无锡最贵的房子:六个核桃重新定位，2010年突破15亿

六个核桃重新定位，2010年突破15亿

杂谈

如何通过重新定位，点爆市场销售？

企业经过多年的发展，已经具备强大的营销执行能力，产品也在局部市场实现了不错的业绩。前期品牌在推广过程中，暗合品类战略，几年间实现了销售大踏步前进。但，依靠渠道精耕细作的方式，始终会遇到销售的天花板效应，如何突破销售瓶颈？如何实现终端的健康动销？

六个核桃重新定位，2010年突破15亿

从养元高层传来捷报：据企业统计，养元六个核桃2009年全年销量为10亿元，2010年突破15亿大关。在中国植物蛋白饮料一片寂静的市场中，炸出了个惊天雷！为中国植物蛋白饮料突破长达近十年稳步不前提供了强力的信心！

养元六个核桃从2005年上市至今，只有短短的6年历史。在这6年时间内，养元顺利完成了对六个核桃执行团队、管理模式、销售模式的全面建设；以及在尚扬战略顾问的协助下，完成了对六个核桃的重新定位，并以此为突破点的心智战略模式的导入，从而进入了一个高效的营销时代。

生产六个核桃的河北养元保健饮品有限公司，成立于2003年，是中国率先进入核桃蛋白饮品研发经营领域的企业，是中国核桃乳饮料行业标准起草单位。但，由于之前企业管理体制和营销观念的束缚，一直没有找适应市场竞争的企业运营结构和品牌突破之道。

企业的营销胜败通常由企业的两个方面共同决定：1、“看得见的手”——在现实中，营销团队的建设、管理，以及企业内部执行力和渠道商的外部配合力，形成营销的推力；2、“看不见的手”——在目标消费者的大脑中，品类、品牌的战略定位是否精准，是否有效地借助消费者的心智认知，使品牌牢固地立于心智之中，形成营销的拉力。

养元通过6年的蓄势，将“看得见的手”和“看不见的手”双拳紧握，通过重新定位，协调双拳出击的方向和力度，从而在中国植物蛋白饮料市场上取得瞩目成就，跻身中国饮料10亿元品牌俱乐部。

植物蛋白饮料的品类困境

养元所在的植物蛋白饮料行业，并不是一个容易做的品类。相反，植物蛋白饮料由于多方面原因，至今一直长不大。行业内最大的企业也只徘徊在10个亿上下。养元六个核桃能取得今天不俗的业绩，是在深刻洞察到了制约大品类发展的核心原因之后，而找到了突围之道。

植物蛋白饮料经过十几年的推广，并未像瓶装水、茶、果汁，甚至凉茶，成为饮料主流品类，主要由以下五大原因造成：

一、 植物蛋白饮料缺少品类定位

品类定位，是消费接触到新品类时会主动寻找的、最重要的信息。通常也是消费者购买新品类的理由。在实际操作过程中，我们发现，品类定位的准确与否直接决定该品类能否成长为主流品类。

植物蛋白饮料在上市推广的这么多年里，一直没有解决好品类定位的问题。这是制约其发展的一个关键问题点。无论是承德露露的“更滋润”，还是椰树椰汁的“白白嫩嫩”，还是银鹭的“白里透红”，都集中在美容养颜的功效诉求。集体偏向美容养颜，是植物蛋白饮料的问题所在。

一方面，动物蛋白也能美白，更关键的是，通过这么多年的推广，“牛奶美白”已经率先深入人心。和上千亿规模的强大品类竞争，抢夺同一个概念，是不明智的。

另一方面，美白功效最直接的品类是美容化妆品，而并非间接品类蛋白饮料。间接品类在诉求功效时，在心智中的力量明显会显得劣势。

植物蛋白饮料需要一个精准的品类定位。

二、 植物蛋白饮料处于泥泞的中间地带

从目前饮料的发展格局和消费者心智对饮料的需求上看，我们把饮料分成两大类，一类是以“解渴、清凉”为主诉求的“清凉型饮料”，主要是“减、排”功效，比如：瓶装水、可乐、汽水、茶、凉茶等。与之相对立的是另一类，以“补充营养”为主诉求的“营养型饮料”，主要是“加、补”功效，比如：果汁、动物蛋白、营养素饮料、运动饮料，还包括其它功能性饮料。

