psp视频:美国国家技术大学三次转折 对我国远程教育的启示

美国国家技术大学三次转折 对我国远程教育的启示

蔡建中  丁 新

华南师范大学现代远程教育研究所  广东广州  510631

【摘要】美国国家技术大学(NTU)是世界著名的虚拟大学，与美国著名工科院校合作开展远程工程硕士教育已有20多年历史。但是，近年来NTU经历了三次重大转折：第一次转折，NTU成立了一个赢利性的、非学历教育的远程教育公司，由原来的一所非赢利性大学，分裂为两个实体；第二次转折，NTU被一家更有经济实力的远程教育公司兼并，转变成为该公司的一所附属在线大学(公司)；第三次转折，由单独运营的附属大学(公司)转向大公司中另一远程教育大学下属的一个专门学院。本文分析了这三次转折的原因，并提出这三次转折对中国远程教育的启示。

【关键词】美国国家技术大学；三次转折；远程教育；启示

 美国国家技术大学(NationalTechnologicalUniversity，简称NTU)是远程教育的先驱，开创了利用卫星等前沿技术，以联盟形式开展远程教育的先河。NTU始建于1984年，没有校园，是第一所被世界公认的“虚拟”大学(VirtualUniversi—ty)(u。NTU的建立适应了美国工程师继续教育的需求，通过与美国著名工科大学建立合作联盟关系，以这些著名大学的优质课程资源和教师资源，对在职技术人员提供硕士学位教学计划，开展工程师继续教育。自1984年与7所大学建立联盟起，截至2004年，共有50余所大学加入NTU联盟。NTU虚拟的、独特的授予学位的教育综合模式，在远程教育界独树一帜，开拓了虚拟大学举办高等学历教育的新路子。NTU的实践被许多国家视为远程教育和虚拟大学的成功案例，我国学者也曾多次在刊物上介绍NTU的整体办学情况。

然而，在2005年2月初，NTU在网上发布了与华尔登大学(WaldenUniversity)合并的通知，3月17日两校合并的通知被再一次更新至今。合并后的NTU，称为华尔登大学NTU工程与应用科学学院(分校)，简称“NTU‘’学院。5月初，新NTU学院以华尔登下属学院的新身份开始提供课程；9月，所有2004年7月后入学NTU的学生全部转入新的学生信息系统，并将只能选修由NTU学院设计和制作的“学习管理系统”中的课程，2004年7月以前入学的学生，可以继续选择NTU伙伴学校或非伙伴学校的课程；并允许直接在选课学校注册并缴费，而不需缴纳NTU学院的额外费用。

由此可见，NTU大学已经完全脱离了原来与其他传统大学合作办学、依赖传统大学提供教学资源的办学模式，而以一个学术机构的身份归人华尔登大学的麾下。

NTU是在什么环境下建立和发展起来的?是什么原因促使NTU在运行了21年后由独立的虚拟大学变成了另一所大学的一部分?合并后的NTU还保留着虚拟大学的特色吗?NTU的发展之路为我们留下了什么样的启示?

NTU发展的历史和曾经的辉煌

(一)NTU的历史沿革

早在1976年，美国工商界和政府就针对科技迅速发展引发的工程师大学后继续教育需求，联合33所著名工科大学结成了利用媒体进行工程师继续教育的行业组织——美国工程师继续教育协会(AMCEE)，通过发行录像带为工商界和政府中工作的工程师和管理人员提供工程继续教育，授予科学硕士学位。AMCEE于1984年在科罗拉多州启动了NTU项目，使之成为当时唯一一所以虚拟和综合教育模式，通过远程教育授予工程硕士学位的大学。

