空战魔导士蔻依本子:企业价值（EV2)、股权价值、股东权益

来源：百度文库编辑：偶看新闻时间：2024/04/30 03:57:52

　　金融经济学家给企业价值下的定义是：企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。

　　自由现金流量可分为企业整体自由现金流量和企业股权自由现金流量。整体自由现金流量是指企业扣除了所有经营支出、投资需要和税收之后的，在清偿债务之前的剩余现金流量；股权自由现金流量是指扣除所有开支、税收支付、投资需要以及还本付息支出之后的剩余现金流量。整体自由现金流量用于计算企业整体价值，包括（股权价值和债务价值）；股权自由现金流量用于计算企业的股权价值。股权自由现金流量可简单地表述为“利润＋折旧－投资”。

　　由企业价值的定义可知，企业价值与企业自由现金流量正相关，也就是说，同等条件下，企业的自由现金流量越大，它的价值也就越大。我们把以提升企业价值为目标的管理定义为企业价值管理。企业价值指标是国际上各行业领先企业所普遍采用的业绩考评指标，而自由现金流量正是企业价值的最重要变量。企业价值和自由现金流量因其本身具有的客观属性，正在越来越广泛的领域替代传统的利润、收入等考评指标，成为现代企业必须研究的课题。

理解企业价值

企业价值与企业市场价值

　　我们以股份全部流通的上市公司为例讨论一下企业价值与企业市场价值的关系。对于这一类企业而言，企业的市场价值就是企业在股票市场上的市值。

　　1.企业价值决定企业的股票价值。一般认为，企业的整体价值由其股权资本价值和债务价值两部分组成。由于在股权资本中，优先股占的比例很小，为了研究方便，我们可将企业的股权资本价值简化为普通股价值；而对于债务来说，在利率风险和违约风险较小的情况下，其市场价格的波动也很小。所以，我们可以认为：在企业的资本结构不变的前提下，企业的整体价值越大，其股权资本的价值就越大，其股票价值也就越高。由此可见，股票价值是由企业价值决定的。

　　2.股票价值决定股票价格。在证券市场上，股票价格是各方关注的焦点，因为股票价格体现股东财富。另外，股票价格实际上是投资者对企业未来收益的预期，是市场对企业股票价值作出的估计。根据市场的有效性假设，在市场强式有效时，投资者掌握完全信息，其对企业未来收益的预期与企业的实际情况完全相符，他们只会以与股票价值相等的价格买卖股票，此时，股票的价格与其价值相等。所以，在强式有效市场中，股票价格由股票的价值决定。当然，在现实经济生活中，强式有效市场是一种理想的状态，但是，股票的价格总是围绕着其价值波动的。当股票价格高于价值时，投资者就会卖掉股票，使其价格趋向于价值；同理，当股票价格低于价值时，投资者就会买进股票，使其价格趋向于价值。

　　企业价值决定股票价值，而股票价值决定股票价格，所以，企业价值决定了企业的股票价格，即企业市场价值。这个结论的意义在于，企业价值不仅仅停留于投资银行家的估算，而且有了一个市场的定位。对管理者而言，是否为企业创造了价值，也可以在市场上得到检验。

上市公司企业价值的计算^[1]

　　从数学上说，上市公司企业价值=股权价值+净负债。对此公式进行进一步展开。

　　企业价值=股权价值+净负债=(当前股价*发行在外股数)+(短期债务+长期债务+少数股东权益+优先股+融资租赁-现金-现金等价物)

　　这里要注意的是:

　　1、当公司存在期权、可转换债券等潜在股份时，计算发行在外股数应运用库藏股份法在基本股份来计算稀释股份数。

　　2、净负债可有正有负、因此，公司价值可大于、等于或小于股权价值。显而易见.这里的股权价值已经不是企业账面上的所有者权益了。

　　在投资银行实务中，经常需要计算一些关于股权价值、公司价值的乘数比例。鉴于股权价值已扣除了利息和债务，因此，股权价值的乘数一般选择净利润、税后现金流量、账面价值等。同理，计算企业价值是未扣除利息和债务，有关企业价值的乘数一般选择销售收入、EBITDA、EBIT等。这些乘数会在下面的内容里涉及。

企业价值与结业清算价值

　　企业价值是指可持续经营企业的价值，这种企业价值与企业在结业清算时的价值完全不同。相对来说，企业价值是动态的，而企业结业清算时的价值是静态的。

　　1.企业价值是动态的。根据企业价值的定义，只有能够带来自由现金流的持续经营中的企业才能给各种利益相关者以回报。而能使这种回报超过一个必要的水平（即机会成本）的企业才被认为是在创造价值。反之，如果低于这个水平，则是在减损价值。这时，将产生股东卖掉股票、债权人不再贷款给企业、管理者另觅高枝等一系列后果。这对企业来说是灾难性的。

