崇实大学是野鸡大学吗:要这样批评我的下属 (二)

要这样批评我的下属 (二)  

     要这样批评我的下属

一、支持式批评 编者按：经理人在面对犯了错误或表现不佳的员工时，如果碍于情面而睁一只眼闭一只眼，则事态必将恶化；但如果果劈头盖脸地狠批一顿，又不啻火上浇油。不妨借鉴"支持性对抗"的概念，以宽容的态度，从帮助员工改进和提高的角度出发，和员工开诚布公地交流，让他发现问题所在、找到解决问题的方法。 一名客服员工正一如往常地玩着电脑纸牌游戏， 他的同事们则在旁边忙得焦头烂额， 因为要求提供帮助的客户实在太多了。大家对这种状况早已习以为常，因为谁都知道他就是那种"问题员工"---工作吊儿郎当，麻烦不断，还不服管教。经理绞尽脑汁试图"挽救"他，希望他能 对团队有所贡献，但收效甚微。后来在一次私下会面时， 经理使用了"支持性对抗（supportive confrontation） "的方法， 让这名员工明白，公司快要失去耐心了，如果他想保住这份工作， 就必须改掉身上的坏毛病，向组里的同事道歉，并恢复干劲，与大家一起协作。在第二天的小组会议上，这名员工为自己过去的表现做了检讨，没有找任何借口。然而有些组员却表示，大家根本就不相信这些话，因为他以前也这样道过歉。这名员工承认自己过去确实是说到没做到，但这次将完全不同。最后，大家终于同意再帮他一次，一旦发现他偷懒就会及时提醒。6个月后，他完全改变了原先的糟糕形象，赢得了同事们的认可， 并经过不断努力，最终成为了小组的领导。对于企业来说，给后进员工一个明确的、不容回避的选择，就可以提高后进员工的绩效、重新确定其工作标准、直截了当地指出面临的难题，并以尽可能支持性的态度对抗其 不良表现。 企业常常把支持性对抗作为挽救"迷途"员工的最后一搏，希望能藉此避免对之做出纪律处分和开除处理。粗粗看来，与某人对抗与给予其支持似乎风马牛不相及，然而从具体做法来说，二者却有着相当紧密的联系。对抗可以通过攻击性或支持性的方式进行，支持也可以通过袒护或批评性的方式来传递。只有将支持与对抗、诚实求真与体恤人情、亲切友善与一丝不苟、直截了当与言简意赅结合起来，才能将逆耳忠言说出口并为人所理解，同时使之成为信息接收方个人发展的动力。支持性对抗决不是对员工的人身侵犯，而是希望以一种开诚布公的方式获取建设性的成果。支持性对抗要求员工关注这样一个严峻的事实： 目前用过的问题解决方案都没奏效，其中的大多数可能永远也不会奏效。不仅如此，支持性对抗还揭示了一个更为严峻的事实，那就是：解决问题的出路在于员工本身。他得承认自身的不足，承认需要帮助，并且请求公司提供支持。这些做法有助于员工将解决问题的过程转化为一个学习、发展与进步的机会。 领导以身作则 要做到坦诚而直接的对抗其实并不容易，最大的障碍之一便是：不论谁犯了错，大家都会出于某种共同利益的考虑而讳莫如深。虽然这个共同利益并没有明确说出来，但是员工与经理都深知其中的乾坤。"如果你不揭我的短，我也不会告你的状"---正是这种潜规则使得员工们都言语谨慎甚至保持沉默，很多本该暴露出来的问题也就因此被隐藏起来了。必须下定决心去纠正对方的错误，并不惜得罪人，你才能学会如何正确面对别人的不足与缺陷。如果不这样做，对方的不规范行为与糟糕的绩效表现势必给周围的人带来负面影响。当员工发现领导在面对错误行为时无动于衷，团队的士气与工作动力就会一落千丈。如果是领导自身的行为出现了问题， 而他本人浑然不觉， 那么下属的工作效率都会因此而降低。 一位个性强硬、脾气暴躁的企业领导召开了一个会议，要求下属给自己提意见，并当面告诉他有哪些需要改善的地方。但是，谁也不敢吭声。最后，一位低层管理人员勇敢地提出了自己的想法。她说，虽然他一再向大家表示，自己的大门是为所有员工敞开的，随时 欢迎大家与他沟通，可他很少离开办公室，甚至很少走到员工当中。而且，即使是受到了批评，他似乎也并不乐意为自己辩解。在员工们看来，他把自己从集体中孤立出去了，大家认为他向他们隐瞒了很多信息。并且，员工们很难从他那里得到必要的领导与支持，因而难以达到他提出的工作要求。这名女士的批评虽然非常严厉，但这一支持性的对抗令那位企业领导茅塞顿开。他原以为自己已经向员工敞开了大门，并且随时愿意与他们沟通，但事实并非如此。他还发现，自己原来一直在下意识地回避别人的批评。他当众感谢了那位提意见的基层管理人员，然后努力让自己变得更加平易近人，并且向下属传递了他不但不害怕批评，而且非常重视批评意见的信息。 从某种意义上来说，批评是赞扬与忠诚的最高形式之一。发现"哪儿不对"是明白" 该怎么做"的第一步。在以个人发展、组织学习与转型性变革为基础的企业文化下，支持性 对抗必不可少，而非可有可无。 事实上，迎接支持性对抗的最佳方法就是从自己做起。这意味着，你要好好反省自己在面对批评时的反应，即使提意见的一方也因表现不佳而正是你想批评的对象。