NTU提供学历教育和非学历教育，其建校宗旨是：开展大学后高等工程技术教育，授予某些特色专业学科的硕士学位；提供各种学科的专题讲座；实施专业发展教学计划，提供利用媒体为工程师继续教育协会的开展各种非学分的短期课程和讲习班，以此向广大专业技术人员传播各类高新技术的最新发展信息；建立并运行一个全美国范围的教学电视卫星通信网，帮助在工商界与大学团体之间建立起一种先进的、有效的、畅通的电子通信联系；为社会各方(公共的和私人的)提供多种方便的、灵活的、就地的服务。

NTU在1984年当年就有七所传统大学加盟并开始招生。1986年学校通过美国北方中央教育协会认证，获得举办高等教育的办学权’。”学校的教育网络和信息技术基础设施由政府、工商界和各联盟大学资助建立，例如IBM、摩托罗拉、惠普等大公司都在技术方面给予了支持。作为一个非传统大学，NTU的学生都是来自工商界和政府等各类组织中的专业人员和管理人员，所有课程都是通过卫星从加盟学校或其他教育机构发送到学生的工作场所。大多数课程都是通过单向视频和双向音频现场直播并具有交互性。1990年，NTU的伙伴学校达29所，参见表二。”

在硕士学位教学计划中，NTU允许学生根据培养方案，从不同的成员学校组合或匹配课程，允许从成员学校转换积累学分，完成教学计划，由NTU授予学位。所有的课程与联盟学校在校生的课程是一样的。NTU的基本作用是管理网络、确定用户需求并加以落实，主要包括组织课程教学信息传输，并在各类教育资源与学生之间、教育资源与商业之间做好服务。NTU还掌管教育促销、招生广告和学费经费的收集，与联盟学校、教师和其他教育资源提供机构共享。

(二)NTU的起步基础和创建的必然性

20世纪80年代中期，NTU成立时与传统大学建立联盟伙伴关系的基础，一是教育市场需求旺盛，供需矛盾突出；二是教育政策驱动，鼓励工程师接受继续教育；三是传统大学自身没有通过卫星开展远程教育的条件。

20世纪70年代前后，美国社会经济的迅猛发展，“知识爆炸”带来的强烈震撼，迫切要求工程师接受大学后的继续教育，或者攻读更高的学位，或者进修某门特定的课程。而多数工程师发现他们由于工作职位、家庭、距离等因素的影响，重归校园学习有一定的困难；而美国的企业主为在竞争中求发展，也要求本公司的工程师接受最新技术培训。所以，工程师和他们的雇主们都希望在他们企业的所在地，能有机会接受美国各著名大学提供的大学后工程技术教育。工程师在当地接受高层次再教育和培训的教育市场非常旺盛，并且供需矛盾突出，市场潜力巨大。

美国教育政策规定，大学后工程继续教育采用学分制。一个科学硕士学位通常要求30至33个学分，准许从其他大学转移最多6个学分。当时，多数传统大学尚没有开展整体培养的远程教育项目。建立一个既可以满足工程师继续教育需求、又能够合法授予硕士学位、还可以共享传统大学优质教育资源的新型大学，是一举三得、也是AMECC高瞻远瞩的必然选择。尽管在那个时候一些传统学校已经开始利用广播电视，将教学课程现场传递到企业或政府所在地；或将教学过程制作成录像带，连同教材、作业和考试要求制作成教学包，发送到学习站点(例如，佛罗里达大学、科罗拉多州立大学和斯坦福大学)。但是，由于卫星资源的国家垄断性和价格因素的限制，使得传统大学没有能力利用卫星电视技术开展远程教育。因此，走联盟之路，创建NTU，共享卫星资源和优质课程资源，开展工程硕士学位教育为主的工程继续教育，既是市场催生，教育政策驱动，又是传统大学自身条件所限的一种必然选择。

(三)NTU的成就与辉煌

NTU在1990年时，就已经能够提供7个技术学科的硕士学位教学计划，同时还有每天进行的短期课程和专题讲座。这些课程和讲座不仅来自各大学，还来自当地的政府和工商界。表一列举的是研究生专业和短期课程。”表一研究生专业和短期课程

