偶看新闻报关核销:自我管理——激情工作、勇于进取
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/25 03:47:04
自我管理——激情工作、勇于进取
第一章 自我麻木
这一讲跟我们大家沟通交流一下自我麻木。爱因斯坦有这么一句话：许多人面对明显荒谬的事情却由于某些情感或其它一些因素的困扰而确信无疑的坚信这些荒谬存在的合理性。也就是说这个世界并不会因为有人做错了什么事情而变得可怕，可怕的是因为有些人做错了事，我们见怪不怪、习以为常，甚至自己也可能成为一员的时候，我觉得这对我们来讲，可能就是一个非常负面的、消极的意识形态沉淀下来的一个产物。尽管我前面一集里也讲到，日本有个作家，所谓钝感力，人适当的好像我们慢一点，我们观望一点、难得糊涂一点，这是我们的一种耐性，这是我们在困境中的一种韧劲儿，但绝不代表我们见到明显不对的事情，我们已经见怪不怪、习以为常，可能自己还成为一员。这就是我们许多人现在处于一种游离状态，忽左忽右，一会儿清醒，一会儿麻木，甚至很多事情他说起来也是模棱两可。
比如说我们现在面对一些组织的现象，我们在企业管理、企业的一些我们推出的政策，它有这么一些可能的现象和问题：企业文化务虚、轻实，形同口号，也就是说我们理念天上飘，行为地上爬。知行不合一，说的和做的是两张皮。有时候文化成了墙上的文化，在前面管出效益里边给大家也在进行一些简单地阐述，但是我们想说这样一种形式，难道大家已经成为一种习惯了吗？面对我们组织的转型，我们这种变革需要大家不断去学习，重新去自我定位、去发展，面对变革对我们团队的成员提出的要求，我们许多人心存侥幸。
所谓的侥幸用韦尔奇的话说：这种抱着侥幸心态的人，他会扼杀事实，反而让这种主动、积极去面对变革的这样一些骨干心里边感觉到极度的不平衡。他们在观望，干得好，这个时候可能还跟你抢功；你做得不好，他马上就挑你的毛病。所以这也给我们带来这样一种现象的客观地存在。反过来有时候我们领导，他又从另外一个极端去产生一些现象。面对大家的麻木、疲惫的眼神或一种状态当作是抗拒。因为我们前面讲了有些领导随意性太强，经常变，一开会、一宣布政策，这战略就有了，一发布命令，这就是管理，搞得大家无所适从，不知道该怎么办。难道今天一开会马上就去折腾？这制度马上就要贯彻？马上就要变革吗？所以大家有些疲惫、观望。
换一个角度来讲，这就是我们有时候执行得比较随意，朝令夕改，一有了感觉我们就去做，一遇到问题我们就半途夭折、形同虚设。造成我们实实在在的潜规则大家非常地游刃有余，而我们制定的制度，有形的这样一些东西却显得那样的没有力量，那样的可以变通，可以强调特殊性。比如说我们前面讲的：有时候我们更多地经营就是跟领导搞好关系，可能比做好工作更重要。因为我们领导并不是有意的，但是却客观地造成一种现象，不以我们员工的实际的能力和绩效为依据，而表现出来对下属的一种偏爱。在这方面就是典型的一种爱屋及乌的投射心理，甚至以点概面，他认为好的，他怎么他就觉得好，认为不好的，更喜欢关注别人的缺点和不足。我们讲人与人之间，特别是上级对部下产生这么一个刻板印象，会给部下带来非常大的压抑，有机会可能他就会跳槽。在您手下就看不到期望，甚至有时候我们会怎么样？上有所好，下有所效。我们有时候一些员工在这方面的心计，投入的感情更多，投入的精力更多，动得脑子更多，使领导在这方面有时候也会喜欢那些特会说话、会来事儿，这就难免我们有时候领导重用了一些他喜欢的而并不一定是最适合、最能干的。我们中国的组织、企业经常有的时候我们管理者、领导在权术上的经营，在这方面的能力显然超过了他在管理上的这种规范、管理上的这种客观性和合理，动不动要对人的动机方面、从人方面进行一种设计，我们觉得有时候是蛮可怕的。
在这个组织中还会看到一种什么现象，大家在这个时候行为的表现，比如说领导偏爱的人说话的声音、走路的方式、办事的一些方式跟大家不一样：我是谁？我是领导重视的，我是领导偏爱的，所以大家心情就特别不好。有一句话怎么讲？人们有时候是根据您以谁为伴来评价你的价值。大家想一想：大臣和娘娘都不敢小看皇帝身边的太监，所以我们大家怎么认知，实际上我们经常有时候大家去做项目、去沟通，经常有时候可能老总的司机，有时候我们接触的也就比较多一些，他经常有时候就用自己的车然后接送我们去做一些事情。我们就发现常常国企可能会更明显一些，就是给老总开车的这些司机，你会发现他说话那种神态、那种语言、那种自我感觉都非常的不一样，似乎在这方面也是大家所认同的这么一种潜规则。
所以大家怎么去思考，这就跟我们前面说的表面上的一团和气并不代表我们是一个真正的团队。大家好像是一团和气，因为没有触及到我们利益的时候，大家这个时候是一伙儿的，大家似乎蛮团结，但是一旦要是涉及到你对我这个工作的一种指责、不满的时候，我马上就要反击，似乎大家都明白，这就是非正式组织带给我们组织执行力的伤害。为了在这方面达成一个所谓表面的和谐，大家都尽量不去触及那个敏感的问题，恰恰这个所谓的敏感都是我们应该敞开胸怀积极去面对的，回避它就使我们的管理程序更加的教条、更加的不合理。但是我们为了自我的利益和自我在这方面一些权益的保护，大家彼此心照不宣，彼此游刃有余，难道我们在这方面仍然是习以为常吗？仍然是见怪不怪？
我觉得这个现象在我们中国的企业哪怕我们看到一些比较小规模的民营企业，这种潜规则大家在底下似乎仍然而且更多的在钻营，更多的自我这方面在不断地在寻找，可能更多对自己有利的这方面的一些价值、关系。
我们在组织中还会出现什么现象？就基础管理与管理的实践不协调，我们做了很多培训、制度、规矩、考核，要穿工服，要戴工牌，不许串岗、考勤严格等等，一定要一些程序的东西，一定要一个关一个关去执行。但是好像跟实际的管理实践所产生我们期望的效能没有直接的因果关系，就会给我们带来可能有些我们看的蛮规范的管理好像更多的是流于形式。
我在后边的管理思想会给大家交流，我们提倡这种创新，我们要坚持制度，一定要为我们的发展和我们的目标服务，哪里有什么最好的制度，哪里有什么最好的管理办法，我们只有首先从最适合、最实事求是、最脚踏实地，我们总是一步一个脚印看到了这些制度是在为我们的发展服务的时候，我觉得这个时候团队可能就走上了一个正确的、一个最符合本行业内在的发展之路，否则的话连我们都麻木了，这个制度也引进，不错，这个培训也折腾，大家好像说好吧，也确实好，到底对我们的工作绩效有什么改变？搞不明白。有时候我们有些企业，特别是需要一些产品推广的一些企业，品牌建设只注重了外部包装和形象的推广，而忽视了内功的修炼，一些基础工作在这方面的经营。
曾经我们这个项目组也去竞标过一个企业，这个企业非常非常的在意外部的包装和形象的推广，实际上我在这方面是有疑义的。因为我们在底下地沟通、交流就看到很多员工在具体的一线面对客户的耐心、面对客户这方面表现的职业素质、面对客户表现对企业发展的信心和整个一种自我应该扮演的角色，这方面一些规范很差，根本就不到位。你把自己的形象做这么大，是不是有时候更可能会给我们带来急功近利的市场策略，存在着商业道德的风险？因为你具体的细节做不好，这种不好的口碑传播得更快，出乎我们意料地快。我们的竞争对手会抓住我们哪方面的纰漏、哪方面的不足大做文章，让我们显得非常的被动。
这就是管理无小事，决胜在细节，在一些小事情上更让我们的消费者、更让我们利益终端的这方面的使用者看到了你诚信有问题，就急功近利的市场策略。但是在基本功、小事情上我们却那样的麻木不仁会给我们带来的风险，我们真的有这方面的意识吗？包括我们面对问题，我们要开会、我们要讨论，这个时候我们有些管理者在没有开会的时候振振有辞，甚至我们在做一些项目跟进的时候，我们在聊，有时候等老总，老总的时间谁说了都不算，他有重要的客人，我们在这等。大家都在议论：这个会都浪费时间了，没用，很多事情你看，好像是要说这个问题那个问题，解决不了什么问题。那开会前，我们的管理者就认为没有用，就认为解决不了问题，但是大家还一本正经的夹着笔记本好像认真来开会，您觉得这种现象我们的管理者他真的就不知道吗？真的就好像他在这方面没有意识到吗？所以我觉得这也不是小事情。如果我在这样的问题上也感觉到一些麻木，我们觉得很可怕。
管理在抓规范，抓什么？对具体的在这方面一些不足、不到位，我们经常有时候关注得不够，你看有时候我们出现绩效考核流于形式，走过场，半途夭折。执行就是走过场，甚至打分也是很随意，甚至有些部门由于管理者没有经过在这方面的训练和严格的在这方面技能对他的要求，各部门之间的打分标准也不一样，造成了我们怎么能够通过这样一种打分作为绩效工资的评价依据呢？所以有的时候我们最后的结果就是领导平衡一下算了。您觉得这也是可以纵容它就这么存在的现象吗？我们刚才讲，这对我们管理来讲是最重要的一项环节，就是目标考核、绩效管理，却流于形式，走过场。我们员工有时候只做你检查的，并不做你希望的。我们领导开会：我们要团队、我们要合作、我们要有主动性、去发现问题，你会发现员工只做你明确要检查的、你期望的他就不做，因为不检查、考核不在我这个范围内，你是不是有时候也会给我们带来一种困惑：怎么回事？我们从这方面传递的信息是不是跟员工所认为的价值观好像有一些不对称？所以我们还会遇到一些员工，他眼睛没活儿，看不到问题：算盘上的珠子，拨一下动一下。你真给他安排工作，他也能把这个事儿做了，但是你要不去管理他、不去推他、不告诉他，他好像就眼睛看不到活儿，到底是观察力有问题？对分析问题、发现问题能力有问题？还是主动性不够？我们真的有时候还很难下结论。可是这也成了个常态，我们领导也习惯了。
你看：我有时候给我们管理者、很多一些经理人、老总，我说你看：今天可是周五，可不是星期六、星期天，你们都坐在这儿听课、学习，谁高兴？一定是你们的部下，你们的部下今天一看，今天咱头儿去学习去了，心情可好了
，这头儿走了这大礼拜不是延长了一天吗？所以我们的员工，您的下属自我管理能力很差，只有你去拨、你去推，他可能才知道怎么办的时候，您觉得这样的现象还无所谓？您还觉得自己蛮有价值？我们觉得很可怕。我刚才也是说这种现象就是我们这个团队经常没有把绩效考核作为对我们管理者的一项考核内容。我建议一定要加上，就是我们管理者的绩效考核在这方面做的不到位，它是作为一个管理者不称职的一个重要的标志。我的理解就是作为一个执行力的体现，就是他在怎么去激励、帮助、修正、互动，在这方面做得很实在，哪怕现在我们制定的这个目标简单一些，哪怕我们现在就是几个关键的KPI
关键指标来推动，我们都要紧抓，我们都要这样地去推动、去跟进，都不能这样把这个事情敢于去随随便便就忽视。我们后边在自我经营里边，经理人要对我们部下的绩效负责，而不仅仅是对他的工作负责。也就是部下不见成长，绩效没有得到提高。您作为管理者有不可推卸的责任。
我们在现实中团队中还可能有些什么现象：我们强调行为管理却忽视了心态，在这方面的一些变化、情绪一定要规范，一定要行为，一定要按程序，似乎没有按这个程序我们就认为他好像做的不到位，在这方面职业素质不够，在这方面似乎需要培训，需要对他批评、提出要求，却忽视了我们有的时候一些部下的心态发生变化可能另有原因。
比如说我们流失的一些骨干，他之所以流失了我们团队，是跟他的直接上司很难沟通，他跟他的直接上司很难沟通造成了他平时工作的一种压抑、一种情绪、一种不满，但是我们却把他这种现象当作了什么？你现在不规范，你的态度有问题，你的心态有问题。我们有些骨干，我们看好的，他为什么现在不在状态？经常有些情绪，他可能是对现在内部的激励机制、分配机制感到不公平、心里不认同。干多干少有什么区别？是不是特别会说的品头论足的反而过得有滋有味？我们这拼命去干的有时候经常容易出问题，反而更容易被别人抓住把柄？更容易让别人品头论足？心里边不平衡，也就是说他的内在的一种心态的变化，我们这方面如果把握不准，盲目的就对他的行为提出来一种批评，提出来一种要求。可能他如果还想在企业混，他可能无奈地去接受，但他内心里边是不服气的，反过来对一些真的是人才可能这个时候，内心里边可能就会有打算了：此地我不能再久留，他这个时候更多的动机、更多的思想去寻找新的机会，这个时候你还谈什么责任心？还谈什么上下级有效的、积极的沟通，心都不在企业。
所以我们讲你没有把握住部下真正心态变化带给一种行为，我们认为的一种这方面不足，你这方面如果判断不准也会给我们带来问题，也就是说我们为什么对流于形式、走过场这样的现象见怪不怪，到底是哪儿出问题了？这就是我们前面讲的环境、世界可怕的是面对我们大家好像都明白错误的事情、都明白不应该的事情，但是就流于形式、就走过场，领导要来检查了，我们赶快要把卫生做好，我们到了植树节了，这个活动要做好，要给领导看，似乎大家彼此心照不宣：这都是形式主义。但是在我们的企业里边也这样做吗？
我们分析一下：我们感觉我们这个民族还是有一些有的时候我们认为可能矛盾的地方，就是我们这个民族，我个人理解有一些性格上的矛盾。就是我们心里明白：什么是荣，什么是耻；什么是对，什么是错；什么是是，什么是非，我们似乎心中都明白，但是我们本能又在选择对我们有利的利益这方面的一些行为和方式。一旦触及到我们的利益，我们又很自然地去做一些我们认为不对的事情。抢红灯，我们开车的时候一定要别它一下，然后我们在大众情况下高声喧哗，面对特权，我们在它面前也要屈膝，也要不断地迎合，送礼这些不正之风，我们有时候也是其中一员。
就像这种大声喧哗，我们都不高兴，但是大家想一想是不是会叫的、经常会哭的孩子有奶吃？在饭厅里边，有的时候我们一拍桌子跟服务生就叫唤：这个菜，不要了！不要给我们上了！我们现在吃完了！服务生：别急，我们现在正在做了，马上就上，还真的就很快就上来了。你要安安静静坐在那儿等，他就不给你上菜，原来大声喧哗还是有好处的、有利益的，何乐而不为呢？也就是说我们内心里边我们会抨击它的不对、它的不好，但是它确实给我们带来了利益，围绕孩子上一个什么好的学校，我们也要请客、送礼，甚至小学老师我们也要讨好一下，因为我们希望对自己孩子更好一些。