   确定沟通原则  当你准备进行支持性对抗时，首先要做的就是放弃你对对方的性格、动机及意图所持的成见， 带着共同学习与提高的目的与对方真诚沟通。支持性对抗不是让你将自己的等级优越感或道德优越感施加于他人身上的工具， 而是你借以表达对对方、自己及你们之间支离破碎的关系负责的一种手段。它显示了你愿意与他一起克服这些共有的问题并且从中吸取教训。为给接下来的沟通创造一个有利的氛围，双方首先应就建设性对话的基本原则达成共识。这样，双方都可以直抒心意，坦诚相待。要明确说明此次对话的内容都是保密的，将遵从双方都认同的形式而展开，你还应向对方表达希望这次对话能取得双方都认同的建设性目标的愿望。 在展开支持性对抗前，最好先与第三方核实你所了解的信息，确保它不失公正或不偏激。在列举对方具体的问题行为事例时，忌用盖棺论定式的语言。把这种不良行为对他人造成的后果告诉对方，问问他为什么会这样做。在对方做出回答时要认真倾听，领会不清的地方应马上提出，免得影响你的理解。适当的时候，应向对方指出其最初的意图与最终的行为结果之间出现了矛盾。与对方开诚布公地讨论所有可能的选择，包括他继续从前的行为方式。要求他明确自己的目标，并向他建议能够帮助他更有效地实现这些目标的其他方案。 例如，某高级经理提拔了一个年轻人担任自己的副手。她对这个小伙子印象不错，并且很尊重他。但上任六个多月后，这位副手觉得自己被工作压得喘不过气来了，他感到很烦恼，不知如何应对压力。同事们发现，他在面对突发情况时反应不够迅速，还常常神龙见首不见尾， 重要的内部客户都很少能找到他。不仅如此，由于他太专注于战略系统及其流程，以至于在面对突发、短期的工作要求时缺乏必要的灵活性。 如何有效地批评员工，是经理人最难做的事情之一。 www.careerjournal.com 上的一篇文章， 提出了批评员工的五个策略，值得借鉴。 检查批评的意图。在批评员工之前，你要检查一下自己的情绪状态。这位员工的错误让你感到愤怒或者被背叛了吗？是你的情绪强迫你去报复这位员工吗？如果答案是肯定的，请你在和他说话之前，让自己冷静下来。选择批评的时机。尽量在私下的场合批评员工，尽可能消除情绪的负面后果。设身处地。不要轻易把员工的错误归咎于他的粗心和懒惰，要尽量站在他的角度分析此错误。是沟通不善导致这个错误吗？是员工负担过重的缘故吗？还是经验不足或者办公室政治的牺牲 品？利用和员工面谈的机会，弄清楚问题的真正原因。 使用“夹层技术”。批评的时候，要对事不对人。具体方法有三层：首先，积极评价该 员工的工作绩效和品格，以建立他的自信心；接着，向他说出你的批评意见；最后，让他保 证今后改正错误。 做好自卫的准备。即使是最有艺术性的批评，也有可能导致对方的消极情绪。因此，你要为此做好准备。当该员工对你的批评产生抗拒情绪时，你要尽量着眼于最终的结果，而不是立即做出反应。 做个善于纠错的好领导。 

