困兽之斗是什么意思:任正非的窄门与张瑞敏的宽门

任正非的窄门与张瑞敏的宽门



    从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的创业者却能够
走到遥远的天边。

蹉跎岁月是产生哲学家的理想环境。40年经历了西方社会400年社会巨变的余华，自誉师承
陀思妥耶夫斯基，用51万字的《兄弟》诠释了他的人生哲学。小说的主人公俩兄弟，一个
选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。他们的沉浮裂
变初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。做企业就是浓缩了的人生。人生只有浓
缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸
现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉
，终于眼前铺开了宽阔的大道。可是成功后走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲
锋精神。而惟有少数谦卑、警醒、敏锐的企业家，才能保持一种进取向上的势头。


任正非选择了窄门


世界一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨宣布“微软例破产永远只有
18个月”，李建煦则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”，松下幸之助干脆打
起“危机经营”的旗帜，安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门：“惶者生存”。


在中国庞大的市场上，很少产生这样的忧患意识。任正非是看穿这一点的少数几个中国企
业家之一。他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提
供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力把华为压强。华为选择了一条充满风
险的，走技术自立，发展民族高新技术的实业之路。任正非曾自我解嘲说，无知跌进了通
讯设备这个天然的全球力量最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名
公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。而中国5000年来所形
成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一
点没有阻挡任正非往前走的果断。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10作为
研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。


华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更
多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不
在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可
是在更多地方运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战
略利益。


对人性的把握，还使得从不按常理出牌的任正非做出了“不可思议”的选择：把华为的分
裂者李一男重新作为合作伙伴收进华为。当年，李一男在风险基金的推动下，从华为拉走
了100多名技术与销售精英创立了港湾，形成了连锁反应。人们纷纷效仿，其后从华为出来
创业的尖子多达3000多人。用任正非的话说，“华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资
本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商
业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠”。任正非所言不虚。在李一
男咄咄紧逼的时候，华为正穷于应付思科的世纪大诉讼。那份腹背受敌的煎熬，一般人难
于忍受。任正非清楚，那是国外风险基金在背后做崇。目的很简单，就是挖空中国的脊梁
华为，削弱中国的竞争力。而国外基金所凭借的也仅仅是中国人人性中自我膨胀的一面。
坚定的汉子任正非，对港湾等竞争性公司采取了果断的措施，多方封杀。最后，港湾走投
无路的时候，华为自身也“惨胜如败”。这时，任正非打破困局，主动伸出那温情有力的
大手，与李一男紧紧地握在了一起。


任正非一直欣赏李一男。走过弯路，自己出去创业并在艰难中自立山头的李一男，在任正
非的眼里或许更增加了光芒。没有经历曲折与挫折的人，是不可能担当重任的。先前总感
觉任正非特别孤独，华为没有合适的人能够在将来挑起大梁。李一男的回归，让我的眼前
豁然开朗起来。这两个善走窄门的男人结合在一起，必然创造出世界一流的华为公司。



张瑞敏们却选择了宽门


有一个杀死奶牛的故事，很值得中国企业家思量。故事说有一个贫穷但很安逸的家庭，所
有财产只有一头奶牛。一位借宿者询问他们生活自得其乐的秘诀，主人的答案是那头奶牛
。多年过后，借宿者再次来到这里时贫瘠的土地变成了富余的农场。他向主人打听为什么
发生了变化，主人说：“我们杀死了奶牛，别无选择开始艰辛的生活，然后就发展成了现
在的样子。” 敢不敢杀死现在所依赖的奶牛，别无选择的开始艰辛生活，是对企业家视野
与意志力的重要考验。


起初企业家选择狭窄的小路，勇于探索，奋斗成功。在拥抱成功以后，一系列“正确”的
光环罩在了头上，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想，陷入了“永远正确”的绝路。


TCL 的李东生，在品尝到中国内地市场的电子甘果后，把同样的冲动投向了国外市场。寄
希望于重演国内的绝技：占住渠道、打出消费者熟悉的品牌、撒出铺天盖地的广告，就可
以大把收银子。可是欧美市场比较邪门，消费者之苛刻让李东生瞠目。由此前些年国内市
场落下一点家底，开始为盲动的全球化埋单。


