夜中追随着前车尾灯疾驶的车辆。当前面的车子突然拐弯时，后面的车子很有可能就栽了。换言之，一味地模仿已经让国内互联网企业处于危险的边缘，只有自主创新才是互联网公司基业长青的根本。

　　凭借游戏代理起家的盛大也不例外。在盛大创新院副院长郭忠祥眼里，“许多互联网公司并不是被同领域的竞争对手超越的，而是被新的用户需求、市场机遇和技术变革所超越，”这种情况下，盛大创新院要做的便是发现和适应不断变化的市场环境。

　　另一厢，“盛大靠运营起家，运营强调的是细节、流程和24小时不中断的服务，而创新则需要营造另一种氛围和决策机制”，郭忠祥称，这也是盛大决定单独成立创新院的原因。在此基础上，盛大在线和盛大游戏完成分拆后，盛大在线平台具备了较低的运营成本，公司要做的便是寻找和开发优秀的内容，将其纳入盛大体系。

　　尽管这样的愿景看上去很美，但陆坚并没有完全打消顾虑。在苹果公司工作的8年间，他曾经离职创业两年。喜欢创新与冒险的他，明白大型互联网公司在本质上趋于保守，很难复制创业家所做的事，这也是为什么由创始人运营的小公司往往更有创新力。

　　“在考虑问题的时候，小公司往往敢冒险、决策快，也没有太多的条条框框；而大公司的包袱就是它原先的成就，比如某项技术必须坚持，某项发明又不能和原先的产品有竞争，于是造成各种约束。”陆坚称。不过，他最终决定一试。

　　毕竟，他眼前已经有了几个成功的例子：Bambook（锦书）正是盛大创新院自主研发的一款产品，构建起了“内容+渠道+终端”的移动阅读链； 盛大云计算则从创新院分拆出来作为独立的子公司，并进行商业化运营。

　　不过，陆坚很快又有了新的烦恼。在中国，许多员工技术熟练，且拥有硕士或博士学历，但他们难以提出自己的想法。一定程度上，国内的教育并不鼓励学生独立思考，也没有培养学生研发工作所需的团队合作精神。

　　相比于这些，更大的挑战来自于国内互联网行业的浮躁，这种普遍心态使得大多数人无法静下心来做研发工作。一个明显例子是，“国内的项目研发周期非常短暂，平均三个月产品就能上线了。”陆坚说道，“有耐心做技术投入和产品开发的公司少之又少”。

　　其核心原因在于，中国的互联网公司缺乏自己的核心技术。由于产品的技术门槛不高，各家公司开始一味追求速度，唯恐竞争对手和自己有了同样的想法后，在产品上市的时间点上捷足先登。“如果大家投入同样的工程团队，做出来的产品最多只是流畅度体验上的差别。但谁先做出来很重要，所以国内的产品都相对粗糙。”陆坚称。

　　对盛大而言，创新院承担了双重角色。其一是战略执行，盛大的长期战略方向需要有技术团队进行保障，但这一重要方向目前又不适合放进任何一家现行子公司，就会放到创新院里；其二是自主创新，公司的长期发展不能完全靠高管的智慧，而是需要创造一个机制和环境，让有想法的人加入进来，以便抓住更多的新趋势。

　　“决定能不能做某个项目的不是某位领导，而是集体智慧。”郭忠祥说道。具体说来，盛大创新院设置了一个“计划委员会”，委员会的成员会给各个项目提出建议，而不是简单地决定项目的生死。甚至有时候，员工有了好的创意，不用先申请立项，可以边说边做。

　　这种自下而上的创新分为两类，一类是开发出来后可以直接放到盛大旗下某个业务部门运营的产品，另一类则是尚未有明确落脚点的产品。“像我们做的视频社交软件，就可以放到酷6的平台上运行”，陆坚说道，“而像盛大切客这样的LBS网站，它的目标就是独立拆分成一个公司。”

　　创新的熵

　　郭忠祥指出，对于独立拆分后的项目团队，盛大同样乐意和员工分享商业回报。进一步说，员工可以在创新院完成立项与核心团队的组建，以及策划、研发、试运营的过程，成熟后则由机构注资并剥离成独立子公司，项目成员获得包括奖金、利润分成、股份期权等回报。此前，Bambook团队在产品上市后剥离成果壳电子，这也是从创新院孵化的第一家实体公司。

　　在此基础上，还有一类创新被称为“交税项目”。当盛大旗下的某个业务公司提出了一些需求，但业务公司本身的技术力量不够，集团就会专门拨款给创新院让其研发，创新院要做的就是支持业务部门的需求。