    人难免会犯错，伟人也好，普通的人也罢，随时都可能出现和存在过失，但不管是谁，当他做了错事的时候，内心总是充满愧疚、悔恨、自责甚至恐惧。因此，在指出和纠正别人 的过失当中是大有讲究的，尤其是各级领导者或部门主管在指出和纠正下属和员工的过失时，应运用心理学原理，对人类共同的心理特点进行分析，运用“换位思考”的方法，多站在对方立场上，因人因事指出和纠正他人的过失。对此，美国杰出的教育家戴尔？卡耐基在 《美好的人生》一书中提出了很好的建议，读之感触颇深，并结合工作生活感受，总结出一 些基本方法： 1.纠错时请保足对方面子 纠错时请保足对方面子 卡耐基说：“让他人有面子，这是十分重要的事。有些人却很少想到这一点，经常残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是，比如在他人面前批评一位小孩或员工，找差错，发出威胁，甚 至不去考虑是否伤害到别人的自尊。” 通常，批评人不给人留面子由两个原因使然：一是不愿给他人留面子，二是不会给他人留面子。不愿给人留面子，完全是“官本位”思想在作怪，“权威”思想太严重，“家长” 作风太盛，认为对下属和员工的批评斥责甚至咆哮怒骂都是应该的，是情理之中的，批评太 “温和”了，对他起不到触动作用，其他人也受不到教育。如果是这样的领导者，自身应该 深刻地从思想根源上找找原因，多些民?意识，多些宽容胸怀。不会给人留面子是因为做思想工作的方式方法掌握不够，不懂得如何去批评人，不知道 怎样批评人才是最有效的方法，才能达到最理想的效果。 卡耐基说得好：“如果经过一两分钟的思考，说一句或两句体谅的话，对他人的态度作宽大的了解，都可以减少对别人的伤害，保住他人的面子。”因此，当你要批评他人时，请事先想好方法吧， 既达到指出他人过失、 使当事者受到教育的效果，又不要让别人丢了面子，伤了自尊。 2.避免因为批评而遭人厌恨 避免因为批评而遭人厌恨 卡耐基说：“当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。” 如果在纠正他人的失误时，首先针对出现过失的这件事，肯定他已经作出了努力，但天不如人愿，出现失误也在情理之中。当在帮助对方开脱责任的同时，再提出当事者存在的不足，共同查找失误的原因，研究补救的办法，总结经验教训，他一定不会因为你的批评而心 怀不满，并会积极地采取措施尽快改正。 3.适当的时候给他顶“高帽子” 适当的时候给他顶“高帽子” 适当的时候给他顶 卡耐基说：“给人一个超乎事实的美名，就像用‘灰姑娘’故事里的仙棒，会使他从头至尾焕然一新。”你若要在某方面去改变一个人，就把他看成他已经有了这种杰出的特质。假如你真想在困难的领导方法上超越自我，来改变其他人的态度和举止时，就请“给他 一个美名，让他去为此奋斗努力”。 4.不妨先赞扬再批评 不妨先赞扬再批评 作为一名企业领导人当以表扬为主，这样才能充分调动员工的积极性和创造性。但员工出现过失，必要的批评也是不可少的，正如有病要吃药打针一样。批评可以使对方深思、自责，从而振奋精神，以更饱满的热情投入到工作中去。若采取先赞扬再批评的方式，也就是 采取先扬后抑的方法，效果会更好。扬是抬高对方，唤起他美好的回忆；抑是激发对方，触 动他的自尊，挖掘他的潜力。 卡耐基说：“通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞扬之后，再去听一些比较令人 不痛快的批评，总是好受得多。”因为前面给他灌满“蜜糖”，后面再让喝上一剂“苦药”， 再“苦”也不会那么难以下咽。也就是说，前面的赞扬，已经给后面“发射”的批评“?弹” 安装上了缓冲器， 其撞击力度会大大减弱， 也就能够在较为缓和的气氛下不容易形成较大的 对立情绪，认真听取批评意见。 5.以鼓励的方式纠正过失 以鼓励的方式纠正过失 如果在家中你对孩子或者伴侣、在单位你对下属，说他在某件事上显得很笨，很没有天分， 那么你就会很打击他们的积极性和创造性， 他们追求进步的愿望和信心也许会受到摧毁。 如 果你用相反的方式，宽宏地鼓励他，使事情看起来很容易做到，让他知道，你对他做这件事 的能力很有信心，只是他的才能还没有真正发挥，有些方面还有待加强和提高，那他一定会 树立信心和勇气，刻苦钻研，用尽全力去做好这件事。 卡耐基说：“用鼓励的方式，使他有信心去面对错误、改正错误。”还说：“让人相信， 改进自已的弱点并不是那么困难，只要树立信心，终能改正过失。” 6.用激励帮助他人步向成功 用激励帮助他人步向成功 著名的心理学家杰丝？雷耳说过：“称赞对温暖人类的灵魂而言，就像阳光一样，没有它， 我们就无法成长开花。但是我们大多数的人，只是敏于躲避别人的冷言冷语，而我们自己却 吝于把赞许的温暖阳光给予别人。”人人都渴望受到赏识和认同，而且会不遗余力、不计一 切想去得到它。 卡耐基说：“能力会在批评下萎缩，而在鼓励下绽放花朵。要成为有效的领导者，请对 他人诚恳地认同和慷慨地赞美，赞美他人最细小的进步，而且是赞扬每一次的进步。