偶看新闻上原亚衣番号和封面:2006 国产手机渠道如何变
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/01 14:58:42
对话人：中国手机业资深营销专家胡惠东 文章来源：《手机圈》杂志 记者： 《手机圈》专栏记者杨邦照 2005.12
《手机圈》：两年以来，国产品牌手机市场销量、利润空间持续下降，直至目前全行业整体亏损。这让人揪心？
胡惠东：更让人揪心的是：老厂家束手无策，手机新军裹足不前。与五年前国产手机刚起步时的充满朝气、信心十足的繁荣景象相比，当前国产品牌手机呈现的却是无奈、等待的衰败景象。
《手机圈》：还记得，国产手机进入市场之初，一台折叠手机的OEM成本约1000元左右，但当时的销售价格却在3000元上下。巨大的利润空间使得企业只要能把手机卖出去就能赚钱。回忆往事，旧日时光真美好？
胡惠东：那时侯，分级包销模式虽然需要支撑省包、地包、零售商、分公司、办事处、促销员等六个以上的利益点。不过，通过各级经销商的层层担保、手机厂家的“人海战术”，还是成功解决了终端零售商和消费者对国产手机的信用问题。
《手机圈》：你倡导的分级包销模式是基于怎样的市场环境呢？
胡惠东：当时摩托罗拉、诺基亚等国外品牌当时有好几个全国级代理，这些代理商在每个省又发展数家代理商，分型号、颜色向不同的分销商供货，所以并不禁止经销商的销售范围。在同一个批发市场中一般有多个经销商报价，价格的透明度非常高，一台几千块的手机就赚 10 块钱，除去费用，还不如搬运工赚的多。
价格的变动非常大。厂家正常的价格调整、上游的供应情况、下游的销售情况都影响手机的价格，同一款式的不同颜色价格不同，早、中、晚的价格也不一样，一切由市场行情决定。缺乏规范管理的渠道体系，有货的经销商手里象捂着火炭，到手之后就迫不及待的往外扔。手机的价格变化曲线表明， 2000 块钱的手机，平均每天的降价幅度是 3 ～ 5 元。经销商的降价风险非常大。
此外还有产品滞销风险，因为不能退、换，经销商只好割肉抛货。
《手机圈》：由于手机转手次数多，速度快，在包换期内的故障机就成了商家头痛的问题？
胡惠东：由于很难鉴定货源，上家一般不认账，摊上这么一台，商家只好自认倒霉。国外品牌在消费者方面的客户做得很好，但在商家利益维护方面做的却很差。
《手机圈》：针对国外品牌中下游渠道经销商对洋手机品牌忠诚度低、经营风险大的情况，国产手机也就制定了相应的销售政策？
胡惠东：这些策略包括：
1 、采取区域包销制，以省为单位，发展经销商。经销商有一定的价格自主权和任务压力，根据任务和销售情况经销商可灵活调整自己的出货价格，求取利益最大化。省级经销商可以以地区为单位发展下级经销商。严格禁止冲货、烂价，保障经销商的利润空间丰厚、稳定。
2 、经销商的滞销产品可以更换其他产品，克服了经销商因产品滞销带来的风险。
3 、调价补差。经销商的进货在一定时间内的进货（如 30 天或者 45 天）重复了按提货单进行调价，或者按实际库存进行调价。克服了洋手机因价格波动给经销商带来的风险。
4 、保修。按照购买时间执行一月包换、一年保修政策，不能明确购买时间的以出厂日期为准。不追究是谁销售的机器，只要是厂家的货，一视同仁的进行处理。
5 、由于所有的风险由厂家承担，经销商必须表现出足够的诚意。普通省级经销商向厂家预付 1000 万货款，销量比较大的省份要预付 1500 万货款。
6 、厂家现有的分公司职能转变。分销事务交给有优势和经验的经销商去做，分公司提供协助。分公司的主要工作是终端建设、推广和促销。
《手机圈》：之所以成功，其主要原因是根据当时手机市场的竞争态势建立了一条合理的渠道价值分配链。分销食物链上，厂家——省级分销商——地级分销商——零售商，哪个最赚钱？
胡惠东：省级分销商的价格空间一般为 8% ～ 10% ，地级分销商的价格空间为 5% ～ 8% ，零售商的平均利润空间在 5 ％左右，流通渠道中的整体价格空间约为 20% ～ 30% 。为维护渠道各级运作，厂家建立了规模庞大的支持体系。包含分公司、办事处、促销员的支持体系，一般要耗费厂家 5% ～ 10% 的销售成本。如果加上服务成本、税费、广告费等等，一台制造成本为 800 元的手机，终端销售价格可能为 1300 元左右。