　　这种创新的来源与3M孵化创意的初衷颇为相似。在3M，创新被划分为两大类型：一类是客户导向型创新，即客户需要什么，3M就研发什么。这种创新占了3M创新总数的70%。和其他公司不同，3M的技术服务工程师有一项最重要的任务，就是帮助其他研发人员收集市场的声音。用徐继伟的话说，“公司非常鼓励工程师去和客户做面对面的沟通”。除了客户导向，另一类则是技术导向型创新，即先有技术，再去找应用，这种创新约占30%。

　　在3M内部，有一句话流传甚广：“每个员工都有15%的时间可以用在自己感兴趣的项目和计划上，不管这个项目是否能够马上带来直接效益”。这种相对宽松的研发环境，为创意提供了滋生的土壤。

　　一定程度上，3M的创新是连锁反应，任何一项技术都能同时为多个业务部门做服务。因而在公司内部，任何一个技术或业务部门可以不经批准进行跨部门的合作交流，3M对此的解释是，“产品属于业务部，而技术属于全公司”。

　　于是，在创新产品小组之外，公司更在意的是构建涵盖全业务线的“创新平台”。眼下，这个平台由47个核心技术组成，包括粘接、膜光控制、研磨、陶瓷、电子封装等。在这47个技术平台上，公司再按照工业及运输、医疗、电子电力及通讯等事业部的需求开发相关的产品。事实上，这47项技术在各个事业部都有广泛的交互应用，因而成了3M最核心的创新平台。

　　孵化机制

　　让创新实用，是大公司们永恒的挑战。很大原因在于，创新是个无序的过程，难以界定。IBM曾把全部资本赌在360大型主机上，他们赢了。杜邦公司花费4亿美元投建工厂生产凯夫拉轮胎帘，却以失败告终。事实证明，许多高管的确做到了富有冒险精神，但创新的结果却未能给企业带来持续性的增长。

　　对盛大和3M来说，公司同样面临着创新和效率间的矛盾。完美的生产和研发过程要求精准、一致并具有可重复性，而创新则追求变异、允许失败、更具有偶然性。于是，如何计算创新的投资回报，在两者间取得平衡，就成了摆在管理者面前的挑战。

　　陆坚坦言，创新院是成本中心，“每个产品一旦立了项，到最后结项的时候就会面临具体的考核指标。”打个比方，创新院有一个项目是为酷6优化视频的编码器，待产品在酷6运行后，项目团队就需要提交一个数据，“比如3个月内用这个编码器处理了300万个视频，省了20%的带宽”。由于带宽占了酷6运营成本中较大的一块，盛大会把节省下的带宽费用和研发投入做个对比，以此确定该项目是否达到考核指标。

　　但更多时候，盛大并不特别留意创新院的财务回报。用郭忠祥的话说，“当时设立这个机构就是为了和盛大原有的体系做一个互补”。在具体的业务公司内，盛大会详细地计算项目的投入产出，但到了创新院，“公司理解这个事本身的失败几率非常大，因此把它看做一种有意义的探索”。即便创新院的项目无法达到预期，“公司也会要求团队一定要沉淀下一些东西，比方知识产权，或做事的方法和经验等”。

　　相比之下，对3M而言，“如何预测创新的过程”显得更加重要。在公司前CEO麦克纳尼加入3M之前，公司也因为一个劲地往研发开支里砸钱而遭人诟病。在麦克纳尼的领导下，3M的研发部门经历了前所未有的改革。在研发项目开展到几个月时，研发人员必须填写一个“红色手册”，里面有几十页的图表和表格。工程师们需要分析潜在的商业应用、市场规模和生产障碍，其目的就是加快创意向新产品转化的过程。

　　“具体说来，创意的管理流程是前松后紧，”徐继伟表示，“我们一般不会拒绝任何创意，但当产品的试样出来后，我们会拿去征求客户的意见。客户可能说太棒了，也可能抱怨成本太高，这时我们会根据市场反馈审慎地评估。”

　　不过，对于3M模式的可复制性，摩立特集团合伙人、中国区总裁谭瑞则有不同见解。在他看来，“3M的创新并不完全是一个开放式的创新，它和商业伙伴及供应商之间的接触还不够多，很大程度上依赖内部创新。不过最近3M在这个方面有所改善。”

　　谭瑞同时认为，这种创新机制“并不很容易被其他公司借鉴”，原因是“3M的理念是要在技术上占到行业领先的地位，但事实上，很多产品并未达到预期的目标，只有少数产品能够持续生存。而3M每年在研发上要花数十亿美金，只有大公司才有这个实力在R&D上进行这么大的投资。”