为什么不要轻易自建销售渠道？

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肖阳营销策略与渠道建设导师 1.51万~2万 元/天 采购专家课程

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　　现象：

　　2009年春，Q企业提出自建销售渠道的市场新思路，规划在全国主要城市建立多家“行业产品超市”，学习家电连锁巨头国美、苏宁的发展经验。

　　作为一家以科技为主导的生产制造企业，Q企业在营销上力量相对薄弱，一直是采用代理制渠道模式的。他们在全国设立了300家一级网络----地市级代理商，二1500家级网络---县镇级专卖店。

　　在Q企业的发展历史上，代理制渠道模式居功至伟。

　　由于“投入小、见效快”，当初的Q企业几乎在一夜之间就将销售触角铺到了全国，很好地弥补了企业自身的营销短板。

　　但随着时间推移，Q企业对于过去渠道模式的不满也与日俱增。

　　一是心疼销售渠道拿走了太多的利润，随着行业零售价格不断走低，厂商之间关于谁应该多让出一些利润的争执越来越大；

　　二是担心对渠道的控制力，总是觉得代理商不够听话，对渠道时而出现的短期行为深恶痛绝。

　　在全国各地自建商超形式的大卖场，一方面可以增加自身产品的销量，另一方面还可以代销其他品牌产品，赚竞争对手的钱。

　　这显然是规避目前市场激烈竞争的一种“蓝海战略”，Q企业对此信心满满、志在必得。

　　但在具体操作中却遇到了想像不到的困难，他们在总部所在地北京设立的第一个大卖场就一直处于亏损状态。

　　首先，由于地点稍偏及宣传费用有限，导致客流量很小，卖场门前冷落几乎无人问津。

　　其次由于初创期销量小，零售价格上优惠不大，成交率也不理想。

　　最后，行业中的主流厂家对这个销量平平的新卖场也没有设想中那样感兴趣，一不肯赊销，二不肯降价，倒是那些不知名的小企业有一些主动找上门来，可产品质量与售后服务又没什么保障。

　　严酷的现实让Q企业面临两难选择，大卖场还要不要开下去？这种赔钱的日子什么时候能到个头？是执行环节出了问题还是当初的战略规划就存在着致命缺陷？

　　道理：

　　生产制造企业发展到一定规模，自建销售渠道的冲动会很强烈，但在销售领域他们会遭遇到完全陌生的问题。

　　自建渠道总体上讲，有两个“鸡与蛋”的问题。

　　1、量价鸡蛋问题。即销量越高，就有能力把价格订得越低；而价格越低，销量就会越高。

　　但问题是先有鸡还是先有蛋？大多数零售卖场是走入了恶性循环，即销量少不得不价格偏高，而价格高引发销量进一步萎缩，最终不得不关门了事。

　　2、厂家数量与消费者数量是另一个鸡蛋问题。供货厂家少，消费者就不愿意来。消费者越不来，厂家就越不会参与。

　　很多卖场也是倒在这个死结上面的。

　　鸡与蛋的问题关键是要在两大因素上抓住一个、突破恶性循环要有初始的动力。

　　这和发射卫星是一样的道理。卫星只有达到第一宇宙速度---7.9公里／秒，才能摆脱地球的引力，在地球轨道中环绕运行。

　　而要逃逸出地球控制，逃逸出太阳系、逃逸出银河系，则分别需要每秒11.2公里／秒、16.7公里／秒、120公里／秒的第二、第三、第四宇宙速度。

　　这无疑需要不同等级的能量。

　　企业的投入就是能量的来源。

　　可以通过补贴的方式把价格降下来，这样销量才有可能上去；可以通过给厂家大幅优惠的方式吸引更多品牌入场，也可以通过大量广告或地理位置优越吸引消费者，但每一种经营行为背后都是投入的能量在起作用。