《手机圈》：但是经销商担心的质量问题还是成了国产手机厂家的致命伤？
胡惠东：因为韩国、台湾等手机研发室只能基于别人的平台进行外围开发，对原技术平台的理解深浅制约产品的质量。这些以 CKD 、 SKD 甚至 OEM 方式输送给国产手机厂家的韩国货、台湾货的故障率居高不下，有些型号竟然高达 80 ％！让支持国货的消费者一再伤心，消费者的信心指数不断降低。
《手机圈》：随国内德信、经纬、赛龙等手机研发设计公司的兴起，国内品牌手机厂家不用再到韩国等地采购解决方案？
胡惠东：当然，也有一些精明的手机批发商嗅到了发财的机会，他们偷偷与国内手机研发公司联系，避开国产品牌手机厂家，直接向其上游供应链采购。由于不需要发票、不需要入网、不进行广告宣传，这些黑手机比同宗同源的国产品牌手机厂家的手机至少要便宜 30 ％以上。巨大的价格落差，吸引许多国产品牌手机厂家的经销商转而主推黑手机。
《手机圈》：国产手机厂家将目前的困境归结于黑手机的猖獗，要求惩治黑手机的呼声不绝于耳。可是让国产手机厂家失望的是，政府多次努力整治黑手机的结果是不久之后的更加猖獗。难道黑手机比山西煤炭还黑？
胡惠东：黑手机无法被“剿灭”！
《手机圈》：越打越黑。你的依据呢？
胡惠东：理由之一是有强大的消费人群。黑手机飞速增长的市场份额、渠道经销商和终端经销商对它的青睐，搜狐 IT 的网上调查结果显示近五成消费者对它的欢迎态度，展示了黑手机旺盛的市场生命力，如果不加控制，黑手机的市场份额还可能进一步扩大。
理由之二是政府有关部门的管理无力。当初三星走私手机在中国市场上横行无忌，尚且没有人去管它，作为国产的黑手机，又会有谁管呢？即使想管，也有心无力，因为没有这个时间和精力，办法更少。
理由之三黑手机在设计、原材料组织、生产、销售等各个环节运作流畅，有些黑手机商的势力比已有牌照厂商还大，信息产业部除了让它“转正”，没有其他办法。
理由之四，一些国产品牌手机厂家仍然向韩国、台湾、日本进口成套散件组装甚至整机，成为国外手机的国内分销商，与正宗的国产黑手机相比，后者更需要得到政府的扶持。
《手机圈》：既然黑手机无法被剿灭，国产品牌手机厂家就应该将其当作竞争对手来进行考虑，寻找其弱点，用市场的手段来抑制它的生存空间。
胡惠东：诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等一样面临黑手机的冲击，但却能在冲击中不断提升自己的市场份额；联想手机在经历过多年徘徊不前后，厚积薄发，市场份额节节攀升。其成功之处值得其他国产品牌手机厂家学习。
《手机圈》：国外品牌的成功经验是什么？
胡惠东：国外品牌的成功经验之一是对自己的品牌有明确的定位，形成了稳定的消费群体。无论黑手机有多便宜，多漂亮，洋品牌的消费者很少会购买黑手机。
国外品牌的成功经验之二是对销售渠道价值链的调整。在国产品牌手机厂家压缩渠道经销商的利润空间的同时，国外品牌却在提高渠道商的利润空间。比如三星手机省级经销商各款机型的利润空间一般在 10 ％左右，个别机型甚至达到了 20 ％。在利润的驱使下，渠道经销商自然三军用命、全力以赴。而这曾经是国产品牌手机战胜洋品牌的法宝。
《手机圈》：黑手机被政府屡遭打击，却能得到经销商的青睐。经销商也是罪魁祸首？
胡惠东：无非也是因为利润丰厚。没有渠道商的推广，黑手机怎么能到达消费者的手中。质量更稳定、服务更有保证的国产手机如果能保证渠道商同样的利润空间，渠道商会经营哪个呢？显然，片面追求低价、压迫渠道商利润的策略给黑手机留下了生存空间。
《手机圈》：扩大渠道商的利润空间，势必要提高零售价格，国产手机厂家又担心洋品牌的打压？
胡惠东：洋品牌在经历低谷之后，不仅加强了技术、产品方面的竞争力，渠道方面也进行了重大变革。如诺基亚的 FD 模式，通过缩短渠道、提升经销商的利润空间、加强市场保护，建立了销售方面的竞争优势。面对洋品牌的渠道变革，国产品牌手机厂家的对策是渠道扁平化，通过减少流通环节来降低价格损耗空间；裁减人员，降低经营成本。经过多轮较量，国产品牌手机仍然缺乏有效的办法。
《手机圈》：洋品牌就一路凯歌吗？
胡惠东：其实，洋品牌也有自己的难处。因为赢利能力的降低，芬兰总理曾经在公开场合表示了转让诺基亚手机业务的想法。经营成本居高不下是国外品牌的天然的弱点，国产品牌手机厂家仍然有机可乘。
