偶看新闻双月漫画:张朝峰：房地产集团管控的三重境界
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 22:02:45
http://news.dichan.sina.com.cn新浪地产作者：张朝峰2010/9/28 10:06:01
提要：在总结分析结论的基础上，发现房地产企业的集团管控模式有其动态路径可循，我们将其定义为“三重境界”。
张朝峰
房地产企业管理专家，安石管理顾问合伙人。致力于为国内房地产企业提供战略、运营、流程、人力资源、绩效与激励等领域的咨询和培...
房地产集团的管控模式有两种经典的分类方式，这些分类方法已经成为很多房地产企业思考集团管控问题时的基本框架。但这些分类方法最大的问题是将动态的集团管控问题静态化处理。
顺驰帝国为什么坍塌？金地团队为何离析？万科管控体系为何有时分权有时集权？中海为何能在不动声色中实现集团管控体系持续优化？走向集团化的房地产企业应沿着何种路径建立集团管控体系？随着对集团管控问题的研究深入，我们发现越来越多的集团管控问题无法顺着传统分析思路找到合理的答案。
为寻找解决集团管控问题的新思路，我们对国内多家不同规模和不同性质房地产企业的集团管控模式进行了分析。在总结分析结论的基础上，发现房地产企业的集团管控模式有其动态路径可循，我们将其定义为“三重境界”。
第一重境界：以项目为核心的集团管控
这是房地产企业实施异地扩张初期的典型状态。此阶段集团规模较小，总部尚未形成系统的管控思路和多项目管控模式。因此集团对各项目分别实施管控，并在不断尝试中初步建立管控体系。由于制度流程缺位，这个阶段的集团管控主要依靠总部向外地派出的高管人员和骨干员工的个人纽带完成。
建立在对外派人员的个人信任基础之上的管控模式具有不稳定性，很容易走向放权和收权两个极端，集团内部对不同项目放权和收权的程度也差异极大。
顺驰在2006年之前长期处于放权的操作管控型阶段。2003年“蟒山会议”之后顺驰走向全国化扩张，孙宏斌(博客)亲自动员在集团储备人才中选取精兵强将，向重点拓展地区布局。后来这些精英中一部分人成为当地子公司的第一负责人。这一阶段顺驰给他们的支持除了资金和文化，就只有信任，没有任何成文的管控体系。这种方式的好处是在炮火前线的人拥有重大决策权，业务发展灵活性强。但缺乏监督的放权也为后期项目管理出现严重问题埋下了隐患。
金地在2004年之前长期采取以集权为主，对各项目根据实际情况分别授权的操作管控模式。对于大多数项目来说，一线经理无权决策而集团专业部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，这导致金地拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了不少土地机会和销售黄金期。但另一方面金地对于一些由创业元老所负责的区域则过于放权，这些区域业务的发展长期倚重当地第一责任人的个人能力。总部管控的缺位最终导致“诸侯割据”的局面。
万科在1998年之前也处于集团管控的第一重境界，基于对个人的信任度在集权与分权之间摇摆。这一阶段万科总部直接管控全国散布的12个城市项目，管控不到位导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。好在万科及时发现了这些问题，并决定在管控问题解决之前，先实施战略收缩，将资源重新聚焦于深圳、上海、北京、天津和沈阳等五大重点城市。通过战略收缩，万科恢复了对旗下项目的有效管控。
第一重境界是房地产企业走向多项目和集团化发展时的必经阶段。但集团业务规模不断扩大和管控层级由二级向三级演化，这种管控模式的缺点暴露无遗。一些子公司出于自身利益而倾向于在当地实施扩张战略，导致集团整体战略布局的无序化。一些子公司出于本项目利润最大化有意影响开发和销售节奏，导致集团整体战略意图受到影响。总体来看，第一重境界的管控模式缺乏可持续性。
第二重境界：以流程为核心的集团管控
随着房地产公司规模迅速扩张，总部骨干员工大量外派。这导致总部的专业能力不足以对旗下项目实施有效的操作管控。而各项目由于其负责人出身不同，对项目的管控关注点各有侧重，集团项目开发水平出现了参差不齐的现象。为了解决这一问题，房地产企业开始寻求建立集团管控的制度流程，用流程规范各项目的行为并明确母子公司的管控权限。