　　归根结底是资本的力量。

　　当然这也和管理水平有关，所谓管理就是将资本物尽其用的效率。二者之间是乘法关系。

　　生产制造型企业在战略模式上转型，与社会现存渠道比资本、比销售管理，这是一条艰苦的道路，过去的技术优势与制造优势往往派不上用场，这也是他们自建渠道“突然死亡”的核心原因。

　　事实上，企业不能轻易使用自己的第二擅长。这恰如一名优秀的学生，虽然物理、化学的理科成绩也不错，但语文、外语等文科方面才是第一擅长与兴趣所在，这时候如果选错了方向，多年之后其发展肯定不会理想。

　　在经济学中，人们称之为比较优势问题。

　　现实中，企业采用何种渠道模型，可以从下图看出，在模型中有一个拐点，当销售量没有真正达到规模时，代理制的销售成本更低。

　　调查表明，Q企业虽然规模增长，但其市场占有率还不足行业2%，经深入研究，在市场份额达不到20%之前，Q企业自建渠道都是不现实和不成熟的，相反会削弱自身竞争力。

　　背后道理：

　　Q企业从以生产为主变为以销售为主的转型过程，看似变化不大，实际上却是从第二产业面迈入第三产业，即从加工领域到流通领域，这是多元化（即多角化）经营战略中变化最剧烈，也最难把握的一种情况。

　　多元化战略一般分为四种：

　　1、          同心多元化。如农夫山泉在生产矿泉水的基础上生产果蔬汁。技术与设备有一定通用性，简单讲就是相同核心竞争力下的扩展。

　　2、          水平多元化。如娃哈哈生产儿童饮料外再生产童装。目标消费群有一定通用性，简单讲就是针对相同客户的不同需求扩展。

　　3、          垂直多元化。如制药企业建立药材生产基地，或家电企业建立自营销售门店等。是在主业相同的情况下向上游或下游延长产品链，力求减低风险，增加利润点。简单讲分为两种，替代供应商的工作为后向一体化，替代销售商的工作则为前向一体化。

　　4、          混合多元化。简单讲就是无关联或关联很小的行业扩展。大型企业自办物流运输、广告公关，甚至汽车修理子公司，肥水不流外人田时，就是此类。但很容易形成“企业办社会”的弊端，当职工人数多了，连幼儿园也想自办。

　　Q企业自建销售渠道，不但卖自己的产品，也卖竞争对手的产品，这已超出了垂直多元化范围，进入混合多元化了。

　　对于一家中型制造企业而言，这是风险最大的一种策略，问题不是来自于成功后收益太少，而是成功本身可能性过低。

　　有三大风险：

　　1、财务风险。如前所述，为度过创办之初的困难期，新渠道需要大量资本支持，通俗讲就是资金要充裕，不能“人没死，钱没了”。当动力能源达不到基本数量级时，卫星升空一半就会掉落下来。当现金流入大于流出，达到正值时，会进入滚雪球似的“马太效应”，银行、风投的资本都愿意进来。但没有形成良性循环之前，企业自身储备要足够抵御市场寒冬的侵袭。

　　2、决策风险。如前所述，企业要分清是多元化投资还是多元化经营。投资可以聘用职业化团队，但经营时往往会用自己的人，这就会把制造型企业在流通领域不职业、不专业的问题显性化了。连有71年经营实践的松下幸之助都认为，多元化是自己一个不敢轻易尝试的考验，又何况他人呢？实际上，无论是IBM的救世主郭士纳还是克来斯勒的拯救者亚柯卡，他们让企业起死回生的方法都是从多元化转向专业化，而百年历史的通用汽车之在经济危机中所以破产，没能尽早甩掉悍马一类的品牌多元化包袱，就是最新鲜的教训。

　　3、管理风险。企业在生产与流通两个领域同时作战时，精力必然是不足的，经验上也是欠缺的。如果说决策风险是高层管理者带来的，管理风险则是中层及基层骨干带来的。现实中，好木匠也不一定能打铁。实际经营中学习成本过高，一样会反映到价格或服务质量上去，这种整体上的困境并不会因为企业精心挑选个别人才而减少。