《手机圈》：黑手机的大量入市，客观上分流了国产品牌手机厂家销售渠道，直接导致了市场份额的下降。黑手机的介入给了国产手机沉重一击？
胡惠东：国产手机厂家早就注意了黑手机的动向。 2003 年 5 月，各国产手机厂家不约而同的发动价格大战，各款机型的降价幅度从 20 ～ 50% 不等，希望通过“价格战”将本小利薄的黑手机推下悬崖，同时顺带给洋手机品牌沉重一击。为达到降价的效果，各手机厂家在挤压自己利润空间的同时，也第一次挤压各级销售渠道的利润空间。
《手机圈》：这次降价效果让国产品牌手机厂家非常满意非常舒服？
胡惠东：国产手机的市场份额也首次达到了 55 ％， TCL 、波导、迪比特等国产手机厂家月销量纷纷超过了 100 万台。尝到价格战甜头的国产手机厂家从此欲罢不能，价格战从此成为各国产品牌打击竞争对手的利器，品牌宣传、质量、服务等方面的发展需求让路于价格战，价格便宜成了国产手机厂家最大的卖点。
《手机圈》：也就是说，这次价格战也就成了手机行业由高利润行业走向低利润行业的分水岭？
胡惠东：伴随国产手机厂家的加入，手机也早脱下了高科技的外衣。随着集成程度越来越高，手机对于制造厂家的要求越来越低，甚至有点类似于 VCD 的生产。技术门槛的降低、此前的赚钱效应吸引大量企业涌入手机行业。
《手机圈》：低技术门槛、低利润、高竞争度，手机行业具有家电行业的典型特征。意味着基于高利润空间的分级包销模式和人海战术已经走向穷途末路？
胡惠东：是的。手机销售渠道的变革方向是基于低利润的精细化经营体制。
《手机圈》：快速成长的生命必然是低等的生命。国产手机的迅速发展使得各厂家来不及夯实自己的发展基础。各厂家长于市场拓展而疏于经营，粗放式的管理模式与激烈的市场竞争脱节。轻易暴富造就了手机行业的整体浮躁心态？
胡惠东：国内手机厂家的销售队伍非常庞大，一线销售人员少的厂家有 3000 多人，多的在 10000 人以上；管理的跨度也非常之大，省级城市建立了分公司、地级城市建立了办事处，县级城市驻扎有业务代表，销量比较好的售点安排了促销员；网络的扩张速度也非常之快，人来了之后经过几天的入职培训马上就用，厂家无法将其同化，各种不良思潮倒是带了进来。
《手机圈》：内部管理不善，肯定呈现出的问题五花八门？
胡惠东：在销售一线中常见的问题有：
销售人员脱岗现象严重。往往几个品牌的销售人员躲到某个地方打扑克、搓麻将，再相互交流点信息；
向经销商“整合”资源。前几年产品好销，经销商得求着业务员拿个好型号，向分公司经理塞个万把块的红包，此外每台还得抽出 10 元 8 元孝敬业务员；
虚拟地级包销商。自己拿钱，委托人出面到省级包销商进货，再销售给零售商，将差价全部进入自己腰包，不好销的机型才给当地地级包销商做；
吃空缺。虚报促销人员名单：促销人员离职后不上报或者临时拉人充数；
虚报调价补差。经销商 100 台库存报 120 台，套取公司调库补差款；
工作方法粗暴。包销商不能马上上量，马上撤换包销商；销售人员不能上量，马上撤换销售人员。
……
《手机圈》：在分公司层面，还能坚守组织纯洁吗？
胡惠东：也存在不少问题：工作方法简单，行政手段多，思想工作少；上行下效，倡导“袍哥”做派，江湖习气严重，离职业经理人的修养越来越远；分公司经理阳光下的收入也有三、四十万以上，加上灰色收入，有的分公司经理一年可拿到七位数。当遇到挫折时，同甘不能共苦，或另择高枝，或自己创业。
《手机圈》：医学上叫做群体狂躁症状。厂家肯定也意识到了这些问题，会无动于衷吗？
胡惠东：厂家虽然也意识到了这些问题，派出检查人员到分公司、办事处进行业务审计。但经过业务人员种种努力，最后皆大欢喜，偶尔有被逮住的，那是因为做得太狠了或者不识相。网络虽然存在了四五年，人员更换却非常频繁，其实依然稚嫩。当产品、价格优势丧失，需要销售网络分担压力的时候，网络却不堪重托。
……
《手机圈》：也就是说，现在分级包销模式似乎走向穷途末路？
胡惠东：其根本原因是渠道价值分配链分配不合理：
在低利润空间的情况下，参与分配利润的主体太多；渠道商获得的利润又太少。
