快消品公司货架保卫战

作者:Bart van Dijk Remko de Bruijn 发表于:2011-11-04

• 正文
• 来自新浪评论

自有品牌及健康、新鲜和方便食品的兴起正在逐渐改变快速消费品行业（CPG）。随着新兴产品不断抢占A类品牌的原有货架空间，越来越多的CPG公司准备采取以下四种战略捍卫自己的地盘——即迎头痛击、控制某一商品类别、进入新鲜/方便食品领域或者采取多渠道销售方式。CPG公司只有选择了正确的战略组合，方能成为此次货架之争的最终胜利者。

事实上，零售终端大战的格局早已改变。私有品牌——即最初仅位列食品零售商产品名单的末端——俨然已逐级攀升，目前开始独占某些品类的销售——有时开价甚至高于原有的A类品牌。此外，消费者逐渐提升了对“健康、新鲜和方便”食品的理念，更是激化了这场零售博弈大战。然而，新兴产品尚未品牌化的事实——如现成的组合菜肴或健康的微波炉饭等——吸引了零售商的关注，他们纷纷快速转移阵地，期望能够抓住机遇，赢得先发优势。

这场零售终端大战无疑给CPG公司造成了显著的影响。据说首先受到攻击的是零售货架空间，因为越来越多的货架现在都专门用于摆放私有品牌和新鲜/方便食品，仅留较少空间给原先的A类品牌。因此，A类品牌产品的货量和利润不断缩水，而且对某些品类而言（如耐储存食品、奶产品、冷冻食品和油类产品），现存的货架空间仅可容纳两种A类品牌产品。

大多数的A类品牌CPG公司并不会被动的坐以待毙。他们正在制定各区域相似的反击策略，并根据各地区的情况设置不同的应对重点。

捍卫货架空间

CPG公司应如何应对不断涌入的私有品牌和健康/方便食品？我们将在下文探讨四大主要策略：

1. 迎头痛击 抗衡私有品牌的其中一个方法就是向消费者展示A类品牌产品的附加值，侧重于不懈的创新与市场营销。其实这一直以来都是默认策略，且某些品类相比其他品类更容易实现（例如剃刀片对于瓶装水）。

很明显，区域差异确实存在。例如，促销资金通常是CPG公司反击私有品牌兴起的最大武器。在美国，尽管私有品牌占据了18%的市场份额，但交易促销（trade promotions）仍然占据营销预算的67%之多。在欧洲，尽管私有品牌占据了28%至35%的市场份额，但CPG公司不仅仅采用促销方式，而且提供特定的零售产品种类或积极推广品牌家族。比如说，联合利华为了使消费者了解其产品更优质更健康，特别推出了积极的营销活动。公司针对联合利华品牌家族旗下的各个消费者品牌，采用类似的平面广告和电视广告模式进行营销推广。事实上，这种营销模式建立了消费者对母公司的品牌意识，颂扬了特定品类的品质与价值的内在优势，对比了不同的品牌形象，从而最终提升了消费者对主品牌的认知。

另一种可能性是CPG公司可以帮助零售商确保稳健的销售毛利同时又能保护价差。此外，调整包装尺寸与重量可以削弱私有品牌产品的吸引力，从而促进A类品牌的销售额，增加零售商的销售毛利（乐事薯片就是一个很好的实例）。

2. 采取多渠道销售策略 A类品牌也可以扩展其原有的单渠道销售方案，转而采用更多直接和间接的销售渠道，从而给零售商施加压力。例如，2010年，宝洁公司推出了网络商店（www.pgestore.com），采用5美元平邮方式专门销售诸如吉列、帮宝适和潘婷等品牌产品（仅限美国）。通过网店的推出，宝洁公司开始与零售商（如沃尔玛）及在线零售商（如英国的http://www.britsuperstore.com/）经营的电子商务网站直接竞争。

雀巢公司通过在网上直接销售其Nespresso品牌咖啡，并且还选择了部分门店，消费者可以现场体验产品（Nespresso咖啡机）并品尝咖啡，从而有效地淘汰了零售商。公司采用这种方法在店内“销售”其新研发的口味及Nespresso品牌体验，因为门店恰恰是收集消费者品牌体验的唯一场所。

在非食品零售领域，旗舰店处处可见。通常此类门店的侧重点不是为了销售更多附加产品，而是为了向公众展示某一类型的3D广告，顾客可以在店内四处看看、亲手感觉和体验产品。苹果专卖店就是这种销售模式的最佳实证。诺基亚专卖店也是同样，顾客可以在店内了解手机的广泛功能，亲身体验手机如何使我们的生活变得更加简便。在某些情况下，这些门店并不提供销售提成；相反，销售人员的业绩通常是由客户的反馈以及整体销售业绩来评估的，包括门店以外其他渠道的销售额。

3. 进入新鲜/方便食品领域 当百事公司认识到健康产品的需求变化时，公司特别聘请了世界卫生组织的前任高管Derek Yach，希望能够推进公司的健康产品组合，从而在未来十年内实现300亿美元的销售目标。然而，没有人会说这是轻易就可以实现的目标。因为对于百事这样一个以碳酸饮料和快餐食品闻名于世的公司而言，人们显然不会轻易地将其与健康食品或零食联系起来。改变消费者的观念与开发健康产品同样重要。那些决定直接与新鲜/方便食品竞争的A类品牌免不了遭遇复杂的品牌主张的挑战，因为新鲜的、低加工（FLP）食品的要求与传统的A类品牌产品的要求截然不同。与工厂生产的产品不同的是，一旦基本原料，即肉类、水果与蔬菜离开农场，FLP产品的新鲜度就开始倒计时了。