　　Q企业在实践中，资金不足、决策轻率、管理跟不上，所有风险都转化为现实，已不能归结于执行力不足这样简单的原因，战略制订过程中只见其利、未知其害，从源头上就谬之千里。

　　解决方式：

　　道旁苦李与战略的本质

　　“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。

　　李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李典故的来历。

　　王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。

　　既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。

　　当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了农药，没人敢吃。但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。

　　企业战略制订也是一样的问题。

　　由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。

　　不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。

　　这是因为战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出更多。企业人才战略上也有类似，不是学历高就一定有能力，但在学历高的人中找人才成功概率较大。多次实践下来，还是在金矿中找金子比在铁矿中找金子要容易的多。

　　抗战初期，南下与北上的战略之争，也是在比概率大小。事实证明，根据当时的内部资源与外部环境，毛泽东的北上战略更容易使革命走向成功。

　　三国时期，曹操北征乌恒，胜利过后却重奖反对出征的谋士，正是因为觉察到当初的决策过于冒险，可以看作是对自己追求小概率战略的一次反省。

　　在战略的制订上要不折腾、不逃避、不侥幸。

　　对10多年来一直专注于生产制造领域的Q企业来讲，他们首先在战略调研中要明白那些“不比我傻”的竞争对手们为什么“不先去摘李子”，这样就能对可能出现的困难有一个大致的估算。

　　如果别人的困难也是自己无法解决的，那么不使“糟糕的情况变得更糟”本身也是一种战略制订上的成功。

　　大道理：

　　多元化战略是给谁用的?

　　多元化战略首先由美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 1957年在《哈佛商业评论》上提出，其后彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 、鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)等人相继进行了完善与深化。

　　在多元化战略的指导下，不少企业取得了成功，但更多企业倒在了多元化的道路上，究其原因，是对多元化这个相对真理的前提条件忽视了。

　　多元化是给谁用的呢，换言之，何时才能采用？

　　1、   超大型企业分散风险所用。李嘉诚旗下企业互补很强，港口、金融、贸易、零售，一个行业不好时，另一个往往正在兴盛。就像一个有福气的老太太，一个儿子卖伞，一个儿子卖扇子。雨天晴天都不怕。这当然会减少收益，但可以规避风险，采用这种思路时，必须企业足够大才行，这时候发展速度是次要矛盾，发展稳定才是主要战略目标。

　　1、          衰退企业战略转移所用。当初的BP机生产企业多元化进入手机生产，这是预见到本行业将走向没落而采取的应变战略。当行业竞争过于激烈或进入衰退期时，多元化相当于战略布局中增加多种可能，采用这种思路时，一定是本行业要不行了才行，不少企业在市场成长期时就过早迈出多元化步伐，相反把本来行的也变成了不行。

　　2、         停滞型企业增加利润所用。当企业某部分工作费用支出过大，利润都让合作者赚去时。他们可以进行战略扩展。比如广告费用大就设立广告公司，既促进服务质量提升，又能增加利润。采用这种思路时，有时能做到扭亏为盈，补上企业的短板。但成本与收益要仔细测量，不少企业只是看见合作者赚钱就眼红，拿来自己做时，发现自己由于缺少经验与资源，根本达不到社会平均效率，反而增加了甩不掉的负担与不该沉没的成本。

　　总结：

　　大多数制造型企业并不适宜自建销售渠道，这是因为他们既然有生产领域的长处，当然就可能有流通领域的短处。拿自己的短处去取代社会专业化的高效率是得不偿失的。很多企业领导人痛恨西瓜为什么不是菠萝，幻想自己的企业能成为“全能型水果”，其实你既然是西瓜当然就不会是菠萝，好的西瓜原本并不比菠萝差什么。