在渠道的整个价值链分配过程中，渠道商的风险大，耗费的时间和精力多，没有合理的利润空间，就不会承担相应的责任，客观上表现对销售工作积极性降低甚至不配合或者抵触，直接导致销量下降。
手机厂家的财务数据显示，销售人员工资、奖金、差旅费以及其他销售费用达到了厂家销售收入的 10 ％以上，而在家电领域，这个数字一般控制在 5 ％左右。报酬过高、费用控制不严、人数太多和工作效率低下是费用率居高不下的主要原因。
《手机圈》：不破不立，只有对渠道体系各环节利益进行分配。但重新对渠道体系各环节利益进行分配，势必触及到某些人的既得利益。这些人为保住自己的利益，肯定将以各种貌似正当的理由来阻滞改革的进行。
胡惠东：渠道体系各参与主体的利益分配公平，即使各方所获利益达不到预期的需求，渠道体系仍然能保持稳定的发展。分配不公平的话，即使利益丰厚，也会引起渠道失衡，按下葫芦浮起瓢，导致诸多问题产生。
各种矛盾的交织，使得改革之路能否成功充满悬疑，国产手机渠道改革之路并不轻松。 TCL 手机重回分级包销模式就是典型的例子。
《手机圈》：尽管国产手机厂家在渠道变革中进行大量的尝试，仍然没有探索出可行之道？
胡惠东：为谋取价格竞争力，国产手机厂家进行了各种尝试？
1 、直供大客户（ KA ）。厂家直接与苏宁、国美、迪信通等全国连锁大卖场合作， CDMA 厂家则积极参与联通的手机定制。
2 、省级经销商直供终端客户。随一、二、三线市场的手机卖场大型化和普遍化，手机大卖场成为零售主力军。
3 、削减销售队伍，降低销售费用。波导裁减了一些效益不好的分公司；金立等厂家推行“厂商联销制”，一个省级分公司只部署 2 ～ 3 个人，当地的销售工作主要由经销商来完成。
4 、加大三、四线市场的开发。康佳等厂家再度转战农村市场，加强和县级经销商合作。
5 、建立复合型销售渠道。一方面加强和 KA 的合作、积极参与手机定制，另一方面继续坚持分级包销模式。
6 、学习诺基亚的 FD 模式。迪比特设立省级供货平台，通过省级供货平台供应地级批发商和终端零售商。
关键的原因是各种不良心态根植于渠道之中。
《手机圈》：渠道的变革要从心态的变革开始？
胡惠东：销售模式的变革只是将销售各种要素进行重新组合，如同战场上统帅根据敌情对阵型的改变，如果战士贪生怕死、投机取巧，再好的战略、战术家面对勇猛的对手也会一败涂地。同样，国产手机厂家的销售队伍不能去除浮躁心态，脚踏实地的为经销商和消费者提供服务，再好的销售模式也无法体现其作用。如果把销售模式比如为人体的话，渠道心态就是人的灵魂。只有具有积极向上、不计较个人利益、无惧一切困难的渠道心态才能挽救当前国产手机的颓势。
《手机圈》：国产手机行业陷入整体亏损，使得企业决策层和管理层开始重新审视和思考“心态的变革”了吗？
胡惠东：严酷的生存环境，也将使一大批投机者离开手机行业。经历两年痛苦修炼后，从厂家到商家，从领导到员工，心态正在发生悄悄的变革。
《手机圈》： TCL 的彩电分销模式就是这种低利润分销模式典范。依靠这种分销模式， TCL 彩电十多年来一直稳步发展。国产手机可以学习？
胡惠东：它的优秀之处在于，各地分支机构担当了中间分销渠道的责任，总部通过各地的分支销售机构将产品直接供应给终端零售商。加上终端的利润需求，整个流通环节的价格损耗不超过 15 ％；总部对各分支机构的控制力和分支机构对总部政策的执行力非常之强，不会发生渠道振荡导致销售下降的事情；各分支销售机构的经营意识非常强。
《手机圈》：波导也采取和 TCL 彩电相类似的分销模式？
胡惠东：但只是形似而神不似。波导的分销渠道缺乏经营的概念，渠道内员工心态和其他手机厂家销售队伍一样相当浮躁。
《手机圈》：变革的结果充分证明：这些渠道变革措施虽能起到一定作用，但充其量也只是头痛医头、脚痛医脚，不能解决当前渠道中存在的根本问题。
胡惠东：现实状况要求：国产手机厂家必须综合考虑目前各方的竞争态势，分析市场未来的发展趋势，整合各种渠道资源，探索一套全新的渠道模式。这套必须考虑以下几个因素：
1 、 建立在低利润基础上；
2 、 渠道心态稳定而执着，能安于清贫，敢于面对各种困难并进行解决；
3 、 渠道价值链上各参与主体的利益分配公平；
4 、 精细化经营。
《手机圈》：你现在离开手机圈了，再来谈手机圈的事情会给人的感觉是“站着说话不腰疼”。我可以直言，圈内的朋友不需要阿斯皮林式的建议？