各个联盟学校都上传他们的课程。在1988—1989学年中，NTU传输了超过10，000小时的广播式学分课程和1，000小时的非学分课程。在该年度，有3，100多人注册选修学分，有45，000多人注册选修非学分课程，650多名学生被允许进入学位水平学习，有遍布全国NTU网络的70个公司和政府部门，250多个学习站点接收传送的课程。

到上世纪末，NTU扩大到14个学科硕士学位教学计划。1996—1997学年，NTU提供了500多门学科，22，000小时的教学，还有3，000小时的继续教育课程。1，300名在职专业人员和管理人员学习学位项目，高级技术与管理项目(Ad-vancedTechnologyandManagementPrograms，ATMP，非学分短期课程)注册生逾11万。在1997—1998学年，NTU学位项目学生1，200名，ATMP注册生逾10万。截至2002年，NTU在19个工程、技术和管理学科上授予硕士学位，并且已经有52所成员学校，由成员学校的教授讲授和制作课程，共开设出1，400多门课程，大多数课程仍然通过卫星电视进行传送。

NTU在与成员学校联盟开展工程继续教育的同时，与50多家公司企业在美国各地建立了NTU卫星电视教学网点近100个，其中美国电话电报公司、杜邦财团、通用电气公司、摩托罗拉公司、英特尔公司、柯达公司等18家大公司提供资助和广泛合作。NTU培训的人员遍布在世界顶级水平的技术公司和政府机构。

20世纪90年代，NTU的办学模式被视为利用卫星技术开展远程教育的典范，享誉美洲、欧洲，乃至亚洲地区。有评论指出，NTU已成为美国利用卫星进行工程人员培训的倡导者，并成为了欧洲、日本等许多国家发展类似网络的楷模：由来自最好的大学的最好的教授授课，为本国工程人员在工作场所提供最好的教学；以学分制与非学分制课程计划为主线，以促进个人与公司的生产效率为目标，已成为学术机构与企业、政府协调运作的纽带。

NTU的三次重大转折

随着信息通讯技术，特别是计算机网络的迅猛发展和普及，高等教育环境发生了深刻的变化。原来只能通过卫星系统传递远程教育课程，逐步扩展到卫星网络、通讯网络和计算机网络共同支持远程教育发展。NTU的联盟学校自20世纪90年代以来，开始通过计算机网络，逐步启动了自己的远程教育项目，他们与NTU之间伙伴关系的基础发生了实质的改变，伙伴学校与NTU的联盟关系不得已出现松动和解体，迫使NTU面临新的挑战。在迎接教育环境挑战的过程中，NTU经历了三次重大转折。

(一)NTU第一次转折，由一所非赢利性大学分裂出一个赢利性远程教育公司

进入20世纪90年代，信息与通讯技术的迅猛发展，尤其是计算机网络技术的发展与完善，使利用媒体技术开展远程教育变得方便和容易。网络资源的获得相对卫星资源比较容易，往往只需在网络上注册一个域名，就可以发布教学信息，进行招生培训。所以各传统大学相继设立了基于互联网的远程教育项目，扩大招生的规模和学校的影响。表二列出了与NTU联盟的伙伴大学开展远程教育的情况。

从表二与表一的对比可以看出，在互联网时代，各个联盟学校在提供NTU教学资源的同时都逐步发展了自己的项目。其中18所大学开展的远程教育项目与NTU相同。尽管传统大学在运行自己的远程教育项目时还兼顾参与NTU合作的项目，但毋庸讳言，传统大学自我运营的远程教育项目与NTU形成了竞争。传统大学的教育历史和品牌，使得他们在教育市场中能够具有较大的优势。由于多数联盟大学都引入了远程教育的项目，教育市场的供需矛盾虽然得到了缓解，但却动摇了NTU与传统大学合作办学的联盟基础。而实际上，NTU的联盟学校也不是完全固定的，联盟的数量随时都在调整，联盟学校有进有出。竞争的结果是，NTU越来越面临着生源不足的状况，办学财政越来越吃紧。