恒 大地产通过总部牵头建立强有力的制度流程，实现了全集团统一步调，这是集团管控模式第二重境界的典型特征。以“开盘必特价，特价必升值”的原则为例，正是恒 大标准化的产品和总部的高度集权，才使这套价格机制执行到位。而对于其他一些房地产企业来说，价格机制由总部传达到项目则显得异常困难。
万科在1999年到2004年间处于第二重境界。期间万科在巩固五大重点城市业务的基础上，在核心城市走向多项目发展，初步形成了“总部-城市-项目”三级管控框架。万科总结了多项目运营中出现的实际问题，确立规划设计、工程施工、物业管理和客户服务等环节为总部重点把控环节。不仅在总部成立了相关专业管理部门，还推行了以“专业集成”命名的业务流程体系。
从第一重境界向第二重境界的进化需要总部的智慧和决心。以金地为例，在向规范的流程化集团管控体系迈进中，金地建立了较为规范的管理流程和绩效衡量标准。但在一些“诸侯割据”的区域，流程管控体系的推行长期滞后。在金地集团全面推行基于平衡计分卡的KPI考核之后，一些地方却仍长期采用基于目标计划的考核，与集团管控体系产生脱节。
从第一重境界向第二重境界的进化还需要总部的耐心和推动力度。2006年时，顺驰发现自己的集团管控体系蕴含的巨大风险，决定走向流程化的管控模式。可是时间已经太晚了，缺乏管控的项目开发计划和严格紧张的现金流安排之间的巨大矛盾使顺驰迅速丧失了赖以存活的流动性。
制度流程本身的固化性和业务千变万化的灵活性之间存在固有矛盾，这是处于第二重境界的房地产集团在管控中常遇到的问题。一家房地产企业曾经要求我们协助设计一个“施工现场总分包单位配合流程”，但实际的情况是不同工地的总分包单位配合方式千差万别，如果设计一个普适性的流程，就会显得非常框架化，对实际工作的指导意义不足。
流程化管控在推行之初对于房地产集团的加速发展起到了促进作用。但很快这套体系就表现出了其内在的僵化性。房地产企业需要适应性更强的管控体系。
第三重境界：以人才为核心的集团管控
在管理体系持续改善的过程中，万科发现流程建设总是跟不上企业规模的扩张。伴随着规模持续扩张，万科在产品水平等多方面出现了不尽如人意的情况。在这样的背景下，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，总部则将职责定位为打造更高效的组织平台，核心职责是充分调动员工的积极性。
为此万科引进了以人才为核心的集团管控体系，实施了强化企业文化与价值观，建立并持续更新岗位资质模型，加强人才的甄选与培养，完善激励体系等一系列措施，增强了对高水平人才的吸引力和保持力。岗位资质模型使万科能够对战略执行所需人才标准进行清晰的行为化描述，增强了总部对全集团人才情况的控制力和调度力，为万科逐渐走向集团管控的第三重境界奠定了组织基础。
集团管控模式进化到第三重境界后，流程管理依然重要。但员工取代流程文件成为了流程管理的核心。在新的流程管理体系下，流程文件是承载知识的平台，而员工才是真正的知识创造者和运用者。专业顾问公司在这个过程中应该是基于企业战略建立流程框架和鉴别知识关键点的合作伙伴，而非简单引进“标杆企业”成型流程文件的知识转移者。
龙湖通过建立流程IT系统把流程发起和运用的主动权交给了员工。这个知识管理平台允许员工对各个流程节点发表观点并进行交流。这样龙湖的流程就成了一套充满鲜活知识和经验的互动体系，而不是僵化的规定和文件。另外一些房地产企业则希望以制度流程之长来补充人员能力之短，期望流程文件本身能够一次性“为每个人的工作建立标准”，这显然高估了流程文件的作用。
卓越的雇主品牌可以帮助房地产集团吸引并留住优秀人才。中海的“海之子”和“海纳”已成为求职者推崇的招聘品牌，此外还有不少企业正在尝试建立自己的雇主品牌。雇主品牌的建设应该做到以“客户”为本，这里的“客户”是指企业员工及潜在员工。
企业文化是比计划和预算更“以人为本”的管理方式，在优秀的文化氛围下员工可以更愉快地完成工作，发挥主动性。顺驰曾建立业内知名的企业文化体系。但由于这套文化体系没有与业务发展结合起来，在人员流失和稀释的过程中逐渐成为空谈。在过度放权和追求速度的顺驰模式下，集团缺乏足够的工具和决心进行企业文化管理，因此文化很容易被地方大员淡化甚至曲解。只有真正尊重人、以人为本的企业，才有可能建立高效持久的企业文化机制。