　　2.结业清算价值是静态的。企业结业清算时的价值一般是指固定资产残值。这时的企业已经不能创造持续的收益，不能满足各利益方所要求的基本回报。这种价值对提高企业的管理水平不具有指导意义。

　　从这个角度看，企业价值比静态的结业清算价值更有意义。所以，研究什么样的企业在创造价值、如何提升企业价值、如何在企业管理中运用企业价值理论，都应以持续经营中的企业为样本。

企业价值与利润

　　从某种意义上来说，利润也是企业价值的一种体现，因为利润来自于现金流量，从这一角度看，我们甚至可以说企业的长期利润与其现金流量在一定程度上具有一致性。但是企业价值是一种比利润更科学的企业评价指标，尤其是相对于短期利润，其优越性更是显而易见。利润作为一种度量企业业绩的目标函数，之所以能在历史上沿用如此之久，是因为它在某种程度上可以反映企业的经营状况。比如说，当企业的长期利润反映现金流量时以及当企业的资本投资很少时，企业确实可以用它作为衡量价值的指标。但随着经济社会的发展，资本成本越来越受到重视，资本市场越来越看重企业未来获利的能力，这使得企业短期利润的作用受到质疑。特别是一些可以轻易改变表面利润的会计技巧的普遍应用，更使短期利润的意义变得渺小。

　　利润指标与企业价值相比主要存在以下几个方面的缺陷：

　　1.利润不能反映资本成本。在过去相当长的时间里，人们一直认为股东的投资是免费的，并不需要类似债务利息一类的成本。现在，人们终于认识到，股东的投资同样是有成本的。当企业的利润不足以弥补其资本成本时，这个企业实际上是在侵蚀股东的财富。企业价值理论认为，企业的会计利润减去其资本成本，才是能反映企业真实增值水平的指标，并将其称为经济利润。资本成本反映了企业索偿权拥有者的权益，现代企业要想满足其契约各方的索偿权，就应以企业价值而非利润作为衡量企业绩效的首要指标。

　　2.传统会计利润的计量方法存在缺陷。在传统会计利润的计量中，R＆D（产品研发）和培训等开支均被作为费用予以扣除，使得那些以利润为核心的企业为了追求短期的利润目标，宁愿减少能够带来长远利益的R＆D和培训开支，这与现代企业的经营理念背道而驰。相反，在企业价值理论中，R＆D和培训等这些能够增加未来收益的开支可以被视为能使企业增值的长期投资，所以，以企业价值作为目标函数的企业不会以削减此类支出为代价来换取某一期会计利润的增加。这使企业的经营行为和企业的长远利益保持一致。

　　3.会计利润的大小容易被企业管理者操纵。许多会计技巧的使用都可以轻而易举地改变会计利润，使得利润数字本身的价值受到贬损。比如，在冲减原材料成本时，使用“先进先出法”和使用“后进先出”法得到的利润数值有很大的差别，特别是在高通货膨胀时期，这种差别尤其明显。另外，企业通过无效调拨等手段也可以轻易改变利润。

　　对于利润的以上缺陷，企业价值理论都给出了相应的解决方法。所以，企业价值和利润虽然具有某种共性，但企业价值对企业的管理层以及其他各利益方无疑更有指导意义。基于以上原因，企业应警惕被短期利润所左右，而应以企业价值作为其管理行为的依据，实施企业价值管理。这种管理模式使企业不用因短期的或局部的利益而与其他利益相关者进行毫无意义的数字游戏。企业价值在企业绩效考评中的作用

　　任何能够带来收益的资产都可以表现为三种变量的函数：现金流量产生的多少、现金流量产生的预计期限以及与产生现金流量相关的风险程度。我们可以通过折现现金流量模型来综合考虑这三个变量，通过计算资产在其生命期内预计产生的现金流量的净现值来计算该资产的价值。

　　在企业估价领域，折现现金流量模型既可对公司的整体价值进行估算，也可对公司的股权价值进行估算。但无论采用哪种估价方式，只要二者对收益增长率的假设一致，且对债务的估价合理，它们产生的结果就是一致的，而且计算所得的价值均与相应的现金流量及其年限正相关，而与资本成本负相关。这个规律对于评估企业的绩效具有重要意义。

企业价值是企业绩效考评的科学标准

　　对于公司的绩效考评，有很多其他标准，但都不如企业价值标准这样全面和科学。

　　1.其他标准都可以是短期的，而价值则一定是长期的。每股平均收益、利润、投资回报率等指标所反映的基本上都是企业已经发生的情况，企业管理者若以这些指标作为考评标准，通常会导致短视行为，使他们把注意力放在对损益表的管理上，而忽视现金流动的实际数量和发生的时机，从而失去对企业未来潜力的把握。