4. 通过成本领先控制品类 所谓的成本领先战略，即指CPG公司同时提供私有标签和其他品牌标签（A、B和C类）的产品，从而控制某个特定的商品品类。如果想要在整个商品品类中维持顶级地位，CPG公司就必须综合多种产品供应——包括私有标签产品——因此无论消费者想要购买何种品牌，他们都会选择你的产品。当然必须设定有效的进入壁垒（例如大规模效应），以防止其他品牌抢占市场。欧洲一家肉类生产商Campofrio食品集团就是通过提供品牌化产品和大量的私有标签产品品种，实现了对肉类产品的市场主导权。荷兰乳品巨头FrieslandCampina同样也是采用这种方式处理新鲜乳制品的生产。以上两家公司都控制了特定地理区域内各自所属的商品品类。

恰当的组合战略

在以上提及的四种战略方案中，某些方案的利用率明显超过其他方案。通过大量谈判与持续创新的迎头痛击方案是最自然的应对方式，且是事实上的默认战略。我们目睹了越来越多的CPG公司迫于压力而愿意尝试任何方法，期望能够主导其商品品类，并充分利用其他（在线）销售渠道。然而，转而进入新鲜/方便产品却不是那么流行，因为这种方案往往被视为一种激进的变革，通常会导致进入一个全新的商品领域。

选择何种战略，或者何种组合战略对于当今的CPG公司意义重大。我们认为有三种要素必须加以考虑。首先，该CPG公司相对于其竞争对手及零售商的相对地位。其次，该商品品类的销售利润潜力。这两种要素结合考量基本上已经设定了战略方向（见图1），但结果仍需要经过第三种要素的测试，即现有能力的绩效水平。下文将逐一详细解释这三种要素：

了解自身的相对地位。某CPG公司相对于其竞争对手和零售商的相对市场地位决定了正面交锋回击是否有意义。当然，处于强势地位的CPG公司——即那些提供多种组合的商品品类，为零售商带来显著收益的公司——自然能够更轻松地讨论首选品类战术，尽管同一货架空间内的大规模竞争对手可能会削弱他们的议价地位。

预估品类利润潜力。零售商对某一商品品类的相对地位的认知——例如，基于调整后毛利（AGM）的认知——又引发了另一种观点：如果你能为零售商带来“高端价值”，那么你就能够采取正面交锋的手段，但是如果你仅仅属于图中的第三类品牌，于你而言最明智的做法是控制该品类市场、转而进入新的领域，如新鲜/方便产品，或者考虑退出市场。毋庸置疑，战略的选择取决于具体的商品品类。诸如纸张、肉类和饼干等商品需要一定的规模才能优化生产量，然而高端品牌必定会带来更优利润，且一旦产量改变后也有其他不同的方案可供选择。

识别关键能力。在执行已选定的战略时，CPG公司需要首先了解各项战略的优劣势，因为不同的战略所需的特定关键能力也各不相同。一旦你确定了贵公司的其中一个必要的品类能力对于已感知的业务价值贡献度的权重较高，但该能力的实际表现却差强人意，那么贵公司就应该尽快提升这个特定的能力。另一方面，如果贵公司的某项扎实的能力实际上并不起关键作用，那么你是否仅仅因为你可以做，就仍想继续某一特定品类呢？或许更好的办法是剥离那些不赢利的业务部分，转而专注于提升真正重要的能力领域。现在，抑或在不久的将来，赶快行动起来吧！

举例来说，转而进入新鲜/方便食品领域需要具备供应链、质量控制和包装能力。错误的判断这一品类的配送与存储需求可能会造成灾难性的后果。

相似的是，控制某一商品品类需要结合两种不同的原型：建立在体验、创新与令人信服的营销之上的传统的CPG公司，并结合劝说消费者购买产品的品牌战略。同时，该战略应加强与私有标签产品的关联度，诸如尽量降低成本、必要时采用模仿法、以及针对不同地区和零售商应用不同的包装方法（见图2）。

货架反击战

私有品牌及新鲜/方便产品的兴起改变了零售食品业务的现状。尽管我们应牢记零售商并不一定是我们的敌人——但是从他们的角度来看，私有品牌与A类品牌的最优组合是实现利润最大化的最佳方法——CPG公司应时刻准备着反击，以捍卫自己的地盘。无论你是否选择直击私有品牌、控制某个特定品牌或者进入新的领域，如新鲜/方便产品市场，以及扩展至多渠道分销模式或采取不同的组合战略，成功都只会取决于今天如何制定恰当的战略，并确保公司在未来能够灵活开展必要的战略调整。

作者简介：Bart van Dijk，科尔尼零售和消费品业务合伙人，常驻阿姆斯特丹办事处，电子邮箱：bart.van.dijk@atkearney.com

Remko de Bruijn，科尔尼咨询顾问，常驻阿姆斯特丹办事处，电子邮箱：remko.debruijn@atkearney.com

本文由科尔尼授权刊登。

哈佛《商业评论》网iPhone客户端

请关注我们的新浪微博官方帐号：

@商业评论网（http://weibo.com/ebusinessreview）

@哈佛商业评论（http://weibo.com/hbrc)