胡惠东：我也一直在冷静思考。也仅仅是抛砖引玉。至于具体的可行性变革策略，我已经有初步的思路，到时候再和《手机圈》的读者交流。
《手机圈》：两年以来，国产品牌手机市场销量、利润空间持续下降，直至目前全行业整体亏损。这让人揪心？
胡惠东：更让人揪心的是：老厂家束手无策，手机新军裹足不前。与五年前国产手机刚起步时的充满朝气、信心十足的繁荣景象相比，当前国产品牌手机呈现的却是无奈、等待的衰败景象。
《手机圈》：还记得，国产手机进入市场之初，一台折叠手机的OEM成本约1000元左右，但当时的销售价格却在3000元上下。巨大的利润空间使得企业只要能把手机卖出去就能赚钱。回忆往事，旧日时光真美好？
胡惠东：那时侯，分级包销模式虽然需要支撑省包、地包、零售商、分公司、办事处、促销员等六个以上的利益点。不过，通过各级经销商的层层担保、手机厂家的“人海战术”，还是成功解决了终端零售商和消费者对国产手机的信用问题。
《手机圈》：你倡导的分级包销模式是基于怎样的市场环境呢？
胡惠东：当时摩托罗拉、诺基亚等国外品牌当时有好几个全国级代理，这些代理商在每个省又发展数家代理商，分型号、颜色向不同的分销商供货，所以并不禁止经销商的销售范围。在同一个批发市场中一般有多个经销商报价，价格的透明度非常高，一台几千块的手机就赚 10 块钱，除去费用，还不如搬运工赚的多。
价格的变动非常大。厂家正常的价格调整、上游的供应情况、下游的销售情况都影响手机的价格，同一款式的不同颜色价格不同，早、中、晚的价格也不一样，一切由市场行情决定。缺乏规范管理的渠道体系，有货的经销商手里象捂着火炭，到手之后就迫不及待的往外扔。手机的价格变化曲线表明， 2000 块钱的手机，平均每天的降价幅度是 3 ～ 5 元。经销商的降价风险非常大。
此外还有产品滞销风险，因为不能退、换，经销商只好割肉抛货。
《手机圈》：由于手机转手次数多，速度快，在包换期内的故障机就成了商家头痛的问题？
胡惠东：由于很难鉴定货源，上家一般不认账，摊上这么一台，商家只好自认倒霉。国外品牌在消费者方面的客户做得很好，但在商家利益维护方面做的却很差。
《手机圈》：针对国外品牌中下游渠道经销商对洋手机品牌忠诚度低、经营风险大的情况，国产手机也就制定了相应的销售政策？
胡惠东：这些策略包括：
1 、采取区域包销制，以省为单位，发展经销商。经销商有一定的价格自主权和任务压力，根据任务和销售情况经销商可灵活调整自己的出货价格，求取利益最大化。省级经销商可以以地区为单位发展下级经销商。严格禁止冲货、烂价，保障经销商的利润空间丰厚、稳定。
2 、经销商的滞销产品可以更换其他产品，克服了经销商因产品滞销带来的风险。
3 、调价补差。经销商的进货在一定时间内的进货（如 30 天或者 45 天）重复了按提货单进行调价，或者按实际库存进行调价。克服了洋手机因价格波动给经销商带来的风险。
4 、保修。按照购买时间执行一月包换、一年保修政策，不能明确购买时间的以出厂日期为准。不追究是谁销售的机器，只要是厂家的货，一视同仁的进行处理。
5 、由于所有的风险由厂家承担，经销商必须表现出足够的诚意。普通省级经销商向厂家预付 1000 万货款，销量比较大的省份要预付 1500 万货款。
6 、厂家现有的分公司职能转变。分销事务交给有优势和经验的经销商去做，分公司提供协助。分公司的主要工作是终端建设、推广和促销。
《手机圈》：之所以成功，其主要原因是根据当时手机市场的竞争态势建立了一条合理的渠道价值分配链。分销食物链上，厂家——省级分销商——地级分销商——零售商，哪个最赚钱？
胡惠东：省级分销商的价格空间一般为 8% ～ 10% ，地级分销商的价格空间为 5% ～ 8% ，零售商的平均利润空间在 5 ％左右，流通渠道中的整体价格空间约为 20% ～ 30% 。为维护渠道各级运作，厂家建立了规模庞大的支持体系。包含分公司、办事处、促销员的支持体系，一般要耗费厂家 5% ～ 10% 的销售成本。如果加上服务成本、税费、广告费等等，一台制造成本为 800 元的手机，终端销售价格可能为 1300 元左右。
《手机圈》：但是经销商担心的质量问题还是成了国产手机厂家的致命伤？