这就是我们知道什么是对、什么是耻、什么是荣，但是事实上很多时候我们的行为真的跟我们内心里所认同的价值观是那样的吻合吗？有时候对一些对的事情我们反过来又有些麻木，这个时候也是需要我们去思考的。你看我们这么讲，难道我们真的就像我们前面讲的我们麻木？我们冷酷？不一定，你看在非典的时候，我们真的能够自律，我们抗洪救灾，大家多么的有民族的凝聚力！但是这里边有时候我们也反问，好像总是在有困难的时候我们所表现出一种凝聚力。
你像在企业也是，大家总是企业现在遇到困境，现在企业现在经营需要大家去加班，需要我们去怎么怎么样，甚至集资需要我们怎么样，大家可团结了！怎么一过到相对太平的日子大家就不团结了呢？怎么回事？我们中国人是不是这太平的日子就不会过，总是要拆拆台可能心里才踏实？实际上我们要分析心理的话，很多时候在我们在逆境的时候我们有共同的利益所在，因为这个企业不好了我们的利益共同地都会受损。我们还是有一种共同的东西，但这个共同的东西总要等到危难的时候，总要等到困难的时候才体现出来。我觉得我们是不是也要反思一下？从这方面来讲我们这种麻木、我们这方面怎么去认知，所以我们面对一种规范，有可能我们就是我们经常在这方面做得不够的是我们一个主流、这方面的习惯不够，在主流这方面的我们的民族职业道德、文明习惯不够，就造成了似乎我们都有这种想法，但是它并不是社会大家都在表现这个行为的一种方式的时候，可能我们就会放弃。
说到这儿也是作为一个企业，我们要从基本的一些规范成为大家习惯的时候，这个时候就很自然的使我们一些优秀的、先进的、引进的一些工具就能发挥它真正的作用。这样一种麻木，这样一种见怪不怪我们觉得我们要有一种思想去跳出来。最近我给不管是国企、你看，制造业的国企，还有IT，还有搞流通、搞石油的企业，我们现在都组织它们现在学习简明化管理。
我们的目的就是让大家跳出来，让大家用一种思维：我们的目的是什么？我们在这儿工作大家共同的目标是什么？这就是什么意思呢？我们反复在碰撞这样一种思想，就好比看一本书一样，一开始大家还觉得真的很烦，也就是我们想达到一个，用我们中国很伟大的数学家华罗庚就说：神奇化易是谈吐，易化神奇不足奇。什么意思呢？也就是小聪明的这种能量是把简单问题复杂化，而我们团队的大智慧就是把复杂问题简单化。我们实际上哪里有那么多的矛盾，那样多的冲突，那样多的是非，我们就所谓简明化管理，我们组织大家学习我们共同目标是什么？我们共同的利益又在哪里？我们不能创造客户，创造我们共同的价值，我们这个蛋糕做不大，我们之间在整天争、辩又有什么意义呢？浪费了我们的精力、浪费了我们一种感情，在这方面的一种相互之间的一种交流、碰撞。所以我觉得从这样一种思想上给大家传递一种我们的价值观、我们的一种方向、我们的一种目标，我个人理解是非常重要的。也就是说：我们用一种动态的思维去激活那些静态的知识和经验，也就是说我们曾经的一些经验、我们的想当然的东西和一些我们拥有的一些知识那都是过去时，那都是以前成功的东西的一些提炼，我们现在更希望的是什么？我们把它激活，动起来，使它能够真正的与时俱进，那就是思维变革比学习知识更加的重要。
用创新思维的鼻祖德波诺的思想来讲：我们思维最严重的问题就是混淆不清，就是大家好像在辩论、在谈问题，现在似乎并没有明确我们应该追求的方向，这就可能给我们带来一种不必要的内耗。实际上德波诺的这种思想，他的一种观点就是我们很多时候把精力内耗了，大家互相这种比，也就是说人追求目标，希望把事情做好，没错！错在哪里？我们总是在比，总是希望自己跟别人比，达到领导更好地一种评价，而不是首先自己跟自己的工作比，自己跟自己的目标，昨天跟今天比，今天又希望怎么去经营，我们明天做得更好，在这方面我们认为也是有问题的。
因为我们说用德波诺，这个创新思维的鼻祖，他告诉我们什么？我们面对不同的观点，比如说两种观点，不论它相互如何地冲突我们都不要大惊小怪，因为我们关注的是可行性，是我们追求的目标，是我们的方向。因为大家不管是财务部门、生产部门、研发部门、销售部门、我们行政管理部门等等，我们大家都应该主动去站在发言的这一方来观察、看待问题，不要对方一说的我们马上就反驳，我们马上就持不同意见。因为他站的角度跟你不一样，研发部门它可能更在意的是一种技术、一种创新、一种前瞻，甚至可能有些务虚，有一些让我们搞销售搞生产的就觉得你们就会关起门来搞虚的东西；那市场部、销售部门特别在意我们市场，消费者怎么看，价格有没有竞争力，我们怎么更好地去把它销售出去；生产部的激励是根据销量来达到员工的激励，所以它的管理者就更在意怎么样的去市场销得好的、多定单，我的员工、我的下属就更高兴；而财务部可能想的一些成本的控制，在这方面达到我们的成本的一种优势；而人力资源、行政部门可能更多这种管理，大家的一种凝聚力、团队，似乎大家的侧重点、关注点是不一样的，可是有的时候我们没有去主动去站在不同角度去看待。我们现在谈论问题的时候，经常可能就不爱听、打断别人，用另外一种方式，每一个人被打断，我们讲沟通、争论无胜，一旦我们这个时候在争论就情绪化，一旦我们这个时候争论就不理性，情绪化、不理性哪里还有什么我们希望客观的结论？大家都带着情绪，有可能是维护自尊、维护面子在那里好像在讨论工作，就给我们带来在这方面的一些可能的困惑。作为管理、作为我们在决策最糟糕的一个结果，就是我们开了半天会没有任何决策，似乎讨论了半天，似乎大家发言也很热烈，所以我们从这方面要统一我们的方向、目标、共同的价值。
这是我们这课希望给大家带来的一种思想，也就是在麻木中，所谓的麻木有的时候从另一个方向讲这也是我们的适应能力，因为我们个人也不能主观就改变什么。但是反过来我们又能清晰、又能跳出来找到我们更应该积极的一面，我们追求的价值是我们始终不放坚持的目标。我们这一课就跟我们各位沟通交流到这儿，谢谢大家。
第二章 自我突破
各位学员大家好，这一讲跟我们各位交流一下自我突破。从心理学解释，人生经常跟我们自己斗争、较劲儿，使我们难以找到自我，使我们保持旧有的思维习惯和曾经的一些思维定式，也就是说旧有的习惯是我们成长、发展的绊脚石，我们曾经对它是那样地依赖，对它的熟悉使我们经常找不到自我。也就是说我们日常生活90%以上的活动、行为、思想、意识，都跟我们的习惯有关，都跟我们旧有的一些思想带给我们这方面的影响息息相关。大家可以思考一下，我们学习新的知识困难呢，还是忘记一些旧的观念和习惯更困难呢？不言而喻，我们大家经过思考一定会讲，忘记旧的习惯和观念更困难。为什么呢？因为我们对它的一种依赖、熟悉抱着一种侥幸的心理，人人都有一种所谓人性的弱点，也就是我们知道什么是对的，也知道我们应该怎么去做，但是我们经常很难去坚持。也就是说我们人生经常会给自己设定一些正确的目标，给自己设定我应该做的一些方向和事情，但是我们设定目标以后，总会在身边有一些诱惑，总会有一些影响，使我们旧有的一些习惯反弹力极强，使我们在很多时候禁不起诱惑，禁不起环境和我们的同事、他人对我们的影响，有时候我们就又反弹回去了。曾经的一些行为，我们自己就放弃了，这就是在现实生活中这样的例子比比皆是。我们总是在给自己设定目标，总是在给自己设定未来的一些发展方向，重新去修正自己。但是我们身边又充满了那样多的一些诱惑，那样多的对我们的一些熟悉的东西的影响，我们经常设定目标，禁不起诱惑、放弃，然后再告诫自己，再设定目标，再去有新的一些个方向。我们觉得这似乎也是我们很多人在思想上、意识上，可能他还没有真正地从深层次地去思考。他这个时候真正的敌人，真正难以战胜的，是他自己意志，他的意志品质，似乎我们讲这可能是他真正发展的瓶颈。
我们讲人生所谓的空杯心态，在我前面的这个系列里边，叫管出效益，我有印象，也给大家交流过。所谓的空杯，就是我们明白我们应该去做什么固然重要，但是我们更应该首先明白我们不应该去做什么。也就是人生做减法比做加法要困难得多。也就是说，让我们把我们曾经熟悉的、或者曾经一些有效的，拒绝、忘却，对于我们来讲是多么的困难。但是反过来讲，空杯心态我们更容易获取，如果我们很多旧有的东西慢慢地积累，很多旧有的一些思维定式又使我们那样的反弹，那样的坚持，那样的固执，那新的东西，一些正确的、可能对我们更有效的，就难以吸收，难以消化。这正所谓新陈代谢、吐故纳新。你旧的东西不去，新的东西它就很难吸收，很难被真正地引进，达到我们期望的效果。就包括很多时候，我们企业在进行一些人力资源培训，进行一些制度的建设，进行一些对人员的新观念的培养，您会发现，旧有的思想，它反弹力是那样的强，甚至直至影响到我们决策者的思想。我觉得在这方面我们很多管理者、很多职业人，都应该很认真地去思考这个问题，这个诱惑确实是我们人性的弱点，一旦我们在这方面意志品质给自己找个台阶下，这就是人性的弱点。
大心理学家紫格尼克，他的所谓自圆心理，就是说我们总会给自己找一个台阶下。我们之所以不这么做，我们是有特殊情况的，我们是有原因的，今天因为有朋友，所以我们不得不喝这么多酒；因为今天是特殊情况，所以我没有坚持我应该做的事情；因为今天这个客户有特殊的要求，所以我们这个制度不能这样去按照现在的制度做，还得按照以前这样地做，可能我就更容易跟客户去沟通。我们放弃了我们认为正确的，坚持了我们曾经的一些东西。我们总会给自己找那样多的理由、那样多的原因，那样多的我们可以自圆其说、给自己一个台阶下，在这方面的一种心态。我觉得这也是我们人经常说，我们最大的敌人是自己，我们最难以战胜的也是我们自己。所以我们给大家更多的从身边的一些例子、一些感受、一些我们见怪不怪，但又是从中能够悟出一些道理的这样一些现象，我觉得它更能够说明问题。就正确的人生我们去理解，那就是“得与失”之间的关系，也就是说我们对人生的理解，想得到什么，我们必须敢于以失去什么为代价，就在禅学里边所谓“舍得”，舍就是得的意思，什么都不想失去，但又想得到你所期望的，那我们讲不仅是徒劳，而且还会给自己的思想上带来更多负面的一些个积累，更让我们有时候觉得不可理喻。人性的弱点经常使我们悟出一个道理，实际上内心里边我们经常都明白什么是正确的，但我们之所以坚持不下去，是我们放弃了如何去克服自己的弱点这种暗示。我们放弃，我们又去激励，我们又去怎么样，没有信心去坚持。我们讲很多成功人士在这方面，我个人理解，都是做得很成功，于我们常人来讲都是做得有很大的不同。
比如说华山，这个台阶有一天就跟石雕抱怨，它说我心里不平衡。为什么？你看我们都是石头，我却被别人踩，你却被别人供，我心里不平衡。这石雕就说了，您不能这么说，您看当时我们都是石头的时候，石匠就让我们选择，您是想做台阶呢，还是想做雕像？当您知道做石雕像要被琢、被戳，会忍受很多痛苦的时候，您觉得那可不行，我还是做台阶得了，我可以少受很多痛苦。而我被琢啊、戳啊、敲啊、刻啊等等，
我忍受了那么多的痛苦，现在被别人供，被别人这样地敬仰，您感觉到不平衡，您觉得您这样的思维正确吗？所以我们讲，很多时候别人得到，别人这个时候的成功，他一定有曾经的一些辛勤付出，我们在这方面真的思考过吗？我们把别人的成功当作是运气，心里不平衡。我们觉得很多时候首先是我们自己的思想有问题，人生在得失方面能够很好地去悟道，并且能够对自己的行为产生影响，我们觉得这真是人生的很好的修炼。
二次大战，卫国战争，苏联从德国得胜归来，有个将军给斯大林汇报工作。汇报完了以后，他说：“斯大林同志，我有个这样的请求，也就是我回来带了一些小的战利品，现在被这个边防站给扣留了，这些小战利品都是一些很有纪念意义的东西，斯大林同志能不能给写个条，通融一下？”斯大林想了想，可以。然后就写了个条子，给了这位将军。这位将军一看：“斯大林同志，你好像写错了吧？”斯大林说：“没有。”上面怎么写的？某某边防站，请给予某某上校放行。他的战利品已经给他，同时给予放行。因为这是一位将军，斯大林怎么给边防站写的是某某上校？然后斯大林说：“没有写错，上校同志，您不是想得到这些战利品吗？那我告诉你，您现在是上校，作为一名将军，不能严格地遵守我们的纪律，您竟然想到这样一种小利益，您都还好意思跟我来提出这样的请求，我可以满足你，答应你，但您现在是上校了，您不是想得到这些战利品吗？您必须以失去什么为代价。”也就是我们想说，懂得人生的放弃，这才是人生大写的我。
总是想得到我希望的，但并不一定正确的，又不想放弃我们人生可能坚持的、可能对我们诱惑的东西，可能我们真正难以突破的是我们自己。就像我们在企业里边谈职业人跟老总去谈企业的一些现象和问题，我们就会发现一些共性。他总是在说人的问题，总是在说一些制度，他曾经用的人有些不合适，难以去放弃自己的一些习惯性、刻板印象、固执地对人的一些判断。我们觉得很多时候，企业的管理，从个人的经营、自我的发展，非常重要的，我们认为首先从自身去做起，从自身去反思，从自身的改变来赢得环境和他人对你的重新认知。特别是管理者，这方面的修炼就显得更为重要。您自己的改变，您会发现，您的这个团队、您的部下，他的能力、他的责任心，包括您对部下更客观、全面地认知，是您曾经想不到的。这样的一种现象发生了，是不是？部下曾经那样地依赖你，那样地什么事都请示，您习惯了。但是这个时候，您更多地给予他对问题的判断，这样一种机会的时候，您这个时候可能用重新一种眼光，去看待您身边的部下。所以我们这个时候也是想说，很多时候你惯有的成功的一些方法，并不代表你今天这样做还同样有效，敢于有一些得失和放弃您就可能尝到甜头。我们讲，任何一个组织的发展、变革、重新地组合，如果跟个人的利益没有关系，这样的一种变革不会发生任何作用。因为任何一种组合都可能是一种新的秩序的建立，都要打破旧的一些均衡，建立新的一种秩序，新的一种流程和职能，面对市场，我们更好地发展。也就是说，如果我们团队的成员，每个人都把自己的利益看得那样的重，每个人都把自己的利益更多地去趋于保护，这样的思想非常的可怕。我们说划组织流程，改变这样的一种组织架构，非常容易，但是真正改变人的思想、意识，他更能够以大局为重，与我们的团队发展使大家的这种价值观跟企业未来更好地协调，我们认为这是一个更艰巨的任务，否则旧有的思维定式、旧有的一些习惯，在团队中的发展它的这种顽固性反弹力是极大的。