而从植物蛋白的特性出发，我们可以发现，植物蛋白的尴尬处境。比清凉解渴，明显逊于碳酸饮料和水，比补充营养维生素和能量，在认知中明显逊于牛奶、维C饮料、果汁和维生素功能饮料，甚至保健饮料。商界竞争、消费心智青睐极端。处于中间泥泞地带的植物蛋白饮料的消费理由变的不纯粹，不直接，被替代性太强，导致选择的天平始终偏向自己的几率很低。

这点也直接影响到目前植物蛋白饮料品牌不知如何定位。显而易见，根据乳白色的产品形态和香滑的口感，以及坚果在消费者心智中的营养认知优势，明显应该定位于营养型饮料的范畴。

三、 礼品节庆消费印象太过深刻，不易成为日常消费饮料

在北方绝大部分地区，植物蛋白饮料并非日常习惯性饮用的饮料，而是当做礼品购买，送礼用。导致出现这样的消费倾向由以下几个原因造成：1、价格。马口铁三片罐的饮料成本本身就不低，2~3元每罐的价格，一箱50元左右适合走亲访友、过年过节当赠品。2、包装的局限。马口铁三片罐不适宜携带外出，不方便多次打开，在这个层面饮用范围和场所受到极大的限制，只适合家庭、餐饮场合。

如何摆脱这样的禁锢，是众多植物蛋白企业必须清醒面对的一大问题。仅仅停留在过年、过节才实现销售，会极大制约其发展，非常不利于走入更大市场的日常性消费。

四、 先行品牌的不作为，或错作为

在植物蛋白领域比较领先的露露、椰树、大寨等品牌，在营销、渠道建设、广告等层面都曾出现过明显的过失，导致消费者、市场对植物蛋白饮料品类的存在价值和意义，提出了消费形态方面的疑问和质疑。这些问题，直接导致消费者的心智和市场不仅不接受植物蛋白，反而造成了逆反心理。

最近的一个案例就是露露跟风六个核桃推出“露露核桃露”，在央视投放电视广告，诉求“好喝”。露露是杏仁露的代名词，它不可能成为核桃乳的代名词。露露核桃露一上市，为了获得打击新进竞争的威胁，采用了价格战的手法，极大地冲击了植物蛋白饮料的公平合理竞争。随后，由于露露自身的执行力和对渠道终端的把控能力出现严重问题，对经销商和终端造成极大负面影响。再加之，由来已久的承德露露和露露集团之间的利益纷扰、承德露露内部的股权问题、创业元老和新入管理高层的磨合等等内部原因，导致其营销执行、广告推广、促销跟进等层面不时出现明显问题。这样低效、错误的示范，造成了植物蛋白饮料混乱一片，从一定程度上直接导致消费者放弃选择植物蛋白转向牛奶、果汁。

五、 南北消费观念有差异，制约各自市场发展

不可否认，由于一部分企业的错误作为，直接导致在中国植物蛋白饮料市场形成了“北露露，南椰树”的格局和消费习惯。南方人，由于没有充分认识到杏仁露的好处而没有选择露露；北方人，也由于同样的原因，没有认识到椰汁的好，而放弃选择椰树。这就直接造成了两个植物蛋白饮料品牌成长的地域困境，始终没有突破这个地域上的局限。