胡惠东：因为韩国、台湾等手机研发室只能基于别人的平台进行外围开发，对原技术平台的理解深浅制约产品的质量。这些以 CKD 、 SKD 甚至 OEM 方式输送给国产手机厂家的韩国货、台湾货的故障率居高不下，有些型号竟然高达 80 ％！让支持国货的消费者一再伤心，消费者的信心指数不断降低。
《手机圈》：随国内德信、经纬、赛龙等手机研发设计公司的兴起，国内品牌手机厂家不用再到韩国等地采购解决方案？
胡惠东：当然，也有一些精明的手机批发商嗅到了发财的机会，他们偷偷与国内手机研发公司联系，避开国产品牌手机厂家，直接向其上游供应链采购。由于不需要发票、不需要入网、不进行广告宣传，这些黑手机比同宗同源的国产品牌手机厂家的手机至少要便宜 30 ％以上。巨大的价格落差，吸引许多国产品牌手机厂家的经销商转而主推黑手机。
《手机圈》：国产手机厂家将目前的困境归结于黑手机的猖獗，要求惩治黑手机的呼声不绝于耳。可是让国产手机厂家失望的是，政府多次努力整治黑手机的结果是不久之后的更加猖獗。难道黑手机比山西煤炭还黑？
胡惠东：黑手机无法被“剿灭”！
《手机圈》：越打越黑。你的依据呢？
胡惠东：理由之一是有强大的消费人群。黑手机飞速增长的市场份额、渠道经销商和终端经销商对它的青睐，搜狐 IT 的网上调查结果显示近五成消费者对它的欢迎态度，展示了黑手机旺盛的市场生命力，如果不加控制，黑手机的市场份额还可能进一步扩大。
理由之二是政府有关部门的管理无力。当初三星走私手机在中国市场上横行无忌，尚且没有人去管它，作为国产的黑手机，又会有谁管呢？即使想管，也有心无力，因为没有这个时间和精力，办法更少。
理由之三黑手机在设计、原材料组织、生产、销售等各个环节运作流畅，有些黑手机商的势力比已有牌照厂商还大，信息产业部除了让它“转正”，没有其他办法。
理由之四，一些国产品牌手机厂家仍然向韩国、台湾、日本进口成套散件组装甚至整机，成为国外手机的国内分销商，与正宗的国产黑手机相比，后者更需要得到政府的扶持。
《手机圈》：既然黑手机无法被剿灭，国产品牌手机厂家就应该将其当作竞争对手来进行考虑，寻找其弱点，用市场的手段来抑制它的生存空间。
胡惠东：诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等一样面临黑手机的冲击，但却能在冲击中不断提升自己的市场份额；联想手机在经历过多年徘徊不前后，厚积薄发，市场份额节节攀升。其成功之处值得其他国产品牌手机厂家学习。
《手机圈》：国外品牌的成功经验是什么？
胡惠东：国外品牌的成功经验之一是对自己的品牌有明确的定位，形成了稳定的消费群体。无论黑手机有多便宜，多漂亮，洋品牌的消费者很少会购买黑手机。
国外品牌的成功经验之二是对销售渠道价值链的调整。在国产品牌手机厂家压缩渠道经销商的利润空间的同时，国外品牌却在提高渠道商的利润空间。比如三星手机省级经销商各款机型的利润空间一般在 10 ％左右，个别机型甚至达到了 20 ％。在利润的驱使下，渠道经销商自然三军用命、全力以赴。而这曾经是国产品牌手机战胜洋品牌的法宝。
《手机圈》：黑手机被政府屡遭打击，却能得到经销商的青睐。经销商也是罪魁祸首？
胡惠东：无非也是因为利润丰厚。没有渠道商的推广，黑手机怎么能到达消费者的手中。质量更稳定、服务更有保证的国产手机如果能保证渠道商同样的利润空间，渠道商会经营哪个呢？显然，片面追求低价、压迫渠道商利润的策略给黑手机留下了生存空间。
《手机圈》：扩大渠道商的利润空间，势必要提高零售价格，国产手机厂家又担心洋品牌的打压？
胡惠东：洋品牌在经历低谷之后，不仅加强了技术、产品方面的竞争力，渠道方面也进行了重大变革。如诺基亚的 FD 模式，通过缩短渠道、提升经销商的利润空间、加强市场保护，建立了销售方面的竞争优势。面对洋品牌的渠道变革，国产品牌手机厂家的对策是渠道扁平化，通过减少流通环节来降低价格损耗空间；裁减人员，降低经营成本。经过多轮较量，国产品牌手机仍然缺乏有效的办法。
《手机圈》：洋品牌就一路凯歌吗？
胡惠东：其实，洋品牌也有自己的难处。因为赢利能力的降低，芬兰总理曾经在公开场合表示了转让诺基亚手机业务的想法。经营成本居高不下是国外品牌的天然的弱点，国产品牌手机厂家仍然有机可乘。