所谓的思维定式，就是人们受到价值观的影响，由先前的对事物的一些判断、
认知，以至于影响了我们今天一些心理活动和对事物的认知。我们觉得这样的思维定式，它尽管有积极的一面，使我们避免犯一些重复的低级的一些错误，但是我们今天在讲自我突破，更多的是想阐述这种思维定式可能有它非常消极的一面。因为旧有的东西我们太熟悉了，曾经就是这么做的，所以所谓自我思维的束缚，所谓思想上最大的在这方面的一种瓶颈，就是我们常常根据相似的，旧的一些信息和一些曾经的现象，来解释今天已经发生变化的内外环境，使我们团队在这方面难以去突破。由于我们自我的思维，束缚了大家。
我在企业里边经常喜欢强调“道理服从效果，形式一定要服从于功能”。也就是说我们很多工作都在流于形式，这种形式上的东西也可能曾经是有效的，但并不代表今天同样有效。我们人在这方面形成了一种重复，形成了一种对自己熟悉的，这样的一种思想、行为的依赖，也是非常顽固的。罗曼·罗兰曾经讲，我们许多人实际上一生也就活了二三十岁。为什么呢？一过了这个年龄段，我们总是不断地重复我们曾经说过的、做过的、爱过的、恨过的人或者事情。大家想一想，您的习惯，您对一些事物的好恶，是不是常常在二三十岁之前就形成了？你有哪方面的，比如说音乐的一些爱好，对体育的爱好，对文艺哪方面你有一些兴趣，包括你在饮食方面，包括对人的一些看法等等。常常有时候二三十岁就形成了我们的一种习惯性思维在这方面的认知，以至于我们有时候一生都很顽固。所以那怎么办呢？既然意识到，我们怎么去自我突破呢？改变一个旧的习惯，首先就要培养一个新的习惯来替代它。否则我们人生遇到了很多这种诱惑，刚才我讲的就是所谓人性的弱点，就是我们经常是自己打败自己，而且还要给自己为什么不去做这么一个自圆其说的理由。
苏格拉底给他的学生上最后一课的时候，把学生领到一个郊外长满了杂草的这么一个荒地，他就问学生，你们有什么办法把这些杂草除掉吗？学生就说把它烧掉，把它拔掉，然后领上一群牛羊来把它吃掉等等，说了很多方法。后来这苏格拉底也没有说话，只是跟学生们说，明年的这个时候你们再来，明年这个时候学生来了，老师没有来。但这个时候，前一年长满了杂草的荒地变成了什么呢？现在长满了庄稼。也就是说如果我们人为地总是觉得不好，把它拔掉，把它烧掉，总是人为地去采取一些这样的方法，而没有培养一个新的、好的习惯来替代的话，常常可能会无功而返。我们让它长满了庄稼，这成了一个主流的习惯，即便是有一些杂草，这个时候它已经成为什么？可能我们逐渐逐渐把它修正，逐渐逐渐把它剔除，因为它这个时候的力量已经很薄弱了。所以我们说，改变一个旧的习惯，首先要有信心先培养一个新的习惯，逐渐逐渐来替代它。
什么是人的习惯的形成呢？那就是行为的多次重复，才可能成为我们一个习惯，否则在心理学还有一个什么？那就叫习得性无助。在前面几次我也提到过，所谓习得性无助，就是我们习惯性的，对我们曾经尝试、努力地也想改变，但是我们没有实现，最后就放弃了，我们就认为可能不行，可能这个就对我不合适，可能我在这方面就是难以去实现它等等。我跟某一类人就是很难相处，领导就是对我有看法，我做这方面的事情看来就是不适合。面对一些自己没有做好、没有成功、没有真正实现他内心里愿望的一些现象，他给自己一个自圆其说，一个台阶，给自己一种心里的平衡，这在心理学叫习得性无助。他已经习惯性地不再激励自我去突破它，所以心理学在这方面带给我们对思维决策的一种影响这样的现象，是对我们影响非常非常深刻，我们应该认真去思考去面对的。
著名的心理学家丹尼尔·卡尼曼，是世界上第二个心理学家获得诺贝尔经济学奖。他的很多所谓不确定因素下的思维与决策，我认为对经济发展的贡献还是蛮大的，因为它带给我们很多思考。很多评论也说，丹尼尔·卡尼曼促使了两位傲慢的绅士之间的握手，就是经济学如何和心理学之间产生一种关系，产生一种大家真正能够结合，发挥更大的一种效能。比如说他的几个所谓代表性启发式决策及其偏差，所谓代表性就是我们一想到这种人、事，马上就有一个主观的判断。运动员一定是肌肉发达、比较健壮，教授一定是温文尔雅、文质彬彬这样的，坏蛋一定是怎么怎么样，所以它有时候也会带给我们一种刻板印象。你对某一类人有一种偏见、有一种你曾经的看法，所以你面对这样的一种现象，难以改变自己的主观意识，这就会造成我们有些领导爱屋及乌这样的一种对一些部下、员工的偏爱，或者是一种偏见。当然也有一种所谓易得性这方面的决策以及偏差，就是什么呢？有时候身边出现的事情，我们很容易想当然就做出判断。比如说我们问，现在中年人身体“三高”血脂、血压、血糖高的多不多？大家马上就想到我们身边的这些人，挺高挺高；现在的孩子，胖小孩多不多？大家马上就想到：挺多；现在交通事故率是不是挺高？我们今天刚好开车，一想，今天我开车路途就出现两次。这叫易得，就是我们很容易从我们身边发生的事情就得到结论，我们想当然就做出一种推断、一种结论。这个有时候也会给我们的决策带来不客观、不系统、不全面。
第三，就是所谓的锚定和调整启发性决策及其偏差。所谓瞄定，就是自己在这方面已经有一个框架，已经把它锁定在这个框框里、这个范围内，我们习惯性做出这样的一个判断。比如说有这么一个试验：8乘以7乘以6乘以5乘以4乘以3乘以2乘以1，给大家视觉上看出来了，然后给另外一组人看什么呢？1乘以2乘以3乘以4乘以5乘以6乘以7乘以8，两组人一开始的视觉看到的是不一样的，让大家在五秒钟得出来一个估算的结果。结果呢？首先看到8乘7乘6这么一个视觉的人，估计有个很多，但是看到1乘以2乘以3的，他估的这数字就很小，这是什么呢？因为大家一开始就把它锁定、瞄定在这里了，实际现实中在沟通我们应用得非常多。
比如说我们沟通，感觉到对方有购买的意图，有时候我们把他锁定在一个思维范围内。我记得有个朋友跟我在推销他曾经的一些保健品，他当时感觉我好像有买的意思，实际上我只是出于礼貌、面子，当时也就想先买上一两瓶。结果我这个朋友很有眼色，他看到我这样一种意图就说，您看，您父亲本身有一些血压，血脂有些高，你先买五瓶，然后作为一个这种效果的体现，你就会更有信心了。实际上我当时也就是想买个一两瓶，试一试，碍于面子，现在突然他就一下锁定在五瓶，搞得我也很难办。这方面的例子非常多，这叫什么？聚合式和发散式是不一样的，把你锁定在你思考的某一个范围内，往往有的时候你似乎就不得不按他的思维去做决策。
比如在美国里边，这样的有这么一个案例。有个人叫琳达，在大学是学哲学专业，但是她非常热爱这种人权，搞一些活跃的一些什么种族、反对核战争。好，我们现在来判断一下，这个琳达她可能后边的职业:第一,银行出纳员；第二，银行出纳员，同时也是一位活跃的女权主义者。大家习惯性的思维，可能自然就想到后者，她是一个出纳员，同时也是一个女权活跃者。实际上差矣，因为作为一个出纳员，同时也是个女权主义，这么一个活动者，这样的概率在现实中是非常少的。她只是在学校中有这样一种活动的经历，并不代表他后天就真的成为这样的一个活动家。所以我们想当然的在这方面做出一些判断。
我们这一讲，实际上更多的跟大家从这种自我突破、思维定式里边沟通了很多我们自我的一些思维上的束缚，带给我们的一些惯性思维，可能是消极的。也就是说我们非常重要的，不是明白我们应该去做什么，而是我们当前更应该首先明白我们不去做什么。人生首先学会做减法，我们就有更多的胸怀，我们就有更多的空间来接受我们希望接纳和对我们有利的东西。老子的《道德经》曾经也在讲，“胜人者力，自胜者强”也就是说真正战胜自己才是人生的强者。很多时候我们并不是不知道，而是我们有时候舍不得、放不下，旧有的一些思维习惯给我们起了非常大的影响，拖我们的后腿，给我们带来很多诱惑，还使我们有时候给自己找个台阶。这一讲我们更多的从这种思维意识上跟大家进行了一下交流，也就是我们旧有的思维束缚往往是我们成长发展的瓶颈，和在这方面带给我们一些消极的暗示，使我们难以去战胜自己，难以去找到我们真正的突破点。所以我们举一些例子，包括跟大家分析了一些现象，希望带给大家一些思考，带给大家一些主动的反思，但愿对大家会有所帮助。这一讲就跟各位沟通交流到这儿。谢谢大家！
第三章 自我更新
好，各位，这一讲跟我们大家交流一下自我更新。我记得曾经也跟大家谈过人生的几个不犹豫：第一，孝敬父母不犹豫；第二，就是自我的学习、更新、充电不犹豫。我们为什么要把充电、学习上升到人生非常重要的一个课题，来跟大家进行交流呢？也就是说这种充电、学习，如果成为我们人生的第四餐，我们人生这种质量、这种价值、这种人生的一种成就感，才可能真正地体现出来。在后边这个所谓自我满足里边也会跟大家去分享，仅仅用金钱是买不来我们真正的幸福的，它跟人生真正的一种境界、一种知识、一种学习、一种在社会上更高层次的满足有关，在这方面自我更新是个前提。
我们在组织里边也经常喜欢这样去强调，也就是说工资、奖金是给我们员工今天的饭吃，培训、学习是给你明天的饭吃，你不愿意要明天的饭吃，是你的选择，没有人会强迫你。也就是说，我们经常也在强调，一个人未来的竞争，一个组织、企业未来的竞争，也是体现在这个团队的学习能力上。所以我们讲，人生最值得投资和经营的，就是磨练和提升我们自己。所谓的金饭碗，不是说你拥有所谓安定的一个职位和相对稳定的一个环境。金饭碗在这么一个环境，在这么一个动态信息时代更应该是什么？你有一个不断创造未来的能力，在市场竞争这方面的自信和所具有的能力。正所谓“工欲善其事必先利其器”，也就是说作为充电，作为我们人生的一些经营与休养，它是什么？我们人生重要但并不一定很急的事情，所以我们要有一种前瞻，要在这方面有一种前瞻的意识，敢于去把它作为我们一种生活、一种常态。不能到时候再说，不能把学习作为急功近利的一个手段。包括很多时候，企业把培训、把我们组织员工的学习当作是解决企业问题的一种手段，我们认为有问题。我记得跟大家也交流过培训、学习，它作为一种持续的投入，对人的影响、行为、意识，包括产生一种我们期望的能力和智慧，它是一个潜移默化、循序渐进，包括人与人之间也是有差别的。企业也罢，我们个人在这方面的认知也罢，一定应该有一种前瞻，有一种敢于去把它作为我们人生的一种第四餐，人生的过程，也就是说我们人生的自信，团队中应该有个价值观。只有我们不断拥有创造未来的能力，我们内心里边才真正地感到放心。
当然学习确实不是一个很舒服的事情。我讲课有时候也经常喜欢和学员互动，那叫换位思考。我就说，站在这讲课的老师，没有我们听课的学员更痛苦。因为大家学习都是要坐在这儿听老师讲，那么老师他有一种职业习惯，他在这讲可能也没什么，也没有觉得多么地难受、多么地付出。但是对于我们学员来讲，就不那么容易了。但是我要讲，亚里士多德有这么一句话“教育的根是苦的，但其结束的果实却是甜的。”这就是人生，它总是有苦有甜。那我们大家面对学习，又怎么去理解学习带给我们的一些信息，带给我们对它的一种效果的认知呢？那什么是学习？我们是不是有时候想当然地认为，老师讲大家听，或者我们搞一些互动，搞一些团队的活动，我们就认为这是在学习？固然这是一种学习，是我们认为最直接的形式，但是对于我们成年人来讲，最重要的学习是走出教室，在您的生活、工作中，特别是面对您发生的问题，您现在一些个体差异，在这方面的认知，您是不是有了新的感悟？有没有新的认知？并且您尝到了甜头，得到了同事、客户、领导，对你刮目相看？也就说，我们用心理学来解释这个学习，它非常重要的是体验、反思、检验、转换知识这么一个过程。没有这么一种转换，你仅仅知道并不等于你悟道，你悟道也不等于你就能够做到。人生能够知、悟、行是一个系统工程。所以我们讲，学习非常重要的，大家应该统一这么一个思想和意识：不是说学习就是积累，知道了很多知识、道理，学习最重要的，我们希望看到的这个效果，是您的思维方式和行为有没有改变。
所以我们在现实中也经常看到一个什么现象呢？有时候我们身边不少同事、朋友，满嘴的现代名词，满嘴的正确的道理，他满肚子的一些应该怎么做、应该这么做，在这方面似乎也说得蛮像那么回事儿。可是你会发现，他的思维方式和行为根本就没有发生改变，最突出的一个表现就是一旦触及到自己的利益，一旦触及到自己认为似乎他不习惯、不愿意的事情，他就百般地去给自己寻找理由，去自我防卫。您觉得团队这样的学习，是不是有时候让我们感到更困惑、更麻烦？所以学习不能只是泛泛地去明白很多大道理，还要有一定的针对性，有一定的目标。这是我建议在这么一个转型时代，再不能更多地讲一些公共的、这样的一些培训的课程，仅仅是调整心态，仅仅是一些销售技能，在这方面的一些培训，仅仅是一些企业文化的培训。因为我们每个人现在到底是心态问题、性格问题、上下级沟通问题、还是他对企业的价值观的理解有问题，还是他本身在这方面的认知就有差错等等，我们真正在现实中所遇到的问题，人与人之间是有差异的。所以很多公共的培训，固然能提高大家的一些思想境界和一些意识，但是我们讲真要让它在现实中发挥作用一定要有针对性，一定还要有一个具体的方法去设定、去目标、去规范、去推他一把。