　　2.以企业价值作为考评标准，使权衡过程更加透明。无论在哪种制度、哪种社会背景下，企业在进行利益分配时都要在各利益方之间权衡，以作出更为妥善的决定。以企业价值作为标准可以使任何利益方的要求都得到评估，使权衡过程的透明度增加，使各利益方都能得到满意的结果。

　　3.企业价值标准对各种信息的使用最充分。为了判断一个公司创造的价值，必须在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整的基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，就无法作出价值判断，而其他绩效考评标准都不需要完整的信息。

企业价值标准在投资行业被广泛应用

　　目前，世界知名的投资银行几乎都以企业价值或与价值相关的指标作为评价企业及其股票的主要依据。美国的两家最著名的投资银行高盛公司和第一波士顿信贷银行都非常重视企业价值指标。高盛公司认为：每股盈余、股本回报等以会计数字为依据的指标可以通过会计作账手法来控制，这些传统评估方法仅包括债务成本，而不包括股本成本……关注企业价值可以提高财务分析水平、改进企业管理。第一波士顿银行也作过类似的论述：每股盈余可以通过会计手段来操纵，这一指标不能清楚地解释决定价值的各种变量，例如经济利润和企业竞争优势。企业价值方法明确地表明了企业的经营风险和财务风险，使投资者能够判断投资回报的数量和回报的持续性，揭示了价值创造的三个基本原则，即现金流量、风险和回报的持续性。

　　一些非常成功的投资分析家和基金管理人也从不重视原始的会计数据，他们通过对企业原始数据的深入分析来判断企业的价值。例如，沃伦·巴菲特最喜欢研究公司年报中的会计花招，他要的不是表面的利润，而是通过调整和清除人为的因素之后得到的修正后的数据，比如自由现金流量。这些分析家的分析方法实际上都是基于企业价值思想的。

　　以自由现金流量为考评指标，并综合考虑企业资本成本和企业存续能力，可以实现对企业价值的管理，这种管理明确了企业的长期利益，决定了企业战略资源的分配流向，有效控制了企业成员的行为模式，增强了企业适应和影响环境的能力。

企业价值量化的通用方法^[1]

　　对非上市公司而言，由于缺乏完备的披露信息，企业价值值的计量不能象上市公司一样通过自身股价来反映，需要通过建立一定的假设和数学模型来实现。

　　企业价值的定最方法有现金流量贴现法、可比公司分析法、先前交易分析法、杠杆收购法、资产分析法等等。这些方法有各自特点和适用条件。

　　(一)现金流量贴现法

　　现金流量贴现法是基于“公司价值是未来自由现金流量按加权平均资本成本贴现的总和”的理论，是公司价值评估中最基本、最广泛使用的估值方法，广为投资银行界、公司和学院所接受。根据这种方法得出的公司价值是理沦的相叼价值，被认为是最为准确、最为科学的。由于在价值计算时涉及到未来自由现金流量、加权平均资本成本和企业终值等参数，因此，现金流量贴现法也被认为是面向未来的估值方法。

　　(二)先前交易分析法

　　现钱交易分析法是用先前发生的、与公司业务相同的并购交易作为参照的一种分析方法。其关键在于找到真正可比的交易和有用的信息。与科比公司分析法一样，均需要找到行业背景、业务、财务等相似的可比交易，也需要借助计算一些相关乘数来实现。这些可比交易最好取最近发生的，更能反映当前买主愿意付出的价值。

　　(三)可比公司分析法

　　可比公司分析法是借用在经营、财务等方面相似的其他公共公司作为参照的一种分析方法。其计算逻辑是利用可比公司的乘数和公司自身的数据(销售收人、营业利润、营业现金流量、净利润、账面价值等)计算公司内含的价值。这一方法计算的企业价值不像先前交易法一样包含控制溢价(ControlPremium)和合并的协同效应(syneTgy)，其运用的乘数也不同于先前交易法。可比公司分析法多用于企业的首次股票发行(IPO)的定价中。

企业价值最大化

企业价值模式

企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。

历史沿革

　　21世纪，由于信息技术、网络技术的快速发展会使管理发生革命性的变化，最直接的影响表现在企业组织内部信息交流上，将促使企业内部组织结构简化、管理效率提高，价值成为一切管理活动的主体，从而标志着经济社会进入价值管理的时代。

价值管理的产生及其概念

　　在管理思想发展史上，继亚当·斯密和萨伊之后，企业管理在实践的推动下，历经了三次飞跃而分为四个阶段。　　第一阶段是19世纪末到20世纪初以科学管理和有效组织管理职能划分为中心内容的效能主义（古典管理）阶段。　　第二阶段是20 世纪20年代开始，着重生产过程中人与人之间关系的行为科学阶段。　　第三阶段是在古典学派和行为科学学派的融合与启发之下，出现了运用社会系统理论、系统工程、管理科学、检验理论、决策理论的思想和方法，重点设计企业内部与环境之间关系的适应性阶段。