以上五大原因造成中国植物蛋白饮料市场徘徊不前。养元想突破，必须着手突破五大困境，才能实现。

打造“看得见的手”，六个核桃具备执行推力

养元六个核桃的起步，是先从体制改革、运营效益、营销团队建设这些“看得见的手”开始的。

2002年至2004年，养元通过体制转型，从传统的企业体制转型到了具备现代营销机能的体制。2005年后，全面引入以营销为核心的管理理念，并通过和一些管理顾问、营销培训、人力资源等外脑公司合作，加强营销团队建设和培训，并通过卓有成效的实践，建立起了一套实效而独特的“养元模式”。

“聚焦流通渠道，农村包围城市，稳固发展根据地，星级助销服务”是养元六个核桃渠道推进的核心战略。养元的“营销铁军”高执行力也在业界传为佳话。这些都保证了养元六个核桃前期稳固发展并壮大起来。

但这里需要提醒的是，营销效益的改变，连同企业生产效益的升级，是高绩效企业产生的必由之路。但这并非战略。在中国，误认为运营效益、管理效益就是战略的时期已经过去。国际咨询公司麦肯锡式的管理派被康佳、长虹、TCL等国内家电巨头尝试过后纷纷抛弃就是证明。

目前，由于中国一部分中小型食品、饮料企业在运营管理、渠道管理等方面有提升空间，某些管理顾问公司就趁虚而入，导入以渠道制胜为核心的“营销战略”。但我们认为，只有基于正确的战略定位后，加强渠道运营和终端管理，才有可能发挥管理效益带来的成功。就如迈克尔·波特所说“运营效益不等于战略”一样，渠道、执行力也不等于战略。在渠道管理推动下的企业成长会有一个边际效益的问题，按照经济学观点：边际效益存在递减规律。比如，根据统计数据，铺货率到达一个临界值，反而越大，销量会越少。这说明，以渠道为营销推动力的方式，始终会受到很大局限，正如拿海绵挤水，始终会挤干、透支渠道的空间。这个时候，我们就需要找到营销的拉力，营造更广阔的市场空间。

需要说明的是，养元前期的高速成长是暗合核桃在消费者心智中的定位，这个潜在的定位就是“核桃健脑”。在企业没有做任何引导的情况下，六个核桃能出现年年销量的倍速提升，恰恰说明这一定位极具销售拉力。在后期的营销战略中，只要能找到精准的定位，释放定位潜能，就能点爆销量。

借力“看不见的手”， 六个核桃具备心智拉力

2009年初，养元开始和尚扬营销战略咨询公司建立合作关系，我们顺利地为养元导入了以心智运营为核心的营销观念和战略。正式开启养元六个核桃的心智运营时代。企业的销量进入到了高速爆发期。经过我们和企业近一年的合作，销量从2008年的3.6亿猛增到了2009年的10亿元，2010年的15亿元。

在竞争白热化时代，营销竞争的终极战场是消费者的心智。在心智中运营品牌，是定位和品类战略的核心，是企业健康成长的根源，也是影响企业兴衰存亡的核心关键力量，这才是企业营销战略的根本和核心所在！

没有心智优势，即使有天下第一的执行力，也打造不了一个成功的品牌。可口可乐和娃哈哈的执行力是饮料界的榜样企业，但也不说明他们的每个新品都能所向披靡。可口可乐在茶饮料市场三番五次消亡下去；娃哈哈咖啡可乐、啤儿茶爽等融合饮料巨额广告投入换回的却是消费者的冷漠，最终集体下架的厄运。

以心智为核心、为决战地点的定位理论，是解决了“看不见的手”营销拉力问题。产品在与竞争对手在终端面对面拼杀的时候，让消费者的选择更倾向于六个核桃。

通过对养元案例的实践，我们更坚信：不否认企业营销执行力的作用，更不否认作为中小企业成长的早期终端决定生死的言论。但，当企业选择在心智中明显错误的项目，当企业在成长后面对更强大的竞争对手的时候，影响消费者购买决定的心智力量将凸显出来，商战胜败的天平也会偏向占据心智优势的一方。这就很好地回答了，同样做核桃乳的大寨为什么没有火起来的原因？由于它没有把握看不见的心智力量。现在又在跟风养元六个核桃，提出“脑力劳动，喝大寨核桃露”，明显跟风，会使其在消费者心智中更显得弱势。