这在现实中怎么讲？人心里有时候还有一种所谓的惰性。在性格上叫飞镖效应。就是说他心里想的跟他嘴巴上说的不一样，可是你能感觉到他也明白这个事物。那怎么办呢？这就是他性格上有问题。作为我们管理者要推他一把，你必须这么做，你必须这样去执行，使他旧有的一些习惯和思想在我们外界的这种推动和压力下，他似乎表面上是不得不这么做，实际上是他内心里边跟自己在斗争，在行为的一种改变，我们觉得这样有针对性的目标，针对性的一些计划，对我们企业、对我们组织学习的这样一种设计，培训方案的设定，我认为是非常重要的。否则，我们又在泛泛地去搞很多这样、那样的培训，但是却是真正要落地的时候针对性不强。用莎士比亚的话讲“知识贵于质，而不在于量。”就是很多时候不是说你懂得这些泛泛的大道理多么的重要，而是它的质量跟你现在的一种工作、实际是不是比较结合。现在不管是我们引进什么SWAT分析、平衡记分卡、360度考核，现在又有什么六西格玛，我们也可以学习很多先进的、这些方面的一些考核办法，但是我们要讲，不管是我们的管理者、我们的经理人去面对它的时候，我们怎么去选择？哪里有最好的？从个人的经营上也是，不想当将军的就不是一个好士兵吗？不一定吧。我们讲人生的目标总应该是你经过努力够得着的才对你更有激励吧？你连一个士兵都没做好，天天就“不想当将军就不是个好士兵”，您觉得这种假设真的实事求是吗？
企业现在甚至连一些基本的考核、一些目标，我们互动得都不够，执行得都不到位，还引进了平衡记分卡，这在世界上你看人家GE怎么做的？我们说近一点，你看人家海尔整个这种文化，这种大家的行为习惯。实际上我们讲，学习一定要寻找到什么？我们最适合的。包括制度的建设，我们曾经给企业也做过很多很多制度，也有一些我们认为不成功的案例。我们也认为我们制定得很全面，我们沟通得很到位，但是最后怎么样？没有可操作性。甚至这个底下还不欢迎你，来了就会给我们惹麻烦，就会让我们每天整理这儿，又不了解我们这个企业实际的一些具体情况，你也甚至都不知道我们这个团队水有多深，你们就在这折腾，给我们搞一套大道理，实际上事后我们也在反思，实际上我们很多企业这样的一些牢骚，尽管说话有些偏颇，但它也非常的有道理。因为它们之间所遇到的一些困惑、麻烦，它们有它的思想，对与不对不重要，关键是它这样的思想你真的意识到了吗？你真的跟它沟通过、信息互动过吗？如果没有，总是由外向内强加给它一些我们认为正确的东西，那可能是徒劳的，是一相情愿的。我们说制度哪里有最好的？只有最适合的才是我们最爽的。它先要让我们实事求是地动起来，产生一种效能，对大家的行为、思想，有所约束、同化、重复，我们才可能走到所谓的管理艺术，大家的一种价值观，对大家的一种影响。很多时候，我们在一些规范、基本上做得就不到位，盲目地去推行我们认为先进的、更全面的这样一些制度，反而可能给我们带来一些麻烦。
前面这些道理，也是想跟大家说明什么呢？就是说面对这种变化、这种学习，我们的管理者首当其冲，不能一谈学习都是我们员工的事情，一谈规范都是员工的考勤、考核、制度的执行。就管理而言，有这么一句很有名的话，我们的管理者始终是一名学生，因为你会发现，管理，管来管去都是管人，我们好像在谈制度，你会发现最后的问题都是出在人的问题上。从这个角度上，如果没有深层次的一种主观上正确的认知，我们觉得就可能会出现问题，总是通过方法、手段、工具来解决我们遇到的问题，我们的思维就进入了误区。您跟他的思想本身就不互动，他对这个制度本身就不认同，他觉得这个目标的制定他就无法完成，并不一定是无法完成，他可能认为是不公平，或者自己不自信，或者他还有一些他心里在这方面可能我们假设正确或者不正确的，他的一些个思想。我们有时候可能并没有怎么真正去沟通，所以我有时候在组织里边更希望的是我们职业经理人的这种学习、自我的经营，我们应该怎么样？应该对自己更高地要求。因为联合国教科文组织告诉我们现代文盲并不是不识字的人，而是不会学习的人。也就是说，他是一个不会学习的人，那他就是现代文盲。你旧有的东西那样的坚持，又不能与时俱进，又不能根据新的变化，将你的一种资源重新地优化、组合，那您是现代文盲，更顽固、更可怕、更教条、更固执、更让人不可理喻。也就是说我们总是时时刻刻在忙着展现我们自己的知识，那么将何从忆起我们成长所需要的无知呢？思想家梭罗这句话也带给我们一些个思考。所以这种资源、知识，带给我们之间的一种互动的关系，我相信随着我们时代的这种发展，它的价值是显而易见的。
著名的未来学家阿尔夫·托夫勒说，这种知识资本最终将导致世界资本这样的一种财富的大转移。也就是转移到知识资本掌握者的手中，也就是“知本家”。所谓“知本家”是知识的知，也就是未来这种学习型组织的能力，带给市场的竞争力是显而易见的。那么学习，我们如何去形成一种有效的学习呢？也可能在这方面我相信，绝大多数的个人组织都有共识，那就是我们从心理学去认知、去推荐，那就是体验式的学习，这种体验式不是单纯地搞活动。比如说用孔子曾经也在讲，“我听，我忘”，仅仅听别人说，很快就忘了。然后“我见，我记”，我们经常所谓的体验，我们看到了，有演示，它容易记忆。但是“我做，我悟”，我们真正能够去体验、去行为、去感受，才可能真正地去悟。因为这种悟，只能靠自己。老师解惑，悟要靠我们自己，没有人能够替你去悟。我们从这样一种孔子前面的这么一个思想来理解学习的话，用心理学来解释，学习就是一个通过体验、反思、检验，这么一个知识转换的过程。通过转换我们把学到的东西可能怎么样？转化为一种能力，这种能力的展示带给我们自信，这样一种重复，最后成为我们的一种智慧，也就是我们人生上到一种更高的一个台阶，这心理学有个分支蛮有名，叫格式塔心理学。
它实际上对人生的顿悟怎么去理解？它的这个心理学基础就是说，很多事物我们不能以一种点的、片面的、局部的，马上就要去理解，它很多时候是整体的、系统的、全面的、动态的、这么一种关系。它也就是说，很多顿悟，并不是说这种点我们好像突然一下子有感觉了，实际上是很多我们酝酿、思维，我们的这种心理，经过积累，对问题更全面、更系统地思考，在这种情景下我们对它一种深层次的理解，用格式塔心理学解释，这就是人生的顿悟。特别是我们成年人，人生有一些感性，对自己突然的一种茅塞顿开，突然的一种恍然大悟，突然的一种对事物深层次的理解，我们这个时候的一种欣喜，我们觉得这就是我们人生的一种突破和成就。按部就班的这种学习，人很难发生改变，对于我们成年人。这里边我再次强调，正因为如此，面对我们的职业人，面对我们的员工，我们一定要设计可行的、具体的一些方法和手段，来推他一把，来指使他一把，有针对性。千万不能仅仅是培训完，大家好像意见统一了，好像思想境界比以前高了，就认为我们的培训学习达到了目的。这仅仅有可能他悟到，但并不意味着他就能够做到。因为要做到，这往往又是我们一个突破。
比如刚才我讲的所谓飞镖效应，带给我们某些人有时候说话阴阳怪气。你明明觉得他这方面有这个能力，可以完成，他总是,这个事儿我再想想，我觉得这个事情我最近挺忙的，我觉得好像有问题。你心里边就不高兴，在底下说俏皮话、风凉话，你水平高着呢，真的要让你去面对这项工作你又阴阳怪气。事实上，这样一种性格的人往往心里想的和他要表现的并不一定一致，这种心理现象有没有过，我们学员大家去体会。那就是我们曾经年轻的时候，在上大学的时候，对姑娘、小伙子真的有些好感，但是我们在现实中，表现出一种冷漠、距离，无所谓、不在乎等等，真的是你心里边就是这么想的吗？但为什么实际的表现跟你心里想的不一致呢？这在心理学叫飞镖效应。面对这样一种员工，我们推他一把，这就叫以毒攻毒。不要跟我来这套。这件事情你做也得做，不做也得做，反而这就是用韦尔奇的思想，用官僚的思想、方法，去对付这些官僚主义。我们有时候很容易怎么样，反而有时候达到我们的效果。
作为我们管理者，我们所谓的卓有成效，就是我们比部下更全面，看问题就要更深刻一些。也就是从这一点上我们回过头再来思考一个问题,就是成年人学习的特征。成年人学习往往有一些什么特征？那就是自我导向，经验优先，心有旁骛。实用确实是它的一个真正目的，但是成年人学习一个重要的特征就是，学而时忘之。就是学得比较快，忘得也特别快，一转身又反弹回去了。在这儿听的时候很感悟，听的时候也有感触，也联想了很多。但是一出门，一接个电话，身边的事情马上又反弹回去了。所以我们从这方面不跟进，不设计一些具体的方案。我个人认为，在这么一个转型期，这么一个信息时代，大家见多识广的这么一个状态下，我们有时候学习难以起到我们期望的效果。罗曼·罗兰还有一句话讲得蛮好，她说成年人慢慢跟不上时代的原因，并不是因为年龄的增长，而是因为学习热忱在下降。就是他内心里边对这种学习新的东西，不是一种主动的、积极的意识，而是被动的。你可以想象，这种新的东西是被动的，他真的能够消化、吸收吗？
所以所谓创建学习型组织，对我们提出一个什么样的要求？学习型组织告诉我们，所谓组织与个人，在未来的竞争力就是我们的学习能力更强，比竞争对手学习得更快，所以未来的竞争首先就是学习能力的竞争。不管是我们的管理者、经理人、我们的员工，你可不能把自己曾经在学校学到的一些东西想当然。我记得也曾经跟我们一些职业经理人在交流，什么是您的职业素质呢？您的职业素质就是，当您把在大学里所学到的东西都忘掉了，剩下来在你身上的就是你的职业素质。什么东西都要想，都要有意识，这并不是您的素质，因为它不是你的习惯，人的习惯经常是潜意识在发挥作用。总是让别人督促，总是让别人要求，总是让别人跟进，这叫有意识，它并不代表你有这样好的习惯。习惯就是我们忘不掉的东西，像影子一样，总是时刻在跟着我们，那才叫习惯。所以从这方面来讲，这种学习、不断重复，直至产生我们期望的这样一种效能，这也是我们人生对它的认知要有一个重新的定位。
所谓学习型组织，是能够熟练地创造和获取、传递知识这么一个组织。快速地创造、获取，同时也善于修正自身的行为，我觉得这一条非常重要。善于修正自身的行为，以适应新的知识和这种见解对我们组织的要求。很多东西包括我们现在做的一些顾问、这种企业、这种项目，很多时候我们认为就是它沉淀的一些东西在这方面不善于修正，主要的领导人我们认为首当其冲应该关注，应该是深层次去思考的对象。这也是我们花了很多工夫，实际上在跟组织交流，我们更多地在关注我们主要的领导、我们的研发人员、我们的市场销售人员，这都是我们主要关注的对象。因为一方面是管理的思想决定了我们企业的发展政策，一方面我们为什么说研发人员、市场人员我们关注？他往往有动态，容易流动，特别是人才，可是这个时候又直接影响着企业的发展，直接影响着企业的竞争力和稳定性。从这方面，他们的学习能不能跟我们企业的价值观相对地吻合、协调，非常非常的重要。
学习也不是说大家泛泛地都在那儿学，比如说制造业，有一些需要的工人文化层次很低，你对他的激励，谈什么这个学习型组织，谈什么这种心理，这种境界、人性化？你就是给他传递一个信息：今天晚上加班两个小时，多发五十块钱。你对他的激励、暗示最到位，因为这样的员工他的需求层次本身就不高。我们讲所谓知识型员工就是我们讲的一些研发、一些技术、或者一些管理层，他们往往心里困惑的是他们更高层次的一种需求满足。在这方面经常有一些矛盾，经常有时候他自己也理不顺。所以我们讲管理心理学也想强调，有时候真正能更多地发挥效能，是那种较高层次需求的这些个对象，否则有时候我们发力就不到位。纯粹的精神激励有的时候对我们有一些层次的员工就是愚民政策，大家听着这都是骗人的、胡说的、没有用。我们现在如果说有些员工、有些工人，他现在的需求就是生存需求，就是挣些钱，好让自己的孩子把学费交上，然后你就大谈我们企业的发展，大谈怎么一种尊重带给他人生，他哪里在这方面有需求，他找不到感觉。所以，这样学习怎么形成一个我们内部的一种针对性、我们的一种效能，我们希望达到的一种价值，也是我们要重新在这方面有一些思考。
韦尔奇怎么讲？一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且是快速学习的一种能力。把我们学到的东西转化为一种行动，转化为我们处理问题、解决问题的一种能力，组织的竞争力就是这样体现的。像韦尔奇，我觉得那也是被称为是世界第一经理人，他所体现出来的对学习，特别是快速学习与转换的能力。我觉得说得非常经典。这就是我记得在《管出效益》这个系列片里边我也提到过，我们现在经常在讲什么智商、情商
逆商、胆商等等。现在我就想，那就是我比较认同的一个观点——搜商，搜狐的搜，就是我们快速地去学习、去捕捉对我们现在有用的东西。因为人是需要学习的，那你也不能总是按部就班，总是不断地积累，总是不断地重复，可能并不一定现在能够解决我们又急又重要的事情。你一个人的知识再全面，你总不会有百度的知识多吧。
所以我们这一讲，跟大家从自我更新、自我学习能力的体现，来决定我们未来的竞争力，跟大家进行了一些个交流。我们这一讲的目的，也是希望我们把学习、自我充电，作为我们人生的第四餐，作为我们人生的常态，作为我们人生不犹豫、不动摇的一个选择。好，谢谢各位！我们这一讲就到这儿。
第四章 自我经营
大家好，这一讲跟我们各位沟通一下自我经营。人生就是一个要不断自我经营的过程，也就是要不断地去充电、去学习，自我反思、自我突破、自我重新地认知与定位。我们从三个方面跟大家进行交流：领导、经理人和员工。
每一个不同层次对自己的认知、定位，侧重点都是不一样的。比如说领导，用列宁的思想来解释：领导不是靠权力，而是靠一种威信、毅力、人格的魅力、综合的素质以及他全方位所体现的一种卓越的才干。毛主席也曾经讲什么是领导？领导就是选好干部、出出主意。他更多的是一种思想、一种价值观对团队的一种影响力。那有时候我们讲，从这样的一种思想和我们这些伟人，这样具有卓越领导能力的伟人，我们体会出一种什么思想？那就是，领导他更多的是一种亲和力、影响力、个人的魅力，别人针对您一种心里的踏实。所谓士为知己者而死，领导能够带动团队，就是每一个下属都愿意为他信赖的、他信服的、他愿意追随的，这样的领导人而付出、而奉献、而努力、而敬业。