面临这种状况，NTU开始考虑以一种新的成本结构，以独立运营的姿态迎接挑战。1998年，董事会决定组建一个专门进行非学分的、以公司化培训课程为主的公司。然而，就是这个决定，导致NTU的命运发生了巨大的转变。这个新的公司与合作联盟完全脱离关系。建立这个子公司就意味着NTU由原来是一所非赢利性大学，分裂为两个实体，在保持原有合作联盟体的同时，另辟蹊径，创立了一个以赢利为目的的公司化大学。这是一个重大转折，NTU董事会期待这个转折能帮助联盟摆脱困境。

从1998年起，为建立赢利公司，NTU筹集了2，200万美元的风险投资，并将学校所有的工程教育项目的赢利，统统用于开发新的课程。由于公司太小，又没有制作课程资源的专长，无法将新老项目共同做好，结果在以后的三年时间里，NTU的注册人数突降。没有足够的学费收入、国家又停止拨款，新公司失去了所有的资金，“简直就是整体惨败。”NTU校长维克罗克斯先生在2002年与斯尔文合并时说，“他们(指公司)不是失去了资金，而是烧毁了资金。”

(二)N‘I-U第二次转折，被桂冠远程教育公司兼并，转变成为该公司的一所附属在线大学(公司)

在经历了一场财政洗礼后，NTU新的公司决定寻找其他的投资资本，或期待有人能够购买该公司。恰逢此时，斯尔文找上门来了。令NTU惊奇的是，斯尔文并非对赢利公司感兴趣，他们真正感兴趣的是NTU的工程学位和已经建立起来的NTU名声。”

斯尔文学习系统(Sylvan Learning Systems)原是一个网络基础教育公司，创建于1998年，起步时主要为未成年人提供基础教育支持和帮助。该公司在美国股票市场上市，其纳斯达克代号为Sylvan。2004年5月，斯尔文公司在收购了若干中学后教育网络公司，扩大中学后教育市场后，重新更名为：桂冠教育有限公司(Laureate Education，Inc．)，并将业务转向专一化的高等教育市场。其在美国证券交易市场的纳斯达克代号为Laureate。它创造了令人羡慕的中学后教育市场的记录，并且建立了以学生为中心、基于校园和在线大学的教育网络，现在全世界有15个国家的215，000名学生受益于桂冠教育公司提供的中学后教育，桂冠公司还在以惊人的发展速度扩大其在国际上的规模。桂冠公司给公司所属学校和学生带来了全球化的教育理念，这个理念就是要将外来文化和本土文化相互融合，创造基于多元文化、以职业为导向的教育事业。桂冠公司的年收益已增加到6．48亿美元，仅2004年净利润就增加了1．18亿美元。

2002年，NTU公司被斯尔文公司收购后成为该公司教育网络中的核心学校之一。因此，NTU就有了机构变化的第二次转折。而后；斯尔文逐步淘汰了NTU的公司化培训课程，取而代之的是将主要目标定位在NTU的强项——工程继续教育硕士学位项目上，并将斯尔文学习系统有限公司下属一个部门——高等教育在线，全部交由NTU来运营，同时加强和扩大NTU的教学业务。斯尔文公司对NTU在市场营销、机构基础设施和现行技术等方面都进行了投资，遏止了NTU的颓势，使NTU又重新恢复到它起步时的前沿状态。正是有了这些投资，作为独立自主的工程研究生院才能够在最后几年内应对恶劣环境的挑战，具备了财政生存能力。由AMCEE建立的NTU，作为桂冠教育有限公司的核心，它仍然由AMCEE进行业务指导。该大学在发展规划中提到，这个过程是NTU从“逆境”到“优势”的转折。但是这次与桂冠公司的合作，并没有使NTU真正从“逆境”中走出。