价值管理的目标

　　近年来，随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善，以及企业管理理论研究和实践中战略理论和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管（Value Based Management VBM）阶段。所谓价值管理是指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高组织的灵活性和环境的适应性，以增加社会和民众对企业的收益和增长的预期，最终为投资者创造更多财富的各种方法的汇总。因而很明显：价值管理的目标——价值最大化。

财务管理目标

　　对于财务管理目标，历来有众多的争议，这里我们仍旧将企业价值最大化作为财务管理的最优目标。所谓企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。

财务管理目标意义

　　现代企业理论认为，企业是多边契约关系的总和（体），股东、债权人、经理阶层、一般员工等缺一不可。各方都有各自的利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。企业财务目标应与企业多个利益集团有关，是这些利益集团相互作用、相互妥协的结果，但在一定时期一定环境下．某一集团利益可能会占主导作用，但从企业长远发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团利益于不顾。然而，企业价值最大化这一目标具有与相关利益者利益相一致，保证企业战略发展的长期性、考虑风险及货币时间价值的风险性和时间性等特征。因此，以企业价值最大化作为企业的理财目标是现代企业发展的必然要求，它是企业财务目标的最优选择。同时，以企业价值最大化作为企业的理想目标，有利于企业长期、稳定、健康地发展，它具有深刻的现实意义。它也体现了现代企业制度的要求。现代企业制度的建立，要求企业产权实现明晰化，并在此基础上建立股东对经营者及债权人对企业的监督和约束机制，建立产权的归属主体并由此而带来的收益的享有权与承担风险和责任对称性，要求企业的各个利益主体基于维护自身利益的需要，会使企业形成一个相互制衡的机制，在企业价值最大化时，达到各自利益的均衡。另外，企业价值最大化是一个动态的指标，它促使企业在生命周期内追求价值的持续增长，具有长期性、可持续发展性。

企业价值的实现途径前

　　在分析企业价值的实现途径前，有必要简要阐述企业价值的计量。关于企业价值的计量模式目前有多种方法，其中股票市价法和贴现现金流量法最为流行。前者是以发达成熟的证券市场为前提的，对于我国目前还很不规范成熟的证券市场来说，其应用还相当困难。至于贴现现金流量法计量模式，随着我国现金流量表正式进入财务报表体系，现金流量概念逐步为人们所熟悉，使人们对该模式有了较深刻的理解。本文正是以贴现现金流量法计量模式为逻辑起点，来尝试分析实现企业价值最大化的常规途径。

企业价值的贴现现金流量法计算的基本模式

　　依据资产内在价值的计算原理，任何资产内在价值等于预期未来现金流量以适当的贴现率折现的价值。因此，确定企业价值的贴现现金流量法计算的基本模式应为：其中：Vo——企业价值，它可以是总价值也可以是某一时期的价值; CFt——企业第t年获得的现金流量; K——每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率; t——企业取得现金流量的具体时间; n——企业取得现金流量的持续时间，当计算企业总价值时n取∞(假设企业持续经营) 。由上述公式我们可以知道，企业价值(Vo)与企业预期收益(CFt)成正比，而与企业所承担的风险(k)大小成反比，并且企业价值(Vo)随着企业持续经营时间(n)的增大而增大。该模式既考虑了风险(k)与收益(CFt)均衡问题，又考虑了资金时间价值(n)问题，因此，该模式更符合“企业价值最大化”这一理财目标的计算要求。从以上企业价值的贴现现金流量法计量模式中，我们还可以知道，企业价值是由企业第t年获得的现金流量(CFt)，每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率(k)，企业取得现金流量的持续时间（n）三个因子决定的。相应地，我们便可得出实现企业价值最大化的三大常规途径，即资金成本最小化、现金流量最大化、持续发展能力最大化。

资金成本最小化

　　因为企业价值(Vo)与每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率(k)成反比，降低贴现率(k)能增加企业价值(Vo)，所以资金成本最小化将促进企业价值最大化。贴现率(k)通常用加权平均资金成本(Kw)来表示，而企业的加权平均资金成本：　　由公式(2)可知，加权平均资金成本是由股权成本(Ks)、负债成本(Kb)、资本结构三个因索决定的，因此，要实现资金成本最小化，关键是从以下两个方面来进行。　　① 优化资本结构。优化资本结构的实质就是寻求加权平均资金成本率最低。企业可通过确定现有资本结构条件下的资金成本，再计算预资本结构变化范围的资金成本变化情况，实现以资金成本最小化为目标来选择适宜的资本结构。通过公式(2)的计算来比较现有资本结构和预计可选方案情形下资金成本的变化情况，进行资本结构的优化，进而实现资金成本的最小化，最终达到企业价值的最大化。　　②.降低负债成本和股权成本。由公式(2)的可知，Ks和Kb的减小会直接引起Kw的减小。因此，努力降低负债成本和股权成本，对实现资金成本最小化和最终达到企业价值最大化具有重要意义。