那我们领导又如何扮演好自己在这方面的一个角色呢？现在总是说领导领导，既然我们说不是权力，他并不是说你每天要管，他更多的是什么？您的一种服务的能力。有一句话怎么讲？一个人能不能立足于社会，就是看他能否为这个社会服务，在这方面能力的大小。而我们针对领导人来讲，他这种服务的功能就显得非常的重要，所谓服务，那就是营造一个环境，营造一个大家认同的价值观，营造一个能使我们的员工自我激励，在这样一种环境中他找到了自信，这样一种服务，这样一种影响力，我们觉得这领导在这方面您真的意识到了吗？你真的在扮演这个角色吗？
学习型组织这个转型期，对我们领导也提出一个新的要求，那就是领导的设计功能也非常重要。中国改革开放的总设计师，我们二代领导人邓小平，他没有做总书记，也没有做总理，他作为改革开放的总设计师，所起的作用大家是有目共睹的，是非常非常重要的。也就是说作为一个领导人，他不能很好地去设计一种适宜发展的组织架构，一种未来的目标、价值观，而总在那儿去管理、去执行，您觉得这似乎就是，从企业的发展来讲，做生意和做企业是两个概念吧。做生意那就要天天要算、要打交道，要自己都要冲锋陷阵，自己是个大业务员，自己又是经理、又是业务员，在这方面。但是做企业我们就要如何营造一个团队，靠一批职业经理人来打造我们的事业，来完成我们希望追求的目标。
管理学家厄威克他曾经也讲，组织没有设计是没有道理的，因为组织的设计功能出了问题，这个企业一定会遇到什么？意想不到的困难和发展的瓶颈；因为这个组织设计出问题，这个企业的发展往往不是制度，也不是人的主观能动性能够解决的。因为它整个这个流程就不对，整个这个程序它就有问题。整个这个组织职能、岗位职能的设计它就不合理，内部的激励就让大家感觉到不公平。那您这样的一种设计，要求大家要加强这种敬业精神的培训，组织大家搞团队合作，您觉得能解决问题吗？
所以我们这种领导在这个时候所扮演的角色往往是不可替代的，领导跟经理人所扮演角色一个重要的差别，就是领导人的工作和他所做的这样的一些事情具有不可替代性。经理人那就是您在这好好干，我用你；您干得不好，我换另外一个经理人，他照样能执行得怎么样？按照我们的程序、我们的流程、我们的市场、我们的资源，把它做好。但是领导人可不可以这样？您的思想经常变，您经常随心所欲，您经常有时候扮演一个连部下都摸不准、找不到感觉的角色，那这个团队不就乱套了？你本身设计都是那样的随意，那我们这个团队哪里有一种持续的对自己的要求和敬业的精神呢？就说我们的主要领导人应该扮演什么角色呢？如果说我们的企业、组织，是在大海里航行的一艘军舰、一艘大船，我们通常的回答就是，那就是领航员，那就是导航员，就是船长等等。那我们想问的是：船长，如果这个船开着开着，哪儿漏油了，然后我们一去检查发现，原来是采购的这个设备不匹配，买了这个不合格的产品、设备，这是不是吃回扣了？是不是中间没有按照我们的要求去执行？那这个时候如果设计出了问题，你再好的一个船长不断在补漏，不断在底下补救，您觉得再好的一个职业经理人他也发挥不了他应该的作用。也就是说我们主要领导设计的功能非常重要。他经常要思考的就是：这个组织的设计如何地合理，设计如何能够跟时代的发展是那样的同步和协调。
韦尔奇有一句话怎么讲？他说我经常没有干那么多的事情，不像大家所说的，我实际上有一件事情我总也做不完，那就是我不断地在规划，设计GE的未来发展。它发展并不是说我们的方向，而是企业的一些侧重点，从战略、战术的一些关系，价值观、人力资源等等，包括我们的哪些优势、哪些劣势等等。领导跟管理，在这方面是有区别的。领导侧重于什么？思想，侧重于价值观。你看在我们现实中，我们也看到很多企业家，具备了这样领导的一种素质，具备了领导在这方面的一种潜质。要讲心理学这种潜质论的话，他真的是跟普通人不一样的。所以我们大家不要去嫉妒，实际上领导在这方面你会发现，在我们身边也好，我们看到的、我们听到的，很多这些优秀的企业家，他们具备了非常好的素质，就是一种想象力，他们对未来的一种预见力。在这方面他的潜质真的是非常得棒。
当然我们也想说，很多这种企业家我们认为不好的地方那就是他的恐惧感，有的时候发育不良。这有一句很有名的话讲，就说这个企业家预见力、想象力、前瞻真的是具有一种超人的潜质和素质，但是他们往往恐惧感“发育不良”。我这是一分为二，我这是加引号的。也就是正因为他这方面具备的一种特质，所以有时候在我们常人来看这怎么可能呢？这件事情怎么能做呢？这简直是不可思议。他完全是太不理性了。事实上他在这方面就没有考虑那么多，但是他又有很好的前瞻、想象和对未来的一种预见，在这方面的直觉把握住了机会。我们有些人的性格要前瞻后顾，把很多防范的风险、资料、问题都要考虑周全。等你考虑周全，您认为考虑差不多了，黄花菜都凉了。所以我们一方面，我们在谈领导在组织中的不可替代性的作用，另一方面，我们还要从内心里边去感受领导所具有的一种潜质和素质。
我们人与人之间有时候还是有差别的，我们这方面怎么去认知？那领导确定我们的发展方向，他本身这方面就有一种非常好的潜质和素质，整合我们共同的价值观，鼓励我们大家在这方面一种精神，然后保持我们组织的发展与稳定。保持组织的发展与稳定这里边想强调，这就是我多次强调的一个观点，既然我们的领导具有不可替代这么一个角色扮演，那么评价您能否真正的成功，不是您自己多么能干，而是你身边有没有一批成功的职业经理人。就说你身边的这些副手、副总、这些总监，这些骨干们，他们是不是比较称职、比较优秀、比较稳定、比较敬业。如果你身边这些人我们看都不对，经常观点都不一致，我们觉得那您的这种领导也发挥过当了。那你就有可能你既是董事长，又是总经理，你一方面在规划企业的未来的发展，但一方面又整天在管理一些具体的细节，使部下在这方面找不到感觉，部下的一种潜质、能力，在您面前他也常常没有自信。所以就造成我们组织的发展出现了人力资源在这方面的瓶颈。有时候领导真的意识到了吗？也就是说，我们如何用程序化的管理去代替我们曾经那些有效的经验管理，这对我们来讲也是突破。程序化那就是有序代替以前的无序，理性代替以前的什么？感性。我们这种程序、规范，代替以前所谓的经验、随意，大家怎么去认知，这方面我觉得也是非常非常重要的。否则，我们企业发展得非常大，带给我们的压力也非常大。
我们的这个领导人，这里边也要强调，就是他的沟通能力非常非常的重要。他在这方面所具有的一种素质，我们认为也是我们各级管理者需要很好去思考的。你像韦尔奇、比尔·盖茨，我们中国知名的企业家柳传志等等都是非常擅长于与他的下属、骨干去沟通。你像微软有一句话怎么讲？就说领导人的素质就是沟通、沟通、再沟通。有一个知名的企业家他怎么讲？他说我的工作基本上就是在不断地在倾听、在沟通，跟大家在磨合，然后跟我们的这些骨干们达到共识以后，我经过自己的这种思考、归纳，然后以清晰有力的语言把我们的思想、共同的思想表达出来。这里边我想强调是共同的，而不是我们领导自己独想，然后强加给大家。所以这样一种沟通带给大家一种共识，带给大家由内向外的一种责任感、主动性。我们认为是非常重要的。
当然在这么一个转型期，我们领导人也不能总是务虚，还要有一种什么？我们战略如何去指导战术，在这方面一种落地的这么一种本领和能力。你总是高高在上，那又成了我们讲，前惠普的CEO了，天马行空，独来独往，团队跟不上你的思想，跟不上您的意识，那您这个时候也就跑得太快，这个团队也会给你带来更多的麻烦和困惑。所以用德鲁克的话讲，一个真正的领导人在这个转型，在这个信息时代，二十一世纪，必须同时具有两种截然不同的能力，一种是什么？思想大师，他能够善于把握一种抽象的逻辑的思维；一种就是行为大师，他能够很好地处理一些具体的、一些突发的事务，在这方面这种现象的能力。我们觉得这也是领导人具备的非常重要的一项素质。
当然，我们也想，就是领导人自我的经营去认识，也特别要有一种胸怀。一个人有多大的胸怀，他就能够成就多大的事业。也就是说我们评价一个领导人能否真正的在事业上成功，一个重要的标志就是他能不能听进去相反的意见，能不能听进去批评的意见。从这一点，真是需要我们很好去反思。蒙牛的总裁牛根生也曾经讲，听不到奉承有时候是一种幸运；听不到批评那才是一种危险。IBM的CEO小沃森说，我总是在寻找那些目光敏锐、言辞尖锐，甚至让人感到不舒服的这些人，因为这些人说出来的话经常让你不舒服。但是事实证明，作为一个领导人，你身边有更多这样的一些骨干和这样的一些人，您的发展的空间将会很大。你想一想，敢对一个主要领导人表达出一种自己的思想，而且首先没有顾及到领导是不是爱听，这难道不是真正的忠臣吗？总是迎合领导，找一些领导爱听的去附和，这难道不是愚忠吗？我们现在可能愚忠都不是，他为了保护自己的利益，在过滤信息。这真的是把自己的利益跟企业的利益统一在一起了吗？你看这个神舟飞船的总设计师，曾经说过这么一句话，他说，你们挑错我立功。你看这就是一种胸怀，你想总设计师的成就感有多强啊！能够听别人来提意见，别人又提出这有不妥，那还应该修正等等。他不，大家都要提，大家都要说。你们提意见你们挑错，我立功。你看这样的一种胸怀，这样的一种思想境界，我们认为也是需要我们领导人很好去思考的。
1995年的时候，微软曾经就到底跟这个因特尔是什么一种关系展开争论。但是比尔·盖茨正发展得良好，很气盛，我们微软不介入因特尔，不跟这个因特尔有任何关系，遭到了一些工程师在会上的反驳。当时那样的一种自信和状态，当着这么多人，这么一个状态，你反驳，他气坏了，但他硬是给忍住了。一个月以后比尔·盖茨在微软骨干主要的会议上当众宣布，我们微软的产品全面介入因特尔这方面的一种联合，这方面的一种合作，也就是说微软的员工，他们敢于说真话真的是因为微软的员工更加勇敢吗？我们讲，不是。是因为微软有这样一个说真话的环境，给他一种客观对待的这样一种氛围，我们觉得多重要。但在现实中，我们中国的很多企业、我们的员工说话唯唯诺诺，总是要猜测，总是要迎合，总是要避免一些可能的一些冲突，也避免一种风险。所谓的风险就是我一旦说错了，领导是不是会觉得我能力不行？一旦说错了，是不是我的发展机会就会减少？使团队这种真实的信息遭到了我们的这样一种减弱，甚至扼杀。
比尔·盖茨的领导理论说，领导必须从五个方面来建立自己的素质：第一，战略决策能力；第二，组建团队的能力；第三，沟通的能力；第四，学习的能力；第五，就是教练式管理：营造、激励并不是完全高高在上。
现在我们谈一下管理者如何去经营自己。就职业经理人，他首先是要控制，以保证实现的目标。他侧重于控制、掌控过程。他所体现的是注重于技能和行为。我们管理者的过程，很多时候首先要设定目标，就是目标的设定。如何来建立目标，来达到他这样一个所谓管理，这种目标的实现。我们认为也是非常重要的。要时时要跟进，包括要及时地修正，这里边我重点要强调，就是设定绩效目标，跟进、修正，这个是非常重要。什么是管理？简单一点讲，就是如何激励和帮助部下实现组织的目标。激励，我们经常从形式上都有物质激励，给你设定个目标，最后怎么奖励、怎么提成。但这个精神激励，包括我们大家对他的员工的行为和下属怎么给予一种支持和帮助，这方面我们可能经常做得不够。
你看我当时在这个课里边让大家都蒙上眼睛，画个图，同时我们挑出来几个组长在旁边去观察大家的行为，挑出来的组长就要对你管辖的下属行为负责。画什么呢？大家闭上眼睛画一个人的脑袋，再画一个眼睛、眉毛、嘴巴、鼻子、耳朵、头发。大家都是蒙着眼睛在这儿画，自己也不知道画的对与错。谁知道对与错呢？他身边的管理者。我们不是挑出来一些组长吗？我们就发现这么一个特别普遍的现象：我们挑出来这些组长，面对他的组员、他的下属出现了问题的时候，情不自禁的甚至有一种幸灾乐祸的嫌疑。实际上我们想说，我们的员工本身没有哪一个主观意愿想犯错误，特别是我在里边中间有几个环节，这个时候目的就是，让我们的管理者要有所察觉自己在这个时候应该做什么，对他的行为要有所影响。因为员工这个时候最迷茫、最困惑，他现在最希望得到什么？领导对他的修正、支持、帮助，他现在简直就不知道该怎么办。但是我们的领导怎么样？作为我们的领导上司，看到我们的部下正要犯错误，竟然面部表情有幸灾乐祸的嫌疑。尽管这是一个游戏，是一个例子，但是我们想说明什么？管理就是如何激励和帮助部下实现组织的目标，及时去修正目标。您及时修正了吗？部下最需要你帮助的时候，您这个时候扮演什么角色呢？然后部下没有做好，你批评他，他又怎么那样乐意去接受你这样一种方式去对待他呢？
所以我们讲，如何掌控过程、保障结果，在过程中上下级之间形成一种互动，这对我们职业经理人来讲是非常重要的一项素质和能力。我们有时候通过这个激励，总喜欢讲表扬不隔天，批评不过夜。也就是说我们这种互动一定是在过程中，是有针对性的，是有目标的，是让我们下属能够感受到的这样的一种激励和互动。批评也要不过夜，表扬不隔天，批评不过夜，他做得不对，你也要让他很快地感受到您在这方面的认知，包括他自己在这方面是否认同。你别事后了，你再来翻老帐，你再来说他，他心情也不好，甚至有时候可能不认同有抵触。所以作为我们经理人应该是对部下的成长发展要负责任。从现代人力资源来讲，我们的经理人对你直接的下属要负70%的成长责任，人力资源部负30%。也就是我们职业经理人要对部下的绩效负责，而不仅仅是对他的工作负责。