金地过去几年将集团管控重点放在了建立标准化产品体系等第二重境界的工作上，而对建立高效的人才发现、培养、使用和保留措施有所忽略。这在一定程度上造成了金地对个别人才的能力过分倚重以及2010年的高管离职危机。从这个角度来看这次高管对于金地也许是一件好事。如果金地能以此为契机完成2004年以来的第二轮管控模式升级，可能为未来发展奠定更好基础。
企业战略目标最终要靠人的努力实现，因此高水平的人才队伍才是房地产集团实现高效运营的源头活水。最高境界的集团管控模式应该围绕人才进行。总部的职责是管好人才标准和用人机制，找到合适的人才并将其安置到合适的位置，建立有利于人员发挥最大效能的企业文化体系。子公司的职责是为人才建立发挥能力的舞台，让人才管理并拥有流程，将员工的知识和经验固化在高效的知识平台上。通过现代化集团管控工具的配合使用，房地产集团就能够达到以激发人才潜力为核心的集团管控第三重境界。
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提要：在总结分析结论的基础上，发现房地产企业的集团管控模式有其动态路径可循，我们将其定义为“三重境界”。
张朝峰
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房地产集团的管控模式有两种经典的分类方式，这些分类方法已经成为很多房地产企业思考集团管控问题时的基本框架。但这些分类方法最大的问题是将动态的集团管控问题静态化处理。
顺驰帝国为什么坍塌？金地团队为何离析？万科管控体系为何有时分权有时集权？中海为何能在不动声色中实现集团管控体系持续优化？走向集团化的房地产企业应沿着何种路径建立集团管控体系？随着对集团管控问题的研究深入，我们发现越来越多的集团管控问题无法顺着传统分析思路找到合理的答案。
为寻找解决集团管控问题的新思路，我们对国内多家不同规模和不同性质房地产企业的集团管控模式进行了分析。在总结分析结论的基础上，发现房地产企业的集团管控模式有其动态路径可循，我们将其定义为“三重境界”。
第一重境界：以项目为核心的集团管控
这是房地产企业实施异地扩张初期的典型状态。此阶段集团规模较小，总部尚未形成系统的管控思路和多项目管控模式。因此集团对各项目分别实施管控，并在不断尝试中初步建立管控体系。由于制度流程缺位，这个阶段的集团管控主要依靠总部向外地派出的高管人员和骨干员工的个人纽带完成。
建立在对外派人员的个人信任基础之上的管控模式具有不稳定性，很容易走向放权和收权两个极端，集团内部对不同项目放权和收权的程度也差异极大。
顺驰在2006年之前长期处于放权的操作管控型阶段。2003年“蟒山会议”之后顺驰走向全国化扩张，孙宏斌(博客)亲自动员在集团储备人才中选取精兵强将，向重点拓展地区布局。后来这些精英中一部分人成为当地子公司的第一负责人。这一阶段顺驰给他们的支持除了资金和文化，就只有信任，没有任何成文的管控体系。这种方式的好处是在炮火前线的人拥有重大决策权，业务发展灵活性强。但缺乏监督的放权也为后期项目管理出现严重问题埋下了隐患。
金地在2004年之前长期采取以集权为主，对各项目根据实际情况分别授权的操作管控模式。对于大多数项目来说，一线经理无权决策而集团专业部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，这导致金地拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了不少土地机会和销售黄金期。但另一方面金地对于一些由创业元老所负责的区域则过于放权，这些区域业务的发展长期倚重当地第一责任人的个人能力。总部管控的缺位最终导致“诸侯割据”的局面。
万科在1998年之前也处于集团管控的第一重境界，基于对个人的信任度在集权与分权之间摇摆。这一阶段万科总部直接管控全国散布的12个城市项目，管控不到位导致一些项目出现了收益不理想、开发节奏缓慢等问题。好在万科及时发现了这些问题，并决定在管控问题解决之前，先实施战略收缩，将资源重新聚焦于深圳、上海、北京、天津和沈阳等五大重点城市。通过战略收缩，万科恢复了对旗下项目的有效管控。
第一重境界是房地产企业走向多项目和集团化发展时的必经阶段。但集团业务规模不断扩大和管控层级由二级向三级演化，这种管控模式的缺点暴露无遗。一些子公司出于自身利益而倾向于在当地实施扩张战略，导致集团整体战略布局的无序化。一些子公司出于本项目利润最大化有意影响开发和销售节奏，导致集团整体战略意图受到影响。总体来看，第一重境界的管控模式缺乏可持续性。