现金流量最大化

　　从上述企业价值的计量方法可以看出，现金流量特别是现金净流量对企业价值有重要影　　响，即现金净流量数额越大，企业价值越大。为了提高公式中的CFt因子来达到增加企业价值Vo的目的，我们可以通过提高企业收益水平、合理投资、利润分配政策最优化来实现。　　①.提高收益水平，增加企业收入。增加企业生产经营性收入的主要途径是扩大销售量，增加营业利润率。这也是企业的基本职能。在其它条件相同的情况下，企业销售的商品增加，就可以增加销售收入，提高企业收益水平。因此，企业要想获得更多的收益，就必须千方百计地扩大商品、产品销售，增加主营业务利润。降低企业成本费用。在现代市场经济条件下，企业的成本控制不能再局限于传统的主要针对生产领域的成本控制，而应从战略的、多视角、多方位来寻求拓展降低成本费用的途径和方法。努力进行成本费用的挖潜工作，这是因为成本费用的降低会从另一方向上提高企业的收益水平。　　②.合理投资。投资活动是企业生存与发展的一个重要途径。企业对投资方案的评价和分析，其依据主要是投资的现金流量。由于现金流量的计算避免了一些人为因素的干扰，具有一定的客观性；而且体现投资资金投入和回收的时间性；并能全面体现投资的经济效率。对于企业投资来说，无论是企业一般项目投资，还是证券投资；无论是营运资金投资，还是固定资产投资；现金流量都是投资决策的重要指标，也是进行投资决策的重要依据。但同时，进行正确的投资决策，选择最优的投资方案，它带来的直接结果就是增大现金流量，使企业保持良好的运行状态，减少企业发生偿债危机或支付困难所产生的风险，从而使企业资金能高效地运转，产生最大效益，进而实现企业价值的增长。　　③.利润分配政策最优化。由股利政策理论可知，在完全有效资本市场中，股利政策不会影响公司价值。然而，在不完全的资本市场中，股利政策直接影响公司价值，而且股利政策成为公司财务经理人员面临的一个重要财务政策，尤其是对于我国这样一个发育不成熟的不完全的资本市场环境，公司股利分配政策与公司价值高度相关。因而要设计最优股利分配政策，实现企业价值最大。

持续发展能力最大化

　　由公式(1)可知，随着企业存续期n的增大，企业价值Vo也增大。因此，努力实现企业持续发展能力最大化，也是实现企业价值最大化的一个重要途径。从企业财务管理角度出发，持续发展能力最大化具体体现在以下几个方面：　　①.市场竞争能力。一般认为企业的营业额、市场占有率、技术水平和客户需求的实现程度等因素所形成的综合竞争能力是决定企业成败的关键。而在这三者中，市场占有率是市场竞争力的最重要因素，因而也是持续发展能力最大化的首要内容。　　②.抵御风险能力。风险总是贯穿于财务活动的全过程。不同的筹资、投资和分配活动的风险是不相同的，相应取得的收益或遭受的损失也是不同的。一般而言，企业要追求盈利能力的提高，就必须承担风险。如果不肯承担风险，企业将失去不断发展与进步的基本条件。企业理财的艺术就在于使风险性、盈利性这二者得到最佳统一，达到资源配置的最优化，即在承担既定风险的条件下，争取收益最大化；或在收益一定的情况下，实现风险最小化。可见，只有达到这两种状态，企业价值才可能最大。　　③.偿债能力。偿债能力与企业的持续发展能力密切相关，凡偿债能力强的企业一般具有良好的发展势头。但是如果企业不能积极主动地把偿债能力转化为行为，及时足额地偿还债务，就会失去债权人的支持和配合，这也会对企业的持续发展能力有不利的影响。同时，当我们把偿债能力作为持续发展能力最大化的支持因素时，还必须注重与此相关的企业信用水平及财务形象的有机结合，才能促使企业的持续发展能力达到最大化。　　④.获利增值能力 。获利增值能力是衡量和评判企业持续发展能力大小的又一重要因素。这是因为盈利是市场经济下企业生存和发展的基础，也是开展财务管理工作的基本目的。　　⑤.资产管理能力。资产管理能力是用来衡量企业资源使用效率的。一般情况下，资产管理能力越强，表明企业的经营状况良好，并处于正常的发展状态。反之，企业很难做到持续稳定健康的发展。