同样的问题也困扰着联想。当初放弃自主创新，采取以市场换技术的康庄大道，迅速在中
国一举成名。开始企图把统一运作模式在中国的许多行业复制，可是多元化却遭受生死挑
战，只好全面收缩。后来收购IBMPC，在分析师对文化整合难度颇为关切因而不太看好正和
效益的时候，结果联想第一季的财报反而出乎意料的好。到第三季度分析师大多认为联想
艰难已经度过的时候，联想的财报出来却大大低于预期，导致联想股价又大幅度下挫。第
四季度分析师认为联想业绩应该平稳了，结果联想报出大亏损，比最悲观的预测还要差很
多。开始说要接过IBM的技术创新与品牌，后来却不得不把原IBM高层换掉，提出要在全球
复制联想模式。联想模式的精髓，就是渠道与广告。TCL的这种努力已经露出败相，联想能
够撑多久？


在一切人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前并不属于张瑞敏。那时他看准了就
上，勇砸质量有瑕疵的冰箱，把一个频临倒闭的电器厂打造成闻名遐迩的海尔。现在，他
却失去了那种一往无前的冲劲，格外顾忌周边的舆情，特别看重每一次的评比秀，一举手
一投足都必须“正确”无误。这些年张瑞敏带领海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场
链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际国内管理学界高度关注，被国际管理界誉为
“号准全球商业脉搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人单合一”之类的观
念还有什么永续的价值呢？一个无法规避的现实是，因为没有把握住大的历史性机会，海
尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。而三星的李建熙，通过反复追问“再过20年
靠什么吃饭”，坚持在自主创新的窄道上跋涉，让三星从一个电子产品作坊成长为世界一
流的电子巨头，拥有了自己的蓝海。


而且，复杂的人性会使再严格的规矩变形。“市场链”在海尔称之为"SST"，就是把企业之
外的市场机制引入到企业内部来。所以，海尔人工资表中都有"SST"工资一项。说白了，部
门与部门之间的服务都是收费的。搞物流的要向生产事业部收取服务费，质检部也要收费
，销售部也收费，而且服务都有指标考核，所以有否定工资一说。这对降低成本，增加内
部活力来说是很有效的。但是由此也带来了一些新问题。各部门为了各自的指标相互扯皮
，要么相互勾结隐瞒数据。在狭窄的通道上，人性可以把数字勾兑得很好看，却在企业前
途问题上无能为力。


新“父爱主义”作崇


    与索尼三星等日韩公司比较，一些中国知名公司似乎患上了一种软骨病。日韩公司因
为国内市场狭窄，不得不一开始就到国际市场上去打拼，重点放在独一无二的产品上，因
此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债搞科技攻关。而中国的宽阔市场机会，使得中国
公司只要制定一整套品牌渠道发展战略，保证在广告上持续投入，而不需在研发上动真格
的，就可以坐拥市场的无限风光了。追根朔源，中国公司的软骨病，来自扭曲的“父爱主
义”。


早先，“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。40多年前，匈牙利经济学家亚诺什
·科尔内，揭示了社会主义国家的“父爱主义”(paterna-lism)，是怎样通过软预算约束
(softbudget)，培植了厂商的“投资饥渴”和“囤积倾向”，制造了短缺经济现象。后来
，中国开放改革经济已经很市场化了，滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者
与雇员。中国巨大的消费市场，盲动的消费群体，不甚权威的消费者主权，为一系列公司
提供了弱化的温床，使他们不用怎么拚搏就能拥有大片疆土。结果就是，假冒伪劣横行，
有毒奶粉、有毒肉类、发霉食品、垃圾电子品等等畅行无阻。而中国的雇工，则往往能在
很低的回报之下，一干就是17-18个小时，成为干活的机器。到处是被欠薪的农民工，到处
是生命没有保障的挖煤工人，到处是遭受“否定工资”（海尔对员工严格考核的一种形式
，绩效不到位常常只能拿基本生活费）的雇员。这样的消费者与这样的雇员，可以使任何
一个公司在中国都极易生存，但却不利于公司长大。为什么中国创造了经济奇迹，创造了
世界上最大的市场，但是却创造不出一流大企业？新“父爱主义”就是根本所在。


西方市场上有严厉的父亲，小孩一点一滴的闪失他们会放大了了来看，让那些觊觎出人头
地的孩子格外加倍磨练自己。可是中国市场上弥漫着一浪高一浪的“父爱主义”，溺爱让
中国的孩子患上了软骨病。一如中国足球，没个职业球员的样子，却能一夜暴富成名，把
本来有前途的球员，给过早地葬送了。


“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的
路没有多长”。余华对世人的告诫，同样适于企业家。从一条宽广大路出发的企业家常常
走投无路，而从一条羊肠小道出发的创业者却能够走到遥远的天边