把握心智力量的五大关键

尚扬战略顾问将六个核桃在中国植物蛋白饮料里的成就，归功于把握心智的力量，进行重新定位。并通过品类战略的系统打法，开创“健脑饮品”，成为核桃乳饮料的第一品牌。

时机

战争中，战机往往决定胜败。商战中，商机也往往影响胜败。

一方面，饮料发展的大趋势是健康、绿色、均衡，植物蛋白饮料符合饮料消费大趋势。近几年植物饮料和谷物饮料的成长从侧面也证实了这个趋势的走向。但由于，先行品牌的错误示范，并未好好地把握这一有利的商机。

另一方面，植物蛋白饮料露露等品牌的老化和不作为，导致市场和消费者对其产生消费疲劳，甚至经销商、终端由于价格管理不善造成混乱，渠道商和消费者都渴求植物蛋白饮料有新的不同选择。再加上先行品牌品类领导地位不突出，品类缺少真正的消费者号召性品牌，品类存在巨大机会。

所以，基于以上两点，养元六个核桃及时把握这样难得的超越机会，进行企业体制改革，推出以核桃为原料的植物蛋白饮品，并率先提出核桃乳的品类定位“健脑饮品”，得到了渠道商和消费者的认可。

聚焦

以前养元由于产品线、目标人群和产品的卖点不聚焦，导致成长缺少力量。

养元之前涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。养元在成长初期阶段分散兵力是大忌。后期，通过企业聚焦产品，最终选定了核桃乳为突破重点。混乱的营销，终于有了方向和重点。

根据之前企业提供的资料，目标消费人群分散在儿童、青少年学生人群，关注美容、营养、保健或有特殊生理需求的女性群体（尤其孕妇）；注重健康、营养生活的中老年群体等等都是六个核桃的目标人群。在找到核桃乳精准定位后，顺利地也聚焦到了目标消费者：学生、白领、财智人群。

核桃是个宝，几年没说清楚。企业早期对核桃乳的定位存在分散现象。不可否认在北方以露露为代表的植物蛋白饮料存在“礼品定位”。养元在起步阶段也是定位在“送健康、送温馨的理想礼品”。随着企业的发展和阶段的不同，养元六个核桃也调整了定位。当时企业的传播集中在：六个核桃，好在六点儿——核桃多一点儿、口感好一点儿、吸收快一点儿、营养高一点儿、美丽添一点儿、智慧长一点儿。经过我们和企业双方探讨，最终寻找到了“经常用脑，多喝六个核桃”的核心营销说辞。

命名

有些专家专门写文章驳斥养元六个核桃的命名，说是企业在玩“数字游戏”。这真是不折不扣的行外话。最好的命名，通常不是生搬硬造，而是借用消费群最为广泛的认知，抽出离所在品类最近的词汇，组合而成的个性化命名。比如：Coca-Cola（可口可乐的原英文命名），它是由可口可乐早期的两种主要成分就是古柯（Coca）的叶子和可拉（Kola）的果实的提取物勾兑而成，罗宾逊为了整齐画一和容易传播记忆，仅仅将Kola的K 改C而已。说明一点，当时古柯、可拉里含有神奇的提神物质可卡因和咖啡因在美国已经家喻户晓，是提神的补品，是有广泛心智共识的两种植物。这也是当时为什么可口可乐早期风靡的一个核心原因。

再来谈回到六个核桃的命名，这个命名是客户的灵感产物。在命名中，直接突出核桃，有利于突出产品自身的特性，“六个”的组合既符合“每天吃6、7个核桃”有利于身心健康的常识，更有暗示里面有六个核桃的联想。再通过个性化的组合，突出了命名的独特性，更容易记忆。另一层面，在中国传统民俗文化中，“六”代表“顺”，六六大顺，有吉祥、好运的寓意。