并购

　　企业之间的兼并收购（简称并购，M&A）是20世纪70年代以来企业价值快速增长的主要方式，其主要体现在：一是使企业现有资产规模在很短的时间里迅速增加，缩短了企业资产建设、扩建和改造的周期；二是在很短的时间里迅速改善企业的灵活性和环境适应性，企业能在很短的时间里突破自有资产和技能专用性的束缚，迅速掌握缺乏的核心技能和专有知识。并购在企业价值增长中的作用无可替代，它是企业在短时间内突破资产约束极限，扩大经营范围、调整核心业务、实现超迅速增长的捷径。一方面，在企业价值最大化的过程中，最优规模、产品和生产流程的组合、专业化的协同作用、增加垄断势力、获得“皇冠上的珍珠”，以及市场进入等因素往往促进了企业并购的发生，另一方面，并购是企业达到上述目的的主要手段，因而也是企业价值最大化的超常规战略之一。

设计有效的企业治理机制

　　简而言之，企业治理机制是研究企业制度安排的问题；狭义地讲，企业治理机制是对企业经营和绩效进行监督与控制的一套制度安排，它是为了解决公司中存在的委托—代理关系而设计的；广义地讲，它还应当包括企业的组织方式、控制机制、财务机制、法律制度、企业文化等，不仅讨论企业与所有者之间的关系，而且讨论企业与所有利益相关者之间的关系。通常，我们认为企业的治理机制是否完善，主要考虑以下几方面：（1）经理选聘机制与上岗竞争激励；（2）收益分配激励制度；（3）企业所面临的市场竞争环境；（4）企业是否透明廉诚，资金供给是否充分；（5）企业是否是一个完善的市场主体；（6）财务机制是否完善。当然只有理想的企业才具备上述各项条件，现实生活中，不太可能存在这样的企业，我们的目标是要尽力完善上述几个方面的机制，努力与这种理想的企业靠近，从而提高企业的效率，我们知道，企业效率最终体现在企业价值最大化之上，也就是说，通过完善企业的治理机制，直接达到提高企业效率的目的，间接实现企业价值最大化的目标。