《手机圈》：黑手机的大量入市，客观上分流了国产品牌手机厂家销售渠道，直接导致了市场份额的下降。黑手机的介入给了国产手机沉重一击？
胡惠东：国产手机厂家早就注意了黑手机的动向。 2003 年 5 月，各国产手机厂家不约而同的发动价格大战，各款机型的降价幅度从 20 ～ 50% 不等，希望通过“价格战”将本小利薄的黑手机推下悬崖，同时顺带给洋手机品牌沉重一击。为达到降价的效果，各手机厂家在挤压自己利润空间的同时，也第一次挤压各级销售渠道的利润空间。
《手机圈》：这次降价效果让国产品牌手机厂家非常满意非常舒服？
胡惠东：国产手机的市场份额也首次达到了 55 ％， TCL 、波导、迪比特等国产手机厂家月销量纷纷超过了 100 万台。尝到价格战甜头的国产手机厂家从此欲罢不能，价格战从此成为各国产品牌打击竞争对手的利器，品牌宣传、质量、服务等方面的发展需求让路于价格战，价格便宜成了国产手机厂家最大的卖点。
《手机圈》：也就是说，这次价格战也就成了手机行业由高利润行业走向低利润行业的分水岭？
胡惠东：伴随国产手机厂家的加入，手机也早脱下了高科技的外衣。随着集成程度越来越高，手机对于制造厂家的要求越来越低，甚至有点类似于 VCD 的生产。技术门槛的降低、此前的赚钱效应吸引大量企业涌入手机行业。
《手机圈》：低技术门槛、低利润、高竞争度，手机行业具有家电行业的典型特征。意味着基于高利润空间的分级包销模式和人海战术已经走向穷途末路？
胡惠东：是的。手机销售渠道的变革方向是基于低利润的精细化经营体制。
《手机圈》：快速成长的生命必然是低等的生命。国产手机的迅速发展使得各厂家来不及夯实自己的发展基础。各厂家长于市场拓展而疏于经营，粗放式的管理模式与激烈的市场竞争脱节。轻易暴富造就了手机行业的整体浮躁心态？
胡惠东：国内手机厂家的销售队伍非常庞大，一线销售人员少的厂家有 3000 多人，多的在 10000 人以上；管理的跨度也非常之大，省级城市建立了分公司、地级城市建立了办事处，县级城市驻扎有业务代表，销量比较好的售点安排了促销员；网络的扩张速度也非常之快，人来了之后经过几天的入职培训马上就用，厂家无法将其同化，各种不良思潮倒是带了进来。
《手机圈》：内部管理不善，肯定呈现出的问题五花八门？
胡惠东：在销售一线中常见的问题有：
销售人员脱岗现象严重。往往几个品牌的销售人员躲到某个地方打扑克、搓麻将，再相互交流点信息；
向经销商“整合”资源。前几年产品好销，经销商得求着业务员拿个好型号，向分公司经理塞个万把块的红包，此外每台还得抽出 10 元 8 元孝敬业务员；
虚拟地级包销商。自己拿钱，委托人出面到省级包销商进货，再销售给零售商，将差价全部进入自己腰包，不好销的机型才给当地地级包销商做；
吃空缺。虚报促销人员名单：促销人员离职后不上报或者临时拉人充数；
虚报调价补差。经销商 100 台库存报 120 台，套取公司调库补差款；
工作方法粗暴。包销商不能马上上量，马上撤换包销商；销售人员不能上量，马上撤换销售人员。
……
《手机圈》：在分公司层面，还能坚守组织纯洁吗？
胡惠东：也存在不少问题：工作方法简单，行政手段多，思想工作少；上行下效，倡导“袍哥”做派，江湖习气严重，离职业经理人的修养越来越远；分公司经理阳光下的收入也有三、四十万以上，加上灰色收入，有的分公司经理一年可拿到七位数。当遇到挫折时，同甘不能共苦，或另择高枝，或自己创业。
《手机圈》：医学上叫做群体狂躁症状。厂家肯定也意识到了这些问题，会无动于衷吗？
胡惠东：厂家虽然也意识到了这些问题，派出检查人员到分公司、办事处进行业务审计。但经过业务人员种种努力，最后皆大欢喜，偶尔有被逮住的，那是因为做得太狠了或者不识相。网络虽然存在了四五年，人员更换却非常频繁，其实依然稚嫩。当产品、价格优势丧失，需要销售网络分担压力的时候，网络却不堪重托。
……
《手机圈》：也就是说，现在分级包销模式似乎走向穷途末路？
胡惠东：其根本原因是渠道价值分配链分配不合理：
在低利润空间的情况下，参与分配利润的主体太多；渠道商获得的利润又太少。
在渠道的整个价值链分配过程中，渠道商的风险大，耗费的时间和精力多，没有合理的利润空间，就不会承担相应的责任，客观上表现对销售工作积极性降低甚至不配合或者抵触，直接导致销量下降。