所谓的对绩效负责，这绩效指什么呢？它不是单纯地完成所谓工作的目标，而是包括部下的学习、成长，包括对部下的一些培育、指导，包括一些在学习中遇到的问题怎么去修正等等团队的建设。也就是说，我们的经理人应该上升到更高一个高度，再看待自己的职责。我们这里借用海尔的人才观，就说部下不具备什么素质，不是你的责任，但提高不了部下的素质，就是你的责任。也就是我们管理者更应该是一个领头羊，而不是导盲犬。也就是说我们现代的经理人，要从对旧有的一些管理的认知跳出来。实际上也就是说，我们现代的经理人要培养成一种什么样的综合素质呢？就是通过一种情感、价值观、对下属的影响，以至于实现我们组织的财物这种可量化的目标。就是一种价值观跟实际的业绩之间，我们管理者对部下，包括自身的一种修炼，达到一种很高的、我们希望的这样的一种境界。也就是各级管理者必须要承担什么责任？由于自己不当的一种管理和缺乏有效的激励，而造成了部下不当的行为和业绩。你要承担责任，不能说事情没做好，这都是部下的。你真的在过程中你指导过他吗？帮助过他吗？也就是说，当我们总在品头论足部下这不对、那不好的时候，我们管理者真的在他的工作过程中给予他帮助、修正？真的跟他用心去沟通过吗？所以我们讲管理者之间，他们所应该扮演的角色和自身的素质，我们应该重新去界定和认知，包括他的一些综合素质、一些情商、一些沟通的能力、角色的认知能力、领导能力，然后目标的管理能力、时间管理能力等等，实际上它是一个综合素质。
用德鲁克的话讲，管理者必须卓有成效。你的综合素质就应该比较高，否则有可能你就是一个大业务员。所谓的大业务员，你自己比较能干，但是你的团队、下属，经常表现得不怎么样。所以我们经理人，有的时候从这方面职业的素质与经营就要考虑得更全面，也就是说我们首先要管理团队、管理下属，我们要管理什么？相关我们利益关系，我们还要学会管理上司。
什么是管理上司？管理上司就是如何借上司的力量助我们成功。用德鲁克的话讲，管理上司是一个下属的一个责任和职责。也是我们一个下属能否成为一个卓有成效管理者重要的一项能力借上司的力量帮助自己成功。要从一些技能在这方面，我们也可以这样去沟通。与其说我们是为了增进了解，不如说我们是为了避免误解和不理解。有时候我们下属经常在解释、在辩解，领导误解了他。所以大家思考，我们真正有时候特别会做人，在这方面特别会经营、推销自己的经理人，面对领导，有事儿少请示，无事儿的时候多汇报。大家想想这背后是什么寓意？你要是有事儿，你总在请示，证明你这个人承担能力差，领导可能就会对你产生一种偏见。但是没事儿的时候、恰到好处的时候、领导心情比较好的时候，你多汇报，拉近了之间的距离、信任，也了解了领导的一些在这方面对你的认知和他的一些思想。我们有些经理人总是默默地做自己的工作，到时候用成绩来证明自己，有时候你这机会都很差。您认为自己按着领导的做，最后领导似乎没有按照您期望的给予你正确的评价，带给我们可能在这方面的一些懊悔和心情的不爽。
也就是说二十一世纪，我们综合来评价职业经理人应该具备什么素质呢？第一，要具备基本的一些智商，在这方面的一些素质；第二，就良好的社会能力，就处理人际关系方面的能力；第三，健全的人格；第四，良好的身心，这么一个状态。也就说他全面的，这方面的综合素质，再加上一些职业技能对他的一些培训和训练，这对我们职业经理人来讲，是我自我经营、发展，未来的一个需要。
我们这一讲主要是从我们的领导人、经理人和一些骨干去谈我们的自我经营，目的是让找准自己的位置，认知自己的角色，更好地发挥自己角色对您的工作、对你角色的要求。好，这一讲就跟我们各位沟通到这儿。谢谢大家！
第五章 自我营销
大家好，这一讲跟大家谈一下自我营销。人生无处不营销。有一句话怎么讲，我们每一个人生活在这个世界上，总是靠出售、经营、营销某种东西来生存。不管是您的一种能力也罢、您的技能也罢、为人也罢，也就是说不管你从事什么行业、什么职务，在做一些什么样的事情，时时刻刻都在营销自我的一种理念、技能、为人，包括我们的风格。比如说从做人方面你的倾听，你带给别人一种很好的对你做人的认同，你能够很好的处理好人际关系，这都是自我营销。在这方面我们讲比较到位，因为我们整个课程的体系跟心理学息息相关。所以我们这一讲的自我营销更多的跟大家探讨、回馈的是什么呢？就是一种无形的资产。它常常是一种无形的，比如说人的感情，您的善良，您在这方面的真诚，你做人容易使人对您的一种信任，您的灵魂等等，这都是无价之宝。这都是我们这一讲希望跟大家所探讨的这方面我们做人的一种能量，一种潜在的素质。
你看曾经耶稣领着弟子搞一次募捐活动，他们为了慈善，救助一些需要帮助的人搞了一个慈善活动，一开始参与这个活动的人寥寥无几，他们也挺着急。这个时候走来一个有钱人，他一下捐助了一千块，当时这个银币非常的有价值，大家都高兴坏了，这下我们可以做我们有价值、有意义的慈善事业了。又过了一会儿，一个年老的妇人步履蹒跚，慢慢地走过来拿出一个小包，慢慢地掏出来，往这个捐款箱里边投入了四个钱币。当这个年老的女士慢慢地走远，耶稣就说话了，她捐得太多了。这弟子就搞不懂，就说前面一位有钱人捐了一千个银币，您都没有说他捐的很多，这位年老的妇人只捐了四个钱币。耶稣讲，一千个银币相当于这个有钱人的财富来讲只是很小很小的一部分；但四个钱币却是这位年老女士的全部，她捐出了她的心，捐出了她的一颗爱心和善良，她捐得太多了，因为是无价之宝。
所以你看看，我们讲人生的经营不要单纯的去理解，那就一定是我们在追求有形的，而这种无形的，直接间接的带给我们的价值是巨大的。就像我们说一个人能否立足于这个社会，不在于说他拥有多少知识、拥有多少信息，而在于他能够输出来多少，能够传输出多少，能够营销多少，能够展示出多少。你不能说你满腹经纶，你很懂你知道这个、知道那个，但是你说出来大家好像不太买帐，或者听不懂。我们觉得那您在这方面的价值是不是要大打折扣？你像微软评价它的员工到底学习的效果怎么样，其中一个非常重要的手段就是，学习完了以后，让员工都要相互之间的去讲给别人听。你学了半天讲给别人，你都说不出来，这是一个需要沟通，需要大家相互的理解，信息对称，这么一个时代，对我们每个职业人，对我们每个员工的要求。你学了半天说不出来，大家又怎么能去领会您的意思呢？这又是一个经常需要沟通信息、交流的时代。所以你又学了个什么呢？表达能力、沟通能力极差，这在我们后边也会给大家去交流。
事实上我们前面这一集讲这种，不管经理人、领导人，他的沟通能力是非常非常重要。很多时候管理是通过沟通来实现，也就是说，在这个社会上有两类人能够站住脚：第一类人是比较杰出、优秀的，他在某一方面非常的杰出，非常的有潜质和特殊的一些才华。他也可能处理人际关系，水平不怎么样，但是他却在某一个学术、某一专业方面具有很强的能力和天赋。我们讲这样的一类人，他仍然在市场有竞争力，他属于少数甚至是极少数。我们讲大多数在这个社会能够立足，能够找到自我，甚至追求人生的价值，那是什么呢？就是他具备在某一方面的潜质和能力这么一个基础。某一方面并不一定天才，我们讲这样一个潜质。但是同时又具备了非常好的社会能力，就是展示自己、适应环境，处理人际关系、控制自己情绪，给自己设定一个恰当适合的这种人生目标。面对一些困难他有个正确的归因，不是总是抱怨客观，而是主观也能正确地反思一下自己等等。在这方面所表现出一种综合的素质，产生我们人生的这种价值显而易见，包括如何去借力，如何去利用一种资源去恰到好处的营销自己。因为这是一个信息时代，这是一个广泛的，让大家能够很好的，在世界各个角落都能对同一个信息做出反应的时代。你看看通过媒体、通过一种传播，这确实是也是我们一种组织、个人达到很好自我经营、自我营销的目的。
英国有一个年轻的作家曾经叫毛姆，他就非常的有才华。但是因为你要是出版小说，你必须首先自己要付出很多在这方面的投入，甚至自己先要有很大的开支。市场最近效果怎么样？那是有待市场反馈来做结论。但是当时毛姆没有这么多钱，尽管他的小说朋友们评价都不错，但就是没有钱去出版。毛姆也苦恼的不得了。有一天他无意中在看到报纸夹缝中间有一个什么什么信息，他再看看，突然顿悟，突然有了一种灵感。他就在一个这种比较时髦的报上登了一则启示，说有一位年轻的百万富翁，非常有才华、有能力的年轻人，他想找一位伴侣，这就类似征婚启示一样，但这个伴侣要跟毛姆小说里边的女主人公所具备的素质一样。他要找这么样一个人，他就这么样的灵机一动。大家想一想，百万富翁在那个时代又是年轻有为，那可能很多人都要去买这本小说，年轻的姑娘们、女士们甚至即便结了婚也有一种好奇之心。男士们也喜欢比较，也要看看这个家伙到底想找什么样的人，啥意思，是不是？我们看他用这样一种方式，他的小说一下子赢得了大量市场。在这方面的一些回馈，他也正确有效地推销了自己。
我们从这个角度来讲，人生无处不营销，并不一定是您真的在市场上没有竞争力，可能有时候你营销的方式、方法、侧重点、切入点可能不到位。当然有时候也跟你的胆商、胆识有关，在这方面有的时候前瞻后顾、考虑的太多，也会有问题。心理学家阿伦森，曾经有一个犯错误效应，就所谓犯错误效应怎么去理解？他在这个实验里边做了一个实验，就说在一次演讲比赛，前两位比较优秀，大家公认都比较优秀，但是难以分出他们之间谁更真正的优秀。最后一轮要决赛，三四名相对要差一些，这个时候出现了什么情况呢？前两位比较优秀的，在演讲的时候不小心把旁边的水杯给打翻了，可能是紧张，还是当时什么一种下意识的行为。而三四名里边大家认为也不行的一位，也在表现的过程中把杯子给打翻了。最后这个评委和观众对他们四位的表现进行打分，结果得票最多的，就是前面我们认为前两位素质不错，但是又是在比赛的时候不小心把杯子打翻了。就是说，似乎人们承认你的潜质，认同你的能力，但是你经常可能还有一些过失，大家更多的包容、更多的理解、更多的去接纳。人有的时候搞得太完美，搞得你似乎都是让大家都难以去接近，高高在上，似乎大家有时候更不领情，更觉得您跟大家有距离。所以我们大家怎么去很好的营销、把握住自己最积极最有力量的方面，即便在某些方面并没有达到您可能认为的完美，可能您更有魅力。
比如说现在市场上到底需要什么样的人才？我们很多大学生、研究生学到了很多一些知识，那我们讲这些基础理论固然具备了一般的一些分析推理能力，但是我们更希望的是一些什么？一些非专业知识。这方面的素质非常重要。沟通能力、学习能力、创新能力、与人相处的能力、组织能力，包括一些前瞻、国际视角在这方面带给你的一种意识等等，它对人才的评价就显得更加的重要。也就是说，我们职业人、我们一些大学生，你更应该很好去思考您的非专业方面的一些综合素质，您在这方面做到位了没有，您在这方面还有那些比较欠缺的、不自信的。如果您在这方面还没意识，还经常有时候振振有辞、强词夺理，我们讲你成功的概率和机率可能也会很低。因为大学更多的也就学了一些基础，更多的是一些智力开发，并不能证明你在学校学的东西跟实际就是能够体现出一种能力，更谈不上智慧。
我们从情商上来讲，情商更多的是别人怎么看待你，别人怎么评价你。我们一个人对自己的评价往往有这样一种可能的思维，就是我们自己认为我们能做什么，我们就对自己做出了评价。我认为我是一个什么样的人，我有那方面的潜质，我觉得我在那方面有信心。但是在别人眼里呢？却是你做出了什么。别人才对你做出评价、所以人要有一种自律，要有一种敢于付出，要有一种在行为中不断地去证实自己在这方面的一种自我的约束、耐性。否则的话，你口口声声抱怨自己怀才不遇，抱怨自己是一个千里马没有遇到伯乐，在别人眼里可能并不一定认同您这种说法，甚至还会觉得你不实事求是，你自我感觉太好。所以我们想说，别人并不了解你的想法，但是别人却看到了你的行为。从自我营销在这方面来讲，您可能营销的不一定到位，因为你通过你的沟通、通过你的展示，这方面做的不到位的话，有时候你也会感觉到很苦恼、很压抑。
用现代心理学之父威廉·詹姆斯的话讲，人最大的需求就是被理解与欣赏。如果你没有被别人理解，也谈不上欣赏，你心里边是非常压抑的，可能只有当时自己心里能够感受的到。从这点上来讲，职业人的这种沟通也非常重要。
比如说管理者，有些说法就是，一个成功的经理人他一定是一个合格称职的培训者。有时候这种概念跟人的有些性格有关。我们也遇到很多IT，他并不一定非常擅长于培训、给别人讲课，但是我们认为，他也是个非常好的管理者。但这里边必须有个前提，那就是管理者不一定是一个那样优秀、称职、合格的培训者，但他一定是一个非常优秀的沟通者。他非常能够很好的去跟下属、跟同事去沟通，这一点的素质那是一个前提。你如何与人相处？信息交流在这方面都搞得都很困难，你怎么能够达到别人对你的认同呢？哈佛大学著名的组织行为学家乔治.赫华，他对许许多多不成功的经理人做了一个跟踪和评价，发现不擅长与人合作的这么一个素质是他们不成功的首害要素。你想想，不擅长与人合作，那显然是沟通比较差。就说他的思想，他的为人，他的一种感受，别人不一定理解，更谈不上欣赏。所以未来学家赖思比特也在讲，未来的竞争是管理的竞争，但它表现的形式，组织内外之间相互沟通所体现的一种能力，所表现的一种有效的沟通上我们追求的价值，用德鲁克的话讲，沟通是管理的一项基本技能。有效沟通也是我们管理者必须具备的素质，也是管理艺术的精髓。
事实上我们管理中，很多管理的这种效能都是通过沟通来实现的。你看哈佛大学著名的管理学家麦克尔教授也说：老练的经理人都知道，有效沟通是成功的非常重要的保障。用《人性的弱点》的作者戴尔·卡耐基的话说，成功75%靠人际关系，25%靠实力。这个话也值得我们借鉴。就是说，人不是一个独立的，他一定是在组织中相互支援，对你的支持认同和配合，你最后可能才会脱颖而出，才会展示出你想追求的这种价值的一种体现。像卡耐基也曾经这么讲，他说我的受人欢迎，我的快乐，我的收入，我的一些价值，大部分都是什么？我在人际关系上这方面所体现、所表现，然后达到这样的一种效果。比尔.盖茨在他有一本书里边叫《微软成功的秘诀》，他说过这么一句话，他说我们微软不是从事计算机行业，我们微软也不是从事软件行业，我们微软从事的是人际关系的行业。也就是说营销重要的不是我们占领了多大市场，而是我们赢得了多少消费者的心。所以包括我们在现实中与人沟通的时候，如何能够恰到好处的保持一种相似，我们认为这是一种非常了不起的素质。