利润最大化与企业价值最大化的比较分析

　　在经济学里，企业的目标是追求“利润最大化”，这几乎是众所公认的。但在财务管理中，财务管理目标则存在多种多样的观点，包括利润最大、资产利润率最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、企业价值最大化，等等。且其中绝大多数都认为“利润最大化”目标存在不足，并且认为应将“股东财富最大化或企业价值最大化”作为企业财务管理的目标。　　一、主流观点：利润最大化的不足与企业价值最大化的优点　　（一）利润最大化的不足　　利润最大化是古典微观经济学的理论基础，经济学家通常都是以利润最大化这一概念来分析和评价企业行为和业绩的。经济学中所讲的利润，指的是企业总收益减去总成本，但成本包括会计成本和机会成本，因此对应着会计利润和经济利润两个不同的概念。前者是总收益减去会计成本即企业生产过程中的各种实际支出，后者是总收益减去会计成本再减去机会成本。经济学中所讲的利润最大化，一般指的是经济利润最大化。在会计学中，由于成本被严格定义为成本和费用，所以利润指的是收入减去成本和费用后的余额。在财务管理中，利润最大化就是“假定在企业的投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大的方向发展。”　　综合起来看，认为利润最大化目标的不足主要表现在以下几个方面：　　第一，利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。例如，同样获得100万元的利润，一个企业投入资本500万元，另一个企业投入700万元，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与比较。　　第二，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。如今年获利100万元和明年获利100万元，若不考虑货币的时间价值，也很难准确地判断哪一个更符合企业的目标。　　第三，利润最大化没能有效考虑风险问题，这可能使财务人员不顾风险的大小去追求最大利润。例如，同样投入100万元，本年获利都是10万元，但其中一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确地判断哪一个更符合企业目标。　　第四，利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。　　（二）企业价值最大化的优点　　企业价值通俗地讲就是“企业本身值多少钱”。企业价值通常可以通过两种途径表现出来：一种途径是用买卖的方式，通过市场评价来确定企业的市场价值；二是通过其未来预期实现的现金流量的现在价值来表达。企业价值最大化是一个抽象的目标，在资本市场有效性的假定下，它可以表达为股票价格最大化或企业市场价值最大化。　　一般认为，以企业价值最大化作为企业财务管理目标有如下优点：　　首先，价值最大化目标考虑了取得现金性收益的时间因素，并用货币时间价值的原理进行科学的计量，反映了企业潜在或预期的获利能力，从而考虑了资金的时间价值和风险问题，有利于统筹安排长短规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制订股利政策等等。　　其次，价值最大化目标能克服企业在追求利润上的短期行为。因为不仅过去和目前的利润会影响企业的价值，而且预期未来现金性利润的多少对企业价值的影响更大。　　再次，价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的联系，能有效地克服企业财务管理人员不顾风险的大小，只片面追求利润的错误倾向。　　二、利润最大化和企业价值最大化的比较分析　　（一）利润最大化的前述不足不存在难以克服的弊端　　经济学认为，一个完整的理论应包括定义、假设、假说和预测几个部分，其中假设指的是“某一理论所适用的条件”。并且认为，“任何理论都是有条件的、相对的，所以在理论的形成中假设非常重要……离开了一定的假设条件，分析与结论都是毫无意义的。”同样，如果考虑到利润最大化的假设条件，那么利润最大化的前述不足并不是不可克服的，相反完全可以由此发出，作出正确的比较和判断。　　第一，关于“绝对指标”。的确，利润最大化是一个绝对指标，但这也仅仅就某一单个的企业而言的，通常假设“其他条件都不变的情况下”，从而投入的资金额也相等的情况下进行的。如果要对两个或两个以上的企业作出比较，那么放宽假设条件，哪怕利润和投入都不相同，也完全可以得出正确的结论，这就是通过其变形指标利润率如总资产利润率或自有资金利润率等来进行。　　第二，关于“利润发生的时间”。通常来说，利润最大化中的利润，指的是当期利润。如果两个或两个以上的企业除了利润的差别以外，包括利润产生的时间等其他条件完全相同。倘若利润产生的时间不同，那么相应地，只要对不同时期的利润进行折现再作出比较，那么也完全不会影响作出正确的决策。　　第三，关于“利润的风险”。如果利润相同，但获得利润的风险不同，由于违背了“其他条件都相同”这一假设前提，那么根据风险系数把利润换算成同一风险系数条件下的数值再进行比较，也可以得出正确的结论。　　第四，关于“行为的短期化”。尽管利润最大化是当期指标，从长期来看以利润最大化为目标的短期决策未必是最佳决策，但短期和长期的约束条件不同，不能将约束条件不同的选择进行优劣比较。就如同尽管短期最低平均成本高于长期平均最低成本，因而短期利润最大化的决策在长　　期来看，远不是最佳决策，但在短期约束条件下，却仍然是最优决策是一样的道理。而且无论作出何种决策，固然要考虑到长期的因素，但由于信息不对称，越是短期，约束条件越明确具体，从而决策的后果越可以准确地预期。　　（二）企业价值最大化的不足和缺陷　　尽管在由于企业价值这一指标考虑到了取得现金性收益的时间、风险，从而当时间和风险不同时，能够直接作出判断，但这一指标也存在着以下的不足、甚至可以说是比利润最大化的不足更难以克服的缺陷：　　首先，同样是一绝对指标，没有考虑企业投入和产出之间的关系。比如同样是在一年前，甲乙两家企业分别投入100万元和500万元，现在甲企业的价值是180 万元，乙企业的价值是600万元，如果是投资者，应该选择哪家企业？当然，这也可以如利润一样，通过对其变形来进行比较，但这足以说明在这一方面，企业价值最大化并不比利润最大化指标更好。　　其次，这一数值难以具体地估量，可操作性不强。利润的计算简单明了，可操作性强，如邯钢的“倒逼成本法”，便是先确定企业的收入和目标利润，再倒推出目标成本并以此作为考核和控制的依据。相比之下，企业价值不但难以具体地估量，而且可操作性不强。对于上市公司而言，企业价值直接表现为流通市值，这当然直观具体。但在我国，即使是上市公司，也有不流通的国有股和法人股，那么这一部分股票的价值又如何衡量？倘若不能直接衡量，那么又如何估计企业的价值进而根据它作出财务决策？倘若单指流通市值，那么企业的股票价格从而企业的价值每天都在变动着，企业的财务人员作出决策时，又如何根据时刻变动着的企业价值作出财务决策？企业价值时刻变动着，财务决策是否也应该时刻变动？——这当然不可能，那么在这种情况下，企业价值又如何指导企业的财务决策？　　再次，企业价值这一指标适用范围有限。无论对于何种类型的企业，利润都可直观地用“收入-成本费用”计算出来，作为企业的经营成果，直接体现在损益表中。相比之下，企业价值的估量却要复杂得多。前面已经提及，倘若资本市场是有效的，则可以通过股票价格来对企业市值进行衡量。但由于我国国情的限制，这一方法受到很大的制约，特别是对于单人业主制企业、合伙制企业和非上市公司企业来说，更是行不通。对于这三类企业，企业价值的估量，还有两种办法，一是以买卖的形式通过市场评价来确定，二是通过其未来预期实现的现金流量的现在价值来估计。前一种需要进行资产评估或公开拍卖，不可能连续不断地进行，而且在评估企业资产时，由于受评估标准和评估方式的影响，这种估价也很难做到客观和准确，导致企业价值难以衡量；后一种需要能准确估计未来预期的现金流量，由于未来的不确定性和信息不对称，实际上也是不可能的事。因此，以价值最大化作为企业财务管理的目标，如果说对于全流通的上市公司来说还有一定的合理性的话，那么对单人业主制企业、合伙制企业和非上市公司而言，由于各种条件的限制，在实际工作中很难应用。　　最后，企业价值受到多种不可控因素的影响，以其为目标极易误导企业财务决策。尽管上市公司的企业价值，可通过股票价格的变动来揭示企业的价值，但是股价是受多种因素影响的结果，而这些因素很多是企业本身不可控制的，如宏观经济波动所带来的系统风险，投资者的非理性预期等。因此，倘若以价值最大化作为企业财务管理的目标，一方面可能使企业只看重股价而偏离实业本身，误导企业财务决策，另一方面还会诱使企业发布有利于股价上升的虚假信息。　　三、利润和企业价值等财务目标之间的内在联系　　（一）利润和资产利润率、每股利润、每股盈余的关系　　在财务会计里面，利润、资产利润率和每股利润的计算公式分别如下：　　1.利润　　利润总额=营业利润+投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出+以前年度损益调整　　净利润（税后利润）=利润总额-所得税费用　　式中：营业利润=主营业务利润+其他业务利润-管理费用-财务费用　　主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-营业费用-主营业务税金及附加　　2.资产利润率　　净资产利润率=税后利润/所有者权益×100%　　总资产利润率=税后利润/资产总额×100%　　3.每股利润和每股盈余　　每股利润=税后利润/总股本数　　每股盈余和每股利润是一致的，指的是一家公司某一段时间的获利（可分为税前、税后）除以总股本数，一般常用的是每股税后盈余，计算公式是：每股盈余=税后利润/总股本数　　由上面公式可见，资产利润率、每股利润和每股盈余，在所有者权益、资产总额和总股本数等其他条件都不变的条件下，直接取决于税后利润的多少。因而，就某单个企业而言，倘若利润最大化的目标得以实现，只要其他条件都不变，那么其他目标自然而然地也就实现了。反之，如果利润没有最大化，上述其他几个指标也不可能最大化。所以利润最大化是资产利润率最大化、每股利润最大化或每股盈余最大化的充分必要条件。　　（二）利润和股东财富、企业价值的关系　　1.股东财富和企业价值　　由于股东是针对公司而言的，那么股东财富就是股东所拥有的公司份额的市场价值。它可以由股东拥有的股票数量、每股股利和股票市场价格三方面来决定。在股票数量不变的情况下，股东财富主要取决于支付给股东的股利和股价的高低。在任一时点上,股东的财富可计算如下:　　（1）将当期每股股利乘以持有的股份数;　　（2）将当时股票价格乘以持有的股份数;　　（3）就上面计算的股利额与股票市场价值加总即可得股东财富的价值。而企业价值在于它能给投资者带来未来报酬。同样在任意一点上，企业价值等于公司可分配的股利总额加上股票的总市值。　　如果是股份公司，那么这二者是一致的。只不过股东财富更多的是着眼于单个股东，而企业价值的着眼点主要是整个企业。但如果将全体股东的财富相加，那么和企业价值是一致的。