(三)NTU第三次转折，由桂冠公司中单独运营的附属大学(公司)转向该公司中华尔登大学下属的一个专门学院

2005年初，作为NTU投资方的桂冠教育公司，做出了更大胆的决定，将NTU与华尔登大学合并。

华尔登大学是一所在线综合性大学，也是开展远程高等教育的先驱者之一，它成立于1970年，除了提供完整的学士学位教学计划外，还提供硕士学位和博土学位的教学方案。华尔登大学在获得国家(中北认证协会)认证后，开始为那些期待提升知识、谋求个人和职业发展的在职成人学习者提供成人教育。华尔登大学在2001年加入桂冠教育公司的行列，成为桂冠教育公司教育网络中的重要成员。华尔登大学加入桂冠公司比NTU还早一年。

桂冠下属一个部门——“桂冠在线教育”(简称“桂冠在线”)，在华尔登与NTU加入桂冠后，就由华尔登与NTU共同运行。桂冠在线在2004年春季与秋季为两所学校制定战略发展规划时发现，NTU财政状况显示出一种持续降低的趋势；而与此同时，在2004年9月，华尔登大学保留的少数股票收入却达到了令人满意的结果。“桂冠在线”此时实际上已经为华尔登一家所属。为了进一步支持NTU使命的提升和支持NTU在实施各类教学计划方面有足够财政能力，于是，桂冠在线提出合并大学的建议，并仔细分析合并两所大学改进其有效性和加强教学项目的方式。最后，两所机构的董事会在仔细审阅了2004年秋季各自学校的战略规划、商议创建一个机构的可行性后，认为两所相似的教育机构可以共享许多公共资源，共同谋求发展，同意华尔登大学董事会与国家技术大学董事会合并。合并于次年1月17日完成。

NTU学院重点关注计算机学科、电子工程和商务领域。NTU成为华尔登大学专门学院后，就不再具有法人资格，不是独立的虚拟大学，但是此时的NTU扩大了服务对象，仍然从事远程教育，尚具“虚拟大学”的部分功能。

NTU三次转折的原因分析

1．美国科技的进步，改变了教育环境，也同样改变着远程教育大学的命运  科技的进步，促进了教育的信息化，促进了美国整体教育环境的进步，也促进了远程教育事业的发展。在20世纪中后期，卫星电视网络成为传媒主导技术。由于使用卫星电视的经费和国家垄断限制等方面的原因，利用该技术开展远程教育只能是有财力支持或国家扶持的机构。步人21世纪后，计算机网络技术、通讯技术的飞速发展，特别是计算机、电信与卫星电视网络的高速连接与共享，计算机网络、通讯网络费用的下降，加上国家对计算机网络的控制要比卫星电视宽松得多，教育机构很容易拥有计算机网络平台和资源，只要注册网络域名空间，就可以启动远程教育项目。因此，越来越多的传统大学、企业集团或其他教育机构纷纷涉足远程教育领域。以卫星广播电视为技术代表的第二代远程教育，被以高速连接的计算机、卫星和电信网络为技术代表的第三代远程教育所替代。通过卫星电视网络开展远程教育的单一模式的远程教育大学(或开放大学)，在面临第三代远程教育发展机遇的同时，也面临传统大学等各类利用计算机、卫星和电信网络开展远程教育的机构的挑战。由传统大学支持加盟建立的NTU，也有着单一模式远程教育机构的特征，同样面临远程教育新时代的机遇，也会受到远程教育多元化的冲击。