手机厂家的财务数据显示，销售人员工资、奖金、差旅费以及其他销售费用达到了厂家销售收入的 10 ％以上，而在家电领域，这个数字一般控制在 5 ％左右。报酬过高、费用控制不严、人数太多和工作效率低下是费用率居高不下的主要原因。
《手机圈》：不破不立，只有对渠道体系各环节利益进行分配。但重新对渠道体系各环节利益进行分配，势必触及到某些人的既得利益。这些人为保住自己的利益，肯定将以各种貌似正当的理由来阻滞改革的进行。
胡惠东：渠道体系各参与主体的利益分配公平，即使各方所获利益达不到预期的需求，渠道体系仍然能保持稳定的发展。分配不公平的话，即使利益丰厚，也会引起渠道失衡，按下葫芦浮起瓢，导致诸多问题产生。
各种矛盾的交织，使得改革之路能否成功充满悬疑，国产手机渠道改革之路并不轻松。 TCL 手机重回分级包销模式就是典型的例子。
《手机圈》：尽管国产手机厂家在渠道变革中进行大量的尝试，仍然没有探索出可行之道？
胡惠东：为谋取价格竞争力，国产手机厂家进行了各种尝试？
1 、直供大客户（ KA ）。厂家直接与苏宁、国美、迪信通等全国连锁大卖场合作， CDMA 厂家则积极参与联通的手机定制。
2 、省级经销商直供终端客户。随一、二、三线市场的手机卖场大型化和普遍化，手机大卖场成为零售主力军。
3 、削减销售队伍，降低销售费用。波导裁减了一些效益不好的分公司；金立等厂家推行“厂商联销制”，一个省级分公司只部署 2 ～ 3 个人，当地的销售工作主要由经销商来完成。
4 、加大三、四线市场的开发。康佳等厂家再度转战农村市场，加强和县级经销商合作。
5 、建立复合型销售渠道。一方面加强和 KA 的合作、积极参与手机定制，另一方面继续坚持分级包销模式。
6 、学习诺基亚的 FD 模式。迪比特设立省级供货平台，通过省级供货平台供应地级批发商和终端零售商。
关键的原因是各种不良心态根植于渠道之中。
《手机圈》：渠道的变革要从心态的变革开始？
胡惠东：销售模式的变革只是将销售各种要素进行重新组合，如同战场上统帅根据敌情对阵型的改变，如果战士贪生怕死、投机取巧，再好的战略、战术家面对勇猛的对手也会一败涂地。同样，国产手机厂家的销售队伍不能去除浮躁心态，脚踏实地的为经销商和消费者提供服务，再好的销售模式也无法体现其作用。如果把销售模式比如为人体的话，渠道心态就是人的灵魂。只有具有积极向上、不计较个人利益、无惧一切困难的渠道心态才能挽救当前国产手机的颓势。
《手机圈》：国产手机行业陷入整体亏损，使得企业决策层和管理层开始重新审视和思考“心态的变革”了吗？
胡惠东：严酷的生存环境，也将使一大批投机者离开手机行业。经历两年痛苦修炼后，从厂家到商家，从领导到员工，心态正在发生悄悄的变革。
《手机圈》： TCL 的彩电分销模式就是这种低利润分销模式典范。依靠这种分销模式， TCL 彩电十多年来一直稳步发展。国产手机可以学习？
胡惠东：它的优秀之处在于，各地分支机构担当了中间分销渠道的责任，总部通过各地的分支销售机构将产品直接供应给终端零售商。加上终端的利润需求，整个流通环节的价格损耗不超过 15 ％；总部对各分支机构的控制力和分支机构对总部政策的执行力非常之强，不会发生渠道振荡导致销售下降的事情；各分支销售机构的经营意识非常强。
《手机圈》：波导也采取和 TCL 彩电相类似的分销模式？
胡惠东：但只是形似而神不似。波导的分销渠道缺乏经营的概念，渠道内员工心态和其他手机厂家销售队伍一样相当浮躁。
《手机圈》：变革的结果充分证明：这些渠道变革措施虽能起到一定作用，但充其量也只是头痛医头、脚痛医脚，不能解决当前渠道中存在的根本问题。
胡惠东：现实状况要求：国产手机厂家必须综合考虑目前各方的竞争态势，分析市场未来的发展趋势，整合各种渠道资源，探索一套全新的渠道模式。这套必须考虑以下几个因素：
1 、 建立在低利润基础上；
2 、 渠道心态稳定而执着，能安于清贫，敢于面对各种困难并进行解决；
3 、 渠道价值链上各参与主体的利益分配公平；
4 、 精细化经营。
《手机圈》：你现在离开手机圈了，再来谈手机圈的事情会给人的感觉是“站着说话不腰疼”。我可以直言，圈内的朋友不需要阿斯皮林式的建议？
胡惠东：我也一直在冷静思考。也仅仅是抛砖引玉。至于具体的可行性变革策略，我已经有初步的思路，到时候再和《手机圈》的读者交流。