泰拉瑞亚炼砂器怎么用:销售经理生存手册（中）

培训定律
定律十七：千万不要骂部下是“一群笨蛋”，否则，你就是个“大笨蛋”。
如果只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，责任一定在管理者。
骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。
骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才，那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。
定律十八：培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。
父母不会逃避教养子女的责任，经理也不应该逃避培训员工的责任。
人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能，是管理者的分内工作。如果培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。
定律十九：培训最困难的不是改变人们的思想，惹事改变人们的行为。
决定人们行为的不是知识，而是习惯。“知易行难”永远是一对难题。
改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。
习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。所以，讲师无法解决培训的终极问题，只有管理者才能“把培训内容变成企业行为”。
定律二十：培训并不能提高员工的忠诚度，相反，培训也许会加速员工跳槽。
当企业把培训作为对员工的奖励时，员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度，培训只会加速员工对企业和上司的不满。而不满会加速员工跳槽。
经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时，要停止成长，要么寻求新的成长空间。因此，培训要从经理开始，在培训员工之前要先培训经理。
以前，销售经理们可能会说：员工的水平太差，需要培训。现在，销售经理们应该说：员工的素质太低，经理们需要培训。
管理定律
定律二十一：管理没有“下不为例”，只有“以此为例”。
中国的经理们大多很仁慈，对初次违规者，一般不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身就是很危险的先例。
正确的丝路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：以此为例。
习惯于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：第一，谁不犯错，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，总该给人一个改过的机会吧；第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。
上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。
第一个违规者众目睽睽，对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范，它告诉人们：制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：别侥幸，认真执行制度吧！否则，下一个就轮到你了。
定律二十二：“用人不疑，疑人不用”。这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是：“用人要疑，疑人可用”。
人是靠不住的，无论是谁，包括上帝。多年前，美国人写了一本书，叫《总统是靠不住的》，这只是承认了制度型社会的一个基本事实：即人是靠不住的，必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为。现代社会是一个人员调整流动的迁徙社会，要判定一个人“不疑”的成本极高。因此，用人要疑。同时只要有良好的制度作保障，就能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”的行为限制在企业可接收的范围之内。
定律二十三：没有任何借口，或许正是无能管理者的借口。
“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯地要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。
把领导该做的事做了，然后才能有资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后，只要部下有异议，就以“没有任何借口”搪塞。
定律二十四：营销管理的最高境界是标准化。
普通人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优秀的管理者视营销为科学，并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西能够复制。标准化的东西才能让更多的人成功。
“摸着石头过河”，这句话经常被误解。在普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此普通企业的教训比经验多；在优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而且一旦摸过河，就把过河经验做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。
优秀企业总是有许多“标准作业手册”，遇到问题先看看手册如何说，如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”，都不是普通业务员能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训则属于企业财富。
定律二十五：有传承才有积累，有积累才能长大。营销和管理需要传承，传承就需要“纸上作业”。
当你与宝洁竞争时，你会发现你不是与现在的业务员竞争，而是与宝洁160多年的历史在竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富，不是那些年轻的对手所能比拟的。
每个人的营销经历都是企业的财富，无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职，都要把他们的经验和教训留下来。只要前人曾经过了河，后人就不要再摸着石头过河。
营销和管理靠什么传承？最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程，行销纪录都要以“纸上作业”的方式留下纪录。
有了“纸上作业”，市场交接就变得简单，不再靠绞尽脑汁去回忆。
有了“纸上作业”，就不会再有人在总结时说“天天忙，到年底就是不知道忙了些什么”这样的话。
定律二十六：管理者最缺乏的能力通常不是计划能力，而是控制能力。
计划是管理的首要职能，控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。
什么是控制？控制就是当结果偏离计划时，采取有效措施确保计划的实施。
思维定律
定律二十七：成功的管理者通常是“像外行一样思考，像内行一样做事”。
上述这句话的基本含义是：在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；在具体做事时要做得专业精细。
决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行，只要有足够的判断力，就能够对内行们所提出方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业，可能并不内行，也不了解情况。但只要决策程序不错误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够做出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问为什么，也容易做出创新的决策。
在一个行业沉浸3～4年时，可能感觉对所有问题处理得心应手，决策都是在习惯思维惯性下快速做出的，更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新点少了。如果环境有所变化，在原来环境下内行的行为，在新环境下却成为外行的行为。
正因此，华西希望集团经历陈育新提出要“始终保持一个外行心态”。
定律二十八：成功者不一定有高深的知识，但一定有独特的思维方式。
成功者总是少数，因此，成功者思维一定不是大众思维。
每当你想到一个解决方案时，一定要问自己：“其他人会不约而同地这样想吗？”如果答案是肯定的，那么，这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“出乎意料之外，又在情理之中”。
营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑的不是自己怎么想，而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹，就是因为他的思维模式不是自我中心，而是“对手思维”，即根据对手的思维决定自己的策略。
定律二十九：不要被部下“拍胸脯”的保证所蒙骗，那其实就像你“拍胸脯”蒙骗上司一样。
如果表决心、拍胸脯、立军令状就能解决问题，那么管理岂不是太简单了。
不要相信拍胸脯的保证，因为没有信心的人照样可以拍胸脯。如果大家都在拍胸脯，那么没有信心的人至少有“群胆”，“别人敢拍，我也敢拍”如果不拍胸脯就意味着立即下岗，那么部下就会选择先拍胸脯再说，反正车到山前必有路。
更改的做法不是拍胸脯，而是拿出切实可行的办法。邀请或许可以让一个人的能力爆发出来，但通常不会提升一个人的能力。
以上文章来源与《销售与市场》
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