2．美国市场的风险，波及教育市场，也同样波及远程教育大学的兴衰  美国的完全市场经济，只要存在需求，就存在可能的供给，市场就能够迅速生成。而市场机制的主要特点表现为，参与市场运营的机构不做亏本生意，亏本即被淘汰。市场的供给必须满足供方有利益或利润的原则，否则供方就退出市场。因此，进入市场就意味着随时面临风险。教育市场同样符合这一市场规律。加盟NTU的传统大学因为独立自营远程教育项目，与NTU的合作积极性受到影响，甚至有些学校脱离了与NTU的联盟。NTU面临时代变化，必须选择自身发展的新方向。在这种形势下，NTU决定建立独立性的赢利公司，专门以非学分、公司化培训课程为主要运营项目，自行制作教学资源，并通过风险投资和斥资自己所有的积蓄投入到新的远程教育项目中。然而，NTU的名声和优势所在，在工程继续教育和工程硕士学位上并一直被大众认可，而使学生受益的是来自NTU联盟的传统学校的优质资源和优秀师资。虽然NTU也自行制作了许多教学课程资源，但是这些资源尚未形成自己的优势和风格，尚未占有市场，也无市场可言。NTU并没有预先估计脱离联盟学校、脱离工程继续教育和工程硕士学位后自身的品牌价值，也没有预测NTU从事非学分培训项目的市场前景，更没有将NTU的品牌与硕：亡学位远程教育项目密切相关的事实认识清楚，便盲目确定非学分培训项目作为自己独立成立赢利性公司的方向和定位，同时倾其所有，采用财产抵押的方式进行风险投资。通过市场检验，NTU惨败且血本无归。因此，在市场经济的大环境中，一个教育组织同企业组织一样，必须找准自己前进的方向，必须选择好自己发展的定位，必须事先进行可行性分析，必须预测可能的风险。

3．美国价值观念的定位，影响了教育产业，也同样影响着远程教育大学的成败  市场经济造就的价值观念就是物竟天择，适者生存，优胜劣汰。当远程教育项目因其灵活的学习方式被大众逐步接受，越来越多时投资公司介入到远程教育项目中，越来越多的联盟组合加入到远程教育中，为远程教育的发展和远程教育的规范化提供资金、技术、服务等方面的支持、协作乃至整体运作。同时，这些公司和联盟组合也不断受到市场的历炼、检验和冲击，一方面适者生存，另一方面为了生存不断改组。NTU在市场上定位的偏颇和运营中的失利，迫使其必须选择和依靠能够拯救NTU脱离困境的大企业、大公司、大财团。桂冠教育公司(前身斯尔文公司)既是投资公司，又是联盟多家从事远程教育机构开展中学后远程教育的大公司。它在NTU危难时机出资兼并了NTU，从此NTU的命运就不再由NTU自己做主，其决策权从此交给了桂冠公司。桂冠公司收购NTU后，并非如NTU所愿——支持NTU的赢利公司，而偏偏舍弃了NTU新增的非学分教育培训项目，利用的是NTU在工程硕士教育方面的名声和优势。但是，桂冠公司看到的是NTU的历史和昔日的名声，没有充分考虑到当NTU曾经联盟的学校自行开展远程教育项目后，NTU已经失去了联盟时工程教育硕士的市场优势。尽管桂冠公司对NTU进行了再投资，也无法挽回NTU在市场上丢失的竞争力。

4．美国文化的趋向，作用于教育产业，也同样作用于远程教育大学的分合  经济主导，市场决定论是美国社会发展的主要动力，也是美国文化的根基。在竞争的社会经济环境中，由竞争淘汰弱者，由竞争产生强者，由竞争建立更强大的利益集团。桂冠公司作为远程教育产业发展的公司，它不但建立了远程教育市场化运作平台，为各个开展远程教育的学校提供远程教育的网络平台和资金保证，而且还利用市场的运作机制，将桂冠公司的品牌投入股票市场，在股市中进行融资，因而桂冠公司必须时刻注意其下属各远程教育大学的教育质量和办学效益。在桂冠公司旗下，不仅仅有NTU，还有一所综合性远程教育大学——华尔登大学，这两所大学共同运营桂冠在线，他们既是合作者，也是竞争者，他们共同支撑着桂冠公司的远程高等教育市场。两年的实践证明，NTU在桂冠在线中的业绩乎平，甚至处于亏损状态；桂冠在线实际上是由华尔登大学独自赢利而支撑的。市场的无情必定使桂冠公司考虑NTU是否还要继续独立运营，华尔登大学合并NTU的选择就不可避免。结果，桂冠公司董事会决议由有生源、为桂冠公司赢利、在教育市场上品牌处于上升趋势的华尔登大学合并NTU，两所大学的教育资源重新整合，NTU仍然保留“NTU”的品牌，成为华尔登大学的专门开展工程与应用科学教育的学院。从此，NTU不再是一所远程教育大学，而仅仅是另一所远程教育大学的一个专门学院。