这就是我记得前面也跟大家说过的，话有三说，巧说为上。就很容易、很自然的，你能够把握住对方的重要之所在，你就更容易推销自己，你就更容易使别人对你刮目相看。比如说所谓的相识，你看苏格拉底这所谓的沟通法，就是让对方不断的回答Yes，Yes，最后对方不会说No。也就是说，我并不一定同意你的观点，但是我重复你的语言和观点、说法。您刚才的意思是说这件事情是什么什么，对方Yes，你刚才讲这么做，对这件事情有很好的推动和这样的一些改善，Yes。你刚才讲说这件事情往前推，很有道理，是的人被别人重复你的思想、你的语言、这个时候真的是一种满足。你看让对方不断在回答Yes，那么我们这个时候就开始巧妙的增加我们补充的观点了。你看如果相关的部门在这方面的认知能够主动去配合，我们这件事情可能就能达到更好的一种我们在这方面期望的效能。如果我们在推行的过程中意识到什么问题，我们在这方面有个备选的方案，我们就更心中有数，是的，Yes，让对方不断在回答Yes，Yes，最后不会说No，也就是说让对方不知不觉中采纳了我的观点和建议，还认为是自己的判断，这本身就是建立一种与客户相似的心理，达到我们沟通和推销自己的一种效能。
建立良好的生产关系，就是在不断地播种，就是在不断的产生一种生产力，我们觉得这也是不争的事实。当然在现实中，我们要营造一种伙伴关系，特别是在工作中。用洛克菲勒话讲，建立在商业关系上的友谊，远比建立在友谊之上的商业这样一种关系更可靠。也就说这叫伙伴关系，我们是有共同利益在这方面对我们的支持，对我们的追求，再加上我们相互合作，之间的信任、情感，使我们更加的默契，我们觉得从这点上，很好的如何去把握，对我们来讲也是一个修炼。
作为沟通，作为我们自我人生的营销，我们是不是遇到过什么现象？就说我们有时候面对领导就容易紧张，面对领导我们就有压力，就找不到感觉。我们有些人就总喜欢挑你的毛病，与你作对。你也曾经努力过企图去改善这种关系，但效果不佳，甚至越沟通越烦。好心与之沟通，别人似乎还错怪了你，有没有这样一些可能呢？有时候你也纳闷，到底是你跟他利益上有冲突，还是你是个软柿子，他就喜欢捏呢？所以从这方面来讲，您怎么样的去认知？甚至有的时候出现了沟通的对象事实证据确凿，对方就是不接受你的意见，让你越沟通越生气。所以我们从自我营销、人生的经营，我们能否做到循循善诱、顺水推舟，能够很好、轻松的达到影响别人，也就说我们能否做到被大家理解、认同和接纳，我们能否与不同性格的人进行很好的相处，并且能够借到别人的力量，因为我们与不同风格的人很好的沟通、相处，就能够从别人身上经常看到长处，看到自己也有不足的地方。我们在现实中与人相处能不能够经常把握住对方的重要之所在？
你看史蒂芬·科维有这么一句话，同理心沟通。就是说你认为这个人对你很重要吗？那么这个人认为重要的就是你的重要之所在，很好的把握住对方的重要之所在，我们认为这是沟通的艺术。这就是我讲这个专题课程，叫客户心理。就所谓客户心理，你在这方面如果能够把握个差不多，实际上你这个时候沟通已经成功了一多半。实际上客户的心理能够把握的差不多，在心理上意味着什么呢？就说你把客户已经从理性带到感性。人要决策的时候往往是感性，是右大脑在发挥作用。你不断地跟对方谈条件，谈我们合作的一些程序，他更多的是左大脑，理性在发挥作用，分析、判断、推理，但是你跟他带来这种通过沟通，他对你做人的认同，你又把握着对方这种心里的感受，这个时候他更多的进入到右大脑对这件事情可能这方面的理解，可能的反应的时候，它就要决策了。也就是说决策往往是右大脑发挥作用，这就是我们沟通的艺术。怎么能够让对方从理性中逐渐伴随着一种感性，在这方面的一种产生，这就是我们所谓的客户心理。
我们能否做到在沟通出现问题、出现情绪的时候，克制住自己？我们前面也多次跟大家强调，很多成功人士都有过情绪可能要失控，但他沉下了这口气，咽下了这口气。我们面对误解和不理解，能不能够首先调整情绪，事后找到恰当的机会跟对方很好的去沟通？这就是我们在心理学有时候讲的产生一种印象管理，这也是一个很了不起的能力。所谓印象管理，这就是它是第一印象，它更深层次、更进一步的这方面的能力的提升，就是通过我们一定的方式、语言、行为，来达到对方对你看法在这方面一种影响。这就是通过您这种有目的的、或者有心计的，达到了对方对你期望的一种认知和看法，这叫印象管理。因为第一印象往往是别人在这方面主观上对你的看法，但是印象管理，我们有时候却是化被动为主动。所以这方面有时候你更容易赢得对方对你的认同。我们怎么去认知这方面也是非常重要的。
沟通与人脉，什么意思呢？就说这种沟通、人脉，对我们人生所追求的价值是显而易见的。人脉恶化的人成功必然遥遥无期，我也相信未来的组织不会去重用那些特别不擅长与人合作、经常与人产生矛盾的人。因为你这样的一种性格，这样的一种习惯必然会带给团队更多的对你的不理解，更多的在这方面可能的在合作上的一种低效。所以我们前面也在跟大家在讲，这种合作在这方面具备的素质是我们一个成功的职业人，一个非常成功的一个前提条件，是一个基本的素质。对大家的要求，我们能不能在我们的人才观里边把它上升到这么一个高度？也就说一个不擅长合作的人，我们对他的评价那就是他不可能上升到更高的职位，因为这个时代是需要我们经常与相关部门去沟通、去合作、相互的理解，并且在合作沟通中，从别的部门身上也能捕捉到自己欠缺不懂的一些专业，一些业务对自己的支持。你非常不善于合作，表现出一种不谦虚，又比较固执、又太自我，您敢把这样的人放在什么一个重要的岗位上？他对团队负面的影响是显而易见的。所以我们讲这种很好的沟通，就是能够达到一个自我的营销。
我们这一讲从自我的营销，人生无处不营销，所阐述一个什么道理和想强调一个什么观点呢？人的成功绝非只靠自己努力。这个世界上努力的人比比皆是，关键就是我们如何把机会和环境相结合，这就是我们要产生一种缘，缘分的缘。我们有了缘分在这方面，我们能够很好的去利用它、经营它，那就是“缘”就变成了“圆”，就是圆圈的圆，使我们更圆，赢得了更多的支援，我们借到了更多的力量。这个时候我们又来了，带来给我们新的圆。这就是很多时候，我们这方面的发展带给我们人生的一种价值，您真的意识到了吗？我们有时候从这种人生的经营方面，你注重对方的感受，这从成功来讲，真的是我们这方面一个重要的心理暗示。
就说福特，美国福特汽车的前创始人CEO、总裁，他曾经怎么说？他说如果有一个成功的秘诀的话，那就是能够获得对方的立场，站在对方的角度去感受这件事务，去观察事务。我们觉得这都是非常经典的，在这方面的一种理解。你看还有一句话怎么讲？能够设身于处地，就设身于别人处境的人，去感受别人这个时候的状态和思想，你不必顾虑自己会不会成功。这句话的言外之意就是你能够很好的营销自己，并且得到别人对你的认同，你都没有必要去顾虑自己会不会成功，因为你一定会成功，你不想成功都难。这就是我们讲的环境、机会这样的结合，它就形成了一个缘分，我们的缘分又给我们带来更圆。我们就营造出我们更期望的、更高的目标的机会的把握。
我们这一讲自我营销，实际上更多的想跟大家互动一种什么思想，我们前面多次的重复，但核心就是，我们是否是个人才，我们是否在这个社会上有价值，不是我们主观意愿能够决定的，而是我们能够首先适应环境，能够跟这个环境中相容，能够得到环境对我们正确的评价和认知。这个时候当我们真正找到自我，绝缘的时候，人生的价值可能就让我们那样的自信，找到一种快乐，找到我们做人的一种价值。好，这一讲就跟我们各位交流沟通到这。谢谢大家！
第六章 自我应变
大家好，这一讲跟大家交流一下自我应变。我们前面一集也跟大家谈过自我改变，自我改变更多是一些思维、意识在这方面我们一个主动的认知和在这方面自我的激励、自我突破这方面一些心理活动的过程，但自我应变确是要有一种前瞻，要有一种面对市场变化的应变意识，有一种危机感，有一种前瞻性。这就用德鲁克的话讲，应变术就是我们的生存术，我们讲人生在世总会遇到这样那样的问题，也就是面对变化需要我们再次去学习，面对市场的需要，需要我们不断的去经营自我。包括我们在性格上有时候也要做一些方式上的调整。我们在学习一些技能方面，也并不一定是为我所愿。我们也要进行一些在这方面的经营，以适应市场环境对我们的要求。包括我们人生也会遇到一些挫折、困难，这好比什么？人生就好比一艘航行在大海里的船，它会遇到风浪、遇到挫折、遇到困难、遇到风险，很正常。我们讲积极心态的人，总是在风浪中积累了更多的经验，更多的自信，更多磨难带给他在这方面的一种素质。
苏格拉底有个学生，曾经跟老师沟通的时候就说到这个船，大海里的这个船因为当时在航海，确实给那个时代带来了市场的机遇，但是又经常会出现一些风险，出现一些在大海中遇到风浪以后带给船员的不确定因素。所以这个学生就问老师，怎么能够使这个船更安全？然后老师就说，这个船在陆地上最安全，你不要让它下海。但是我们反过来问，如果这个船它不下海，这个船还有存在的价值吗？我们想说明就是，我们人生的过程，我们不断经历，就是要面对一些挫折、困难，甚至可能是风险，所以我们主动去适应这个环境，我们怎么去面对这个环境做一种应变，做一种前瞻性的，在这方面自我的设计和规划，我们认为这也是人生的必修课。
用这种伟大的思想家恩格斯的话讲，最先投入新生活的人，最先有这方面思想意识的人，他的生活是最令人羡慕的。你看我们讲经济学，这个课程更多是从心理、一些工商管理这方面的意识可能跟大家沟通的比较多一些。经济学它更多的是一种宏观，更多的是一种理性、一种逻辑。但是我们这种从心理来分析一些管理现象跟经济学的关系，我们有时候更多的是一种权变。一种个体在这个行为中，在这种环境中，我们如何去应变，所以这样的一种思维就带给我们大家要重新去定位，要重新去思考，那就是，应变与危机管理是摆在我们这个时代，我们的组织，我们的个人都无法回避的一个现实。我记得前面在管出效益里面曾经也跟大家沟通过，就是曲突徒薪，就是一个人建议，他们家烟囱可能有危险，你旁边柴火离得太近，但是他无所谓，因为现在没有危险。并没有突显出来，最后真的危险出现了，他却忽视了给他忠告的这么建议的这个人。也就是说，我们很多时候真正优秀的管理者更应该是防范于未然。他比那些既成结果以后我们再去补救，这样的一种行为，这样的一种能力更重要。这就是他对问题的一种前瞻性在这方面的一种分析、一种判断，我们的组织、我们的企业真正在战略规划、市场策划、信息情报这些部门发挥作用了吗？
在现实中，我们做咨询顾问的一些企业也遇到这样的现象，明显的在市场上我们觉得在这方面经常出现了我们事后再去补救的困境，在这方面也可以用事实来说明。我们在这方面重视的不够，带给我们的一些时间成本、机会成本，包括我们一些思想意识上不统一造成的内耗，这些方面的损失是显而易见的。可是当我们提出要建立一种规划设计部门的时候，仍然有很多人不赞同，认为没有必要，认为企业现在发展不需要。我们讲这可能有多方面的因素，也可能这样的部门要引进一些研究生，研究一些在这方面有些经验的人才。可能这些人才这样一种思维，这样的一种意识，这样的一种行为和职能，可能对他就是一种反差。我们有些特别是国企自我保护意识在这方面一些管理者非常强，对一些新生事物，对一些在变化中需要他自我去突破、去修炼、去经营、去学习的东西，总是那样自我防卫心理特别强。我们也想讲，在这个动态的组织，你总是维护你今天的安全，就意味着你的明天更不安全。许多组织和个人，依赖曾经成功的经验，我们把这个话反过来讲，成功是失败之母。我们总是把以前成功的东西当作是圣旨，当作我们屡试不爽的法宝，就可能给我们带来一种侥幸的心理，就给我们带来掩盖事实，掩盖了我们真实现象在这方面可能一些我们在思维上的误区。
用德鲁克现代管理学之父的话讲，一个组织如果仅仅能够维持今天的世界，就是所谓今天视觉上我们看到的这么一个角度，这么一个宽度，今天的成就和今天的这个优点和成绩，我们就会丧失我们自己的适应力。因为世事沧桑，一切都在变，维持现状只能使我们在变化的明天这个世界里无法生存。应变术就是我们的生存术。实际上我多次强调这个话，是大家公认的现代管理学之父在这方面的思想。人无新则庸，如果人经常的思维总是过去怎么样、曾经怎么样，他的思想、思维就很庸俗。我们要怎么把过去抛在脑后，敢于积极的去面对我们的明天，打破传统，敢于去挑战自我，化繁琐为简明，化矛盾为共识，使我们大家在一种不和谐中找我们应该真正面对的一种选择，我们大家应该共识的一个方向。
著名的经济学家加里·哈默尔讲，一个组织会因为发展的速度减缓，因为它速度变化很慢，这个发展竞争力很弱，可能会遭到失败，但是在未来的发展中，一个组织会因为他的应变能力差而造到失败。所以未来这种应变带给我们一种组织快速的学习能力，快速的做出反应，我们这种执行力体现团队在这方面的一种团队力量，显得格外的重要。你像熊彼特，怎么讲？创新就是生产要素的重新组合，比如说我们有时候就把创新看得那样的神圣，我们要把过去的推翻，我们要建立新的一种体制，新的制度，以前的都不对，我们讲这叫胡闹。比如有些老总在这方面他一旦来了感觉，情绪化，就把曾经以前的全部都否定，就请来所谓的一些更高明的，然后建立新的制度、新的体系、新的组织架构，只会使组织更迷茫，只会使大家现在更多的自我保护，更多的观望等待。这就是我们讲这种创新，一定要首先符合企业的现状，符合我们的人力、物力，比如说把合适的人放在合适的位置，他就会去做合适的事情，这也是创新。这一定是我们能够做到，但我们不愿意去做，我们照顾面子，我们考虑一些人为的因素，考虑一些特殊的关系，考虑我们内部人为的寻找平衡带给我们领导所谓的安定，他的安全等等。我们认为从这样一种思维里面不能找到突破点，这样的话，我们面对变化可能行动就会迟缓。