显而易见

显而易见的卖点或定位，对你来说很直接，同样，对消费者来说也很直接。这就是显而易见为什么通常具备强大营销力的缘由。

核桃是著名的四大干果（核桃、杏仁、腰果、榛子）之王，营养价值极高，核桃仁中的不饱和脂肪酸，是大脑组织细胞结构脂肪的良好来源，提高大脑的生理功能。自古中外都有关于核桃是“益智果”的称呼。中国的古代的几部重要药典都有记述。在人们的日常生活中，也有很多保持了每天砸几个核桃吃的习惯。“核桃能健脑”在北方有心智共识，在南方同样有心智共识，在国外也有。

显而易见，养元六个核桃所在的核桃乳品类就是一个“健脑品类”。养元六个核桃是核桃乳第一品牌，当前阶段的首要任务就是为核桃乳饮品品类进行定位。“健脑饮品”就是最恰当的品类定位。

另外一个显而易见的策略体现就是定价。作为原料核桃比杏仁贵，作为能健脑的饮料，在逻辑上应该比其他植物蛋白饮料要贵。所以，“六个核桃”的定价比一般的蛋白饮料高。 “六个核桃”整箱零售价要高于市场领导品牌5元以上。这样的高价不仅是产品品质和功效的保障，同时还是品牌档次联想的直接营销武器。当然，它也给渠道留足了运作空间。

占位

分两个阶段：第一个阶段是为核桃乳饮品品类进行定位，“健脑饮品”——经常用脑，多喝六个核桃，将养元塑造成核桃乳专家。当，利用这个精准的定位，顺利激发核桃乳品类潜能后，实施第二步战略，占领品类第一的位置，诉求“中国核桃乳饮品第一品牌”——核桃饮品领军者。

十多年的快消品行业服务经验告诉我们：影视广告是中国特色市场下传播定位最直接、最有效的传播手段。在抢先占据心智、传播战略定位、占据品类地位、提高竞争壁垒、打压竞争跟进、实现营销战略意图等方面有着不可替代的战略价值。

为了传达“经常用脑，多喝六个核桃”的消费引导式的观念，聚焦有示范势能的人群，摆脱植物蛋白饮料是礼品的固有认知。2009年，在《多喝篇》里聚焦到了学生和白领，两大人群，场合选用了学生的教室和白领的聚会。为了配合消费引导的顺利进入心智，还拍摄了《产品篇》进行组合投放。产品篇相对详细地介绍了六个核桃健脑的产品特征。

2010年养元六个核桃携手凤凰卫视知名主持鲁豫推出了新版广告，并在9月份登陆央视《新闻联播》后黄金时段。“经常用脑，多喝六个核桃”的全国定位宣导正式拉开帷幕！

战略效果：六个核桃历年销售额

2009年，合作的第一年，六个核桃突破10个亿，2010年达到15亿元！

六个核桃历年具体销售额：

2008年   3.6亿

2009年   10亿

2010年   15亿

结束语：

 在经济领域，国家经济由“看得见的手”和“看不见的手”所左右。即一方面依赖市场机制作为经济活动的主要形式，另一方面政府通过计划、管制、财政货币政策等促进宏观经济的增长和稳定，调节市场的不足，各类主要市场的演化轨迹通常是两只手共同努力的结果。一只是“看不见的手”，现代经济学的开山鼻祖亚当·斯密用这只手概括了市场机制的作用；另一只“看得见的手”，主要指政府主管部门对市场的调控和干预。

在企业里，同样存在着影响胜败兴衰的两只手。中国中小型快消品企业大部分已经具备了“看得见的手”的能力（包括目前尚未具备的企业），“看不见的手”对心智把控力都需要提升。养元六个核桃的案例，也恰恰说明，中国食品饮料领域的品牌，只要转化营销的战略思维，就有极大的提升空间