NTU三次转折对中国远程教育的启示和警示

在远程教育界普遍推崇美国国家技术大学(NTU)时，一个以联盟方式，富集了美国52所一流工科大学优质教学资源进行共享、并且成功开展工程硕士学位教育的学校；一个致力于应用最新信息技术和全球一流教育资源开展远程教育，培养高新科技和现代管理专门人才的学校；一个决心保持领先地位，努力将其教育计划向国际扩展，矢志创立一种跨越时空的未来高等教育模式的学校，突然自行退出了远程教育的历史舞台。NTU的变化历程，反映了时代发展变化对远程教育事业的影响，也反映了远程教育事业必须在时代变化的过程中适时调整自身的定位，才有可能不断发展。NTU的变化，为正在开展远程教育试点的中国远程教育界提供了可资参考的案例。与NTU一样同属单一模式，专门开展远程教育的中国广播电视大学系统，与NTU联盟形式类似的全国教师教育网络联盟，与桂冠公司类似的奥鹏公共服务体系、弘成科技公司等赢利性远程教育公司，都值得借鉴NTU的发展史，并从NTU的转折中受到启示和警示。

1，中国广播电视大学系统在从第二代远程教育向第三代远程教育发展的关键时期有必要汲取NTU的经验和教训

中央广播电视大学(简称中央电大)是面向全国开展现代远程教育的教育部直属高等学校。中央电大和44所省级电大及其分校、教学点组成了一个遍布全国的现代远程教育教学系统。

中央电大与NTU有许多共同之处，从机构分类上，同属单一模式专门开展远程教育的机构；从办学力量上，都必须依托和依赖普通高等学校；从办学业绩上，都有辉煌的一页。由于美国国家对普通高校开展远程教育项目不作限制，NTU的联盟学校中80％以上都开展了远程教育项目，致使NTU的生源数量下降，不得不重新定位自身的发展方向，才出现了NTU的三次转折。中国自1998年开始开展现代远程教育的试点后，至2002年，国家已经批准了67所普通高校开展现代远程教育的试点工作。从试点状况和国家与社会对远程教育的期待来看，国家会进一步扩大普通高校开展现代远程教育的项目；另外，由于中国进入WTO，国家也终将会允许国外远程教育项目进入中国。一旦如此，中央电大系统可能会面临类似NTU的窘况。事实上，中央电大原来依赖的清华、北大等重点高校都有了自己的远程教育办学权，已经使得中央电大选择新的合作伙伴时，主要考虑那些目前尚未开展远程教育试点的普通高校，不言而喻，合作伙伴的品牌优势已经受到了挑战。另一方面，相对于NTU从一开始就拥有工程硕士学位授予权的事实，中央电大按政策规定，其办学层次还局限于大专层次，本科(专升本)教育必须与高校合作举办，只能颁发合作普通高校的学士学位证书。从这些方面分析，汲取NTU三次转折的教训应该不是危言耸听。

但是，相对于NTU，中国中央电大又有很多优势。中央电大有政府和政策的支持，一直享受远程教育的政策优惠，有自己独立的遍布全国的远程教育运作系统。除自己办学外，还承担着普通高校远程教育公共服务体系的任务，特别是在普通高等院校开展现代远程教育，刚刚形成竞争和挑战的时候，中央电大及时开展了“人才培养模式改革和开放教育试点”的研究项目。这一项目的开展和公共服务体系的建立，使中央电大在应对普通高校远程教育发展所形成的竞争和挑战上占据了先机。因此从上述情况来看；中央电大完全可以不以NTU出现的转折为虑，否则多少有点杞人忧天。但是未雨绸缪，前车之鉴也好，防患于未然也好，中央屯大都应居安思危，重视借鉴NTU的经验和教训。