第二重境界：以流程为核心的集团管控
随着房地产公司规模迅速扩张，总部骨干员工大量外派。这导致总部的专业能力不足以对旗下项目实施有效的操作管控。而各项目由于其负责人出身不同，对项目的管控关注点各有侧重，集团项目开发水平出现了参差不齐的现象。为了解决这一问题，房地产企业开始寻求建立集团管控的制度流程，用流程规范各项目的行为并明确母子公司的管控权限。
恒 大地产通过总部牵头建立强有力的制度流程，实现了全集团统一步调，这是集团管控模式第二重境界的典型特征。以“开盘必特价，特价必升值”的原则为例，正是恒 大标准化的产品和总部的高度集权，才使这套价格机制执行到位。而对于其他一些房地产企业来说，价格机制由总部传达到项目则显得异常困难。
万科在1999年到2004年间处于第二重境界。期间万科在巩固五大重点城市业务的基础上，在核心城市走向多项目发展，初步形成了“总部-城市-项目”三级管控框架。万科总结了多项目运营中出现的实际问题，确立规划设计、工程施工、物业管理和客户服务等环节为总部重点把控环节。不仅在总部成立了相关专业管理部门，还推行了以“专业集成”命名的业务流程体系。
从第一重境界向第二重境界的进化需要总部的智慧和决心。以金地为例，在向规范的流程化集团管控体系迈进中，金地建立了较为规范的管理流程和绩效衡量标准。但在一些“诸侯割据”的区域，流程管控体系的推行长期滞后。在金地集团全面推行基于平衡计分卡的KPI考核之后，一些地方却仍长期采用基于目标计划的考核，与集团管控体系产生脱节。
从第一重境界向第二重境界的进化还需要总部的耐心和推动力度。2006年时，顺驰发现自己的集团管控体系蕴含的巨大风险，决定走向流程化的管控模式。可是时间已经太晚了，缺乏管控的项目开发计划和严格紧张的现金流安排之间的巨大矛盾使顺驰迅速丧失了赖以存活的流动性。
制度流程本身的固化性和业务千变万化的灵活性之间存在固有矛盾，这是处于第二重境界的房地产集团在管控中常遇到的问题。一家房地产企业曾经要求我们协助设计一个“施工现场总分包单位配合流程”，但实际的情况是不同工地的总分包单位配合方式千差万别，如果设计一个普适性的流程，就会显得非常框架化，对实际工作的指导意义不足。
流程化管控在推行之初对于房地产集团的加速发展起到了促进作用。但很快这套体系就表现出了其内在的僵化性。房地产企业需要适应性更强的管控体系。
第三重境界：以人才为核心的集团管控
在管理体系持续改善的过程中，万科发现流程建设总是跟不上企业规模的扩张。伴随着规模持续扩张，万科在产品水平等多方面出现了不尽如人意的情况。在这样的背景下，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，总部则将职责定位为打造更高效的组织平台，核心职责是充分调动员工的积极性。
为此万科引进了以人才为核心的集团管控体系，实施了强化企业文化与价值观，建立并持续更新岗位资质模型，加强人才的甄选与培养，完善激励体系等一系列措施，增强了对高水平人才的吸引力和保持力。岗位资质模型使万科能够对战略执行所需人才标准进行清晰的行为化描述，增强了总部对全集团人才情况的控制力和调度力，为万科逐渐走向集团管控的第三重境界奠定了组织基础。
集团管控模式进化到第三重境界后，流程管理依然重要。但员工取代流程文件成为了流程管理的核心。在新的流程管理体系下，流程文件是承载知识的平台，而员工才是真正的知识创造者和运用者。专业顾问公司在这个过程中应该是基于企业战略建立流程框架和鉴别知识关键点的合作伙伴，而非简单引进“标杆企业”成型流程文件的知识转移者。
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金地过去几年将集团管控重点放在了建立标准化产品体系等第二重境界的工作上，而对建立高效的人才发现、培养、使用和保留措施有所忽略。这在一定程度上造成了金地对个别人才的能力过分倚重以及2010年的高管离职危机。从这个角度来看这次高管对于金地也许是一件好事。如果金地能以此为契机完成2004年以来的第二轮管控模式升级，可能为未来发展奠定更好基础。
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