我们管理者真正认真考虑过我们组织的管理系统吗？比如说，我们要从这个系统来思考的话，我们有这么样一个程序，大家来思考：我们真的有应变与危机管理这方面体系、意识，跟大家进行磨合碰撞吗？因为意识上的统一，思想上的共识是非常重要的，这是一个前奏曲，这是一个前提，在推行制度、方法，我们在执行前这种危机感、忧患意识，应变达到大家的一种共识和大家在这方面统一的认识。我们认为这是前提条件，有了这样的一种共识，那围绕着我们的战略，我们的发展，我们的目标，我们有合适的组织架构吗？我们有恰当的组织设计这样一个结构吗？规划吗？因为组织架构的设计是管理的内因，是机制问题，如果你这个组织架构都有问题，那好人都会干坏事，这个世界上更可怕的是好人干坏事。他认认真真的去做错误的事情，然后有时候你要说他，还挺委屈，是不是？这就是我们组织架构职能本身就不一定合理，它就可能出现一些教条、官僚，这个时候你去评价人的态度、人的能力，甚至大家的合作意识，我们讲都不成立。这就是从这方面，我们作为管理者思考过吗？围绕着我们这样的组织架构，我们有这样的一套程序、规范、制度、流程吗？这叫规范管理。围绕着我们有的这样一种规范制度，我们有合适的人吗？未来的竞争体现在人才，这已经是不争的事实。我们有一些比较得力的助手有时候心里真的就特别踏实。很多时候你一看，有些问题你就特别想安排你比较得力的助手去做，你心里就比较放心，有些人真的很聪明，他有时候也会给你带来惊喜，但有时候也让你真的无奈的不得了。不恰当的场合胡说，也没有考虑周全，就在人家企业里表达自己所谓的高见，带给我们事后咨询、事后跟大家沟通一些障碍、一些瓶颈。我们在组织合适的人才队伍这方面真的心中有数吗？
我们现在在沟通中，在现实中，遇到的一个带有普遍性问题，国企、民企、IT，什么航天，还有一些比如流通、地产等等各种行业的企业，几乎都有一个共性的问题，就是骨干队伍不稳定，不理想，甚至经常有时候还会出现一些成材之日，跳槽之时，还会出现一些让他认为是真正的投入培养，投入感情特别多，最后还伤害他特别大。所以这个人才队伍也成了这种不稳定，不理想，也是我们很多管理者的心病。那好，这个人才队伍我们在这方面重视，我们在这方面不断去做工作，再要考虑的，就是我们在这个时候要达到的工作效能，我们有适合的目标绩效考核吗？我在前面的这些自我经营，我们领导人、经理人里面也多次强调过了，也就是说目标考核、绩效管理，是我们管理中的重中之重。你这一项工作经常留于形式，走过场，那还谈什么管理？那企业文化那不就是胡说呢，对吧？那跟我们平时具体的行为，具体围绕着工作它所在意的，更能够积极主动的脱节。所以目标考核、绩效管理，是管理中的重中之重。那围绕着我们有这样的一个工作，我们再往后就是有没有围绕着这样的目标、绩效建立一套围绕着市场导向的激励机制。
所谓市场导向，这就是我们内部的激励，我们对内体现公正，对外要有一定的竞争性。我不喜欢用公平这个词，因为在心理学解释，所谓公平是人们经过比较后的感觉。这种比较就很难让人心理平衡，所以我们在这个组织内常常一谈公平，大家反应的那个眼神就是你又在不公平。所以我们就是寻找一种所谓的公正，公正就是在制度面前人人平等。因为我们讲世上没有绝对的公平，所以本身从心理暗示里面也告诉我们一个什么现象？总是在探讨寻找公平的人，实际上是心胸极度不开阔，心胸不够并且是一个对自己的现状极为不满，喜欢抱怨的人是对自己也很不满意的人。所以我们避开，我们就对内体现公正，公正就是一视同仁。不管我们组织内的这种激励机制也罢，我们内部认为大家不公平也罢，本身我们寻找的是一个公正。因为大家对市场所创造的价值，包括人才在市场这种具有的不可替代性，我们企业内部人才之间的横向比较是不一样的。那我们这个激励的机制对外要体现什么呢？对内公正，对外要有一定的竞争性。也就是说如果我们组织的薪酬这种激励机制对外没有竞争性，那成材之日，跳槽之时，就可能成为我们一个必然的现象。是不是？因为真正的人才经常喜欢关注外部的动向，很正常啊。因为这么一个信息时代，特别是一些同学啊，大家相互在比较中，信息在交流中一定会对他产生影响。这就是我们有没有一个围绕着市场导向的激励机制。
紧接着我们要重视研发，技术领先，特别是我们一些产品，跟产品开发有关的这样一些产业，那就非常重要。如果你的技术力量不够，你的研发能力很差，可能我们这个跟踪、模仿技术没有创新的企业很快就被淘汰，所以这个风险跟大。
然后我们还要建立信息化管理系统，这是未来必然的趋势，这个谁也无法回避。不要认为我们现在没用，我们现在在这方面没有体现价值。我们要有前瞻性，等到有用，在这方面可能你的信息啊，在这方面整合能力，对市场快速的反应能力就已经下降。最后我们团队形成了一个不断的学习、创新这么一个组织了吗？我们前面一讲，也给大家在交流未来组织与个人的竞争力,就是我们学习能力比竞争对手更快更好。建立学习型的组织，学习型的个人，成为我们团队的一种价值趋向，这也是我们一项长期的工作。
我前面这么一个系统的给大家说了这么多现象和问题，作为我们管理者，特别是主要领导，你真的这样系统去思考过吗？哪一个环节是我们的短板？哪一个问题我们可能没有真正去思考？我们讲企业一定是一个系统问题，它不是单纯的哪一个点，只是在企业发展的不同阶段，哪一个环节它现在最薄弱，哪一个问题已经摆在我们案头，是又急又重要，如果这个环节不去解决，你反而不断的去谈一些前瞻，谈一些长远的事情，我们讲就可能顾此失彼，不实事求是，不对症下药。比如说我们牙痛得不得了，我们找医生看病，医生就一看到我们，表情严肃，对我们讲道理，你饮食习惯有问题，以后要注意生活，要多喝水、多休息，要多吃一些水果，要注意辛辣的要少吃。你说我们现在这个患者能听得进去吗？你赶快把我这个牙治好，跟我谈什么正确的废话？所以我们讲企业的发展同样，它有时候就会出现一些又急又重要，我们必须要马上面对解决的问题。我们从这方面也要系统思考，那就是我们在应变中有的放矢，因为未来这种经济组织的核心就是竞争。哪里有利益，哪里就有竞争。往往在围绕着这么一个导向，我们企业、组织、个人，都在不断的经营着自我，都在不断的在市场上找到自我的位置。
用比尔·盖茨的话说，企业，组织未来持久的竞争力，就是比我们的竞争对手创新能力更强，就是我们不断的有所创新，不断的在市场上在变化中一种自信，一种应变。生物选择本质在于择优，这就是所谓的优胜劣汰。我们组织要敢于去面对市场对我们提出来挑战，总在吃老本，或者说总在重复我们曾经的一些做法，这个组织的竞争力就会有问题。因为我们的环境一定会发生变化，我们的竞争对手也一定会有一些新的措施，新的市场，新的面对我们的这种市场可能的一些威胁，如果我们总在企图去保护，重复我们2007的工作，重复我们以前的工作，哪我们2008年、2009年可能就怎么样？就走得更加的费劲，可能还不如我们以前，因为我们总在重复以前。有一句话怎么讲？总是爱欣赏自己的脚印，只能在原地上绕圈。大心理学家弗洛伊德也曾经讲，我们总是在做重复的事情，但是却期望有不同的结果，这样的人有精神病。这样的人从心理学、神经医学来解释，他有精神病。他不愿意积极去面对明天，这个可能并不一定在他的掌控，存在着一些变数、不确定性，这么一个未来的环境，但是他自己不应变，还在重复昨天，明天跟今天又一样，又期待有不同的结果。就跟我们做人一样，你自己没有突破，没有变化，特别希望这个市场突然青睐你，领导突然重视了你，领导突然发现你是一个人才，然后自己又突然交上了好运等等。也就是说我们正在重复过去，却想有奇迹出现，你不觉得这心理确实是有问题？所以我们大家怎么去认知？因为现在这个世界给我们带来的这种要求确实显而易见的，敢于去面对竞争，我们还要有一种应变的信心。
2000年有一本书叫《谁动了我的奶酪》，奶酪指一切对我们有价值的东西，我们的客户啊、领导对你的信任啊、我们的资源啊、我们的渠道、我们朋友之间的一些亲情、家庭的一种和睦等等，所有对我们有价值的东西就代表我们的奶酪。但是这个奶酪确是在这个动态的世界里一点点的渐变，一点点在减少，如果我们不能有这种主动应变，一种防微杜渐这样一种前瞻性，可能一旦我们真的发现我们的奶酪变少了，真的突然觉得领导怎么不信任我了？领导怎么这样想当然，应该是我的机会怎么被他得到了？以前我们忠实的客户怎么跳到我们竞争对手去了？以前我们这个渠道，我认为游刃有余，怎么现在好像做起来那样费劲了呢？这就是我们的奶酪发生变化已经显而易见的突显出来的时候，已经是晚矣。我们这个时候再去行动，实际上他就不是应变，而是在补救。所以没有危机感的组织是最大的危机。这个动态的世界就是给我们提出来，我们要有一种前瞻，要有一种敢于面对变化的信心。
事实上也是危机时刻都存在，在这个动态的世界很正常。我们怎么说，每一次危机背后，它既存在着失败这样一种可能，但是它里面也蕴涵着可能的机会。你像这个GE，GE里面有个价值观，那就是视变化为契机，就是把变化看作是契机，因为这个变化并不是针对我们企业一家，并不是针对我一个人，而是对整个行业。整个大环境都在变，那有信心主动应变，这样组织和个人往往在变化中反而看到了机会，在变化中反而把握住了机会。我们讲视变化为契机，这是多么自信的团队价值观！
若想安全无虞，你就去做你本来会做的；若想有所突破，我们就必须敢于暂时失去安全感。很多时候，他并不是你想象的那样困难。在我们人生中，我们经常有时候假设这件事情不可能，这件事情可能没我们想象的那么简单，如果互动或者上课，有时候我喜欢让我们的学员画一个图，画一个图主要是用线把几个点连起来，但是从这个平面上看是连不起来的，它一定会相交，因为我的要求是，这几条线是不能相交的。经常出现我们的学员就是不动手，就在这冷眼旁观，然后评头论足，不可能，这线一定要从外面，要不不可能，先没有行动就说不可能，也没有去做，就在那儿觉得这件事情不会怎么怎么样。就是很多时候困难并不是你想象的那样，我说的这些图形，让我们十二、三岁的孩子去画，他有时候很快画出来了，因为孩子到了具备一定智商的时候，他更喜欢动手，更喜欢在动态中不断的接近目标，而不是静态的在哪儿去想象，假设这件事情可能不是这么回事，可能没那么简单，很多时候这个困难并不是我们想象的那样，也并不一定是真实的，就如我们所想象那样客观存在，而是我们大脑里自己制造出来，把它想得复杂化了，把它想得可能更困难，这就是在心理学也有个暗示，叫心态对行为的影响。大心理学家弗洛姆在这方面他也告诉我们，有的时候我们并不是不具备完成这件事情的能力，而是由于我们心态在作祟，使我们把问题考虑得太复杂了，使我们把过程、可能的一些风险，考虑的太多了，使我们前瞻后顾、犹豫不决，丧失了我们把握机会的这样一种契机，这样的一种可能的机会。人生等于危险加机会。也就是上帝为我们打开了一扇门，也同时关上了一扇窗，就看你怎么去面对他。在心理学有个认知心理，就说危险本身并不可怕，可怕的是人们对它的看法。就看大家怎么来看待这件事情，如果大家的思想本身就比较落后，思想本身就比较教条，那我们讲，你这样一种思想本身可能比问题还要严重，还要可怕。用张瑞敏的话讲，理念在这方面的领先能决定一个企业的命运。
我们前面说了这么多，我们要应变，我们要敢于变化，但并不是让我们怎么样，我们要敢于在这个变化中有所突破。我们讲风险意识不等于冒险，更不是赌博，我们这种战略、这种前瞻，也是一种信心。遇到河我们架桥，遇到山我们翻山，在执行中我们的应变，在执行中我们克服困难。我记得前面也跟大家说过，用这个《孙子兵法》来讲就是，我们先为不可胜，以待敌之可胜。我们尽管要应变，但我们也要先保证自己不败，不能有的时候突然我们要变，自己还思考的不够，也不够系统，最后我们自己都把握不住了。就跟我们要开一个跑车，我们要到高速上飙一下，结果你却不知道它的刹车系统，那不有问题？所以往往刹车系统就是我们首先要先不败，遇到问题我们能够紧急刹车。
最后也给大家简单的介绍一下韦尔奇面对变化的一个准则，第一，要掌握自己的命运，否则将受人掌控。就是韦尔奇面对变化，他的六大准则。第二，面对现实，不要再生活在过去和幻想之中。第三，要真诚沟通。第四，别总是管理，管理，要学会领导。第五，在被迫改革之前，我们就要主动变革。第六，没有竞争优势切勿与之竞争，也叫把握住自己真正的优势，不要在自己并不擅长的方面舍不得、放不下曾经可能带给我们一些资源的优势。在这方面也是，我们借鉴韦尔奇的六大应变的准则，也值得我们去思考、去参考。
我们主动自我应变这一讲，也是想跟大家从思想意识上树立一种危机意识，并且要有一种信心，敢于在应变
变化中找到自我、找到机会、找到自信、找到我们企业持久发展的一些动力和大家在这方面更多执行力的体现。这一讲大家就交流到这儿，谢谢大家！
怎样保持工作激情？
工作无激情怎么办？
工作无激情怎么办？
对工作失去激情
工作中激情如何来？？？
工作没有激情了怎么办？
工作没有了激情怎么办？
如何保持工作的激情？
为什么我现在工作没了激情?
怎样让员工工作有激情
工作激情不高了怎么办？
对于工作周而复始没有刚来有激情了
如何让自己工作充满激情
怎样可以让自己有工作激情？
怎样可以让自己有工作激情？
如何保持对工作的激情状态？
怎样在工作中慢慢的提升工作激情
我为什么对工作没有原有激情
不断进取
如何提高自我管理能力
大学生自我管理从哪些方面
外向勇猛刚强激情乐观富于进取性这些与理性一种什么关系，内向温情细腻婉约谨小慎微这些与感性是什么关系
外向勇猛刚强激情乐观富于进取性这些与理性一种什么关系，内向温情细腻婉约谨小慎微这些与感性是什么关系
学生 青少年 自我管理的书？