2．全国教师教育网络联盟要借鉴NTU成功的经验和汲取NTU转折的教训  “全国教师教育网络联盟”(以下简称“教师网联”)是我国跨地域、跨部门的大规模联合协作开展教师教育的新形式，是由“天”、“地”、“人”网集成创新，从国家、地方及师范院校、学习中心和公共服务体系多方面协作支持的，共同组建的多级网络联盟。教师网联与NTU有许多共同之处，多校联合办学、共享教育资源、进行专门化人才培养。NTU成立之初，其成员院校没有利用卫星独立开展远程教育的资格，只能建立联盟，凝聚在NTU旗下开展远程教育，形成了NTU这一共同的品牌。然而，教师网联与NTU不同，它一成立，其成员院校都是具有远程教育办学权的试点院校。其成员院校的品牌能够凝聚成为“教师网联”自身的品牌吗?教师网联虽然建立了自己的网站和教育管理平台，但其尚不具备办学实体和独立机构的条件。所幸的是，教师网联的目标只是“资源共享，学分互换”，并不准备以教师网联的名义独立招生办学。

从NTU的发展历程和变化过程看，教师网联要充分发挥其资源共享和教师教育行业特色，就要有可持续发展的眼光，就要参照NTU与各联盟大学互转、互认、积累一定量学分的做法共享教育资源，同时借鉴NTU的经验和汲取NTU转折的教训。教师网联应预先策划自身的可持续发展目标和整体运作模式，防止类似NTU转折现象在教师网联出现。

3．“奥鹏”、“弘成”等中国网络教育运营商也有必要借鉴NTU背后的桂冠公司的经验  “奥鹏”是以全国各级电大和其他教育机构为依托，建立起的以奥鹏远程教育中心、区域管理中心和学习中心为架构的公共服务体系。奥鹏远程教育中心由中央广播电视大学与知名企业TCL集团股份有限公司和中国卫星通信集团公司共同注资，按照现代企业管理理念和市场运作机制，将连锁经营等现代商业模式引入公共服务体系建设，已初步建立了覆盖全国大部分城乡、社区的“连锁教育超市”，创建了我国现代教育服务业的运营管理模式。“弘成”是中国目前最大的网络教育全面服务提供者，其核心价值在于开创了向网络教育学院提供包括技术、运营管理、资金及市场推广在内的整体服务模式，该模式的应用与推广，使弘成成为更多院校的紧密合作伙伴。

“奥鹏”与“弘成”的公司化运作模式，是否有些类似美国的桂冠远程教育公司，值得商榷。两国公司的体制和运作机制不尽相同，但是，它们在远程教育的市场化运作过程中，都应该更注意品牌、质量，而不宜只顾扩大规模，更应该注重资源的整合和重组，以加强自身在市场中的竞争力。

美国的教育市场与其他产品市场相同，教育公司都可以进入金融市场进行股票交易，以扩大自身的品牌价值和进行扩大办学规模的融资行动。中国经济市场发育以后，教育公司也一定会走向金融市场。NTU的转折另一方面也说明，教育市场同其他产品市场具有相同的规律性，即具有经济实力和品牌实力的公司，采取不断兼并或联盟的方式，将缺乏竞争力的小公司、小企业、小机构(包括教育机构)网罗麾下，并利用其自身的品牌、管理理念和运营模式，整合兼并合作公司的资源，进行重组和改造；进入金融市场的教育公司，必须时刻注意自身的教育品牌和教育质量，分析市场运营状况，淘汰在市场上不赢利以及质量不合格的产品或服务，逐步扩大其势力范围。