EBITDA

百科名片

税息折旧及摊销前利润，简称EBITDA，是Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。 EBITDA被私人资本公司广泛使用，用以计算公司经营业绩。

　　EBITDA是Earnings Before Interest，Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。 EBITDA被私人资本公司广泛使用，用以计算公司经营业绩。　　EBITDA是一种利润衡量指标。目前国内的会计准则和上市公司财报披露指引虽然没有强制规定上市公司必须披露EBITDA值，但根据公司财务报表中的数据和信息，投资者和分析员可以很容易计算出公司的EBITDA值。　　营业利润、所得税和利息支出这三项会在损益表和财务附注中出现，折旧和摊销两项通常在财务报表附注或者现金流量表中可以找到。计算EBITDA的捷径是先找到营业利润这项，不过，和境外公司披露的营业利润（通常也称做EBIT－息税前利润）不同，国内公司的营业利润是减掉财务费用后的，所以要先把财务费用加回营业利润后，再把折旧和摊销两项费用加回去，就可以得出EBITDA了。　　目前，国内银行中，工行、农发行等多家银行所通行的EBITDA（息税折摊前收益）的指标含义是：指净利润和所得税、固定资产折旧、无形资产摊销、长期待摊费用摊销、偿付利息所支付的现金之和。是银行对客户信用等级评定的一个基本指标。

EBITDA基本原理

　　EBITDA最早是在20世纪80年代中期使用杠杆收购的投资机构在对那些需要再融资的账面亏损企业进行评估时开始被大量使用。他们通过计算EBITDA来快速检查公司是否有能力来偿还这笔融资的利息。　　玩杠杆收购的那些投资银行家们推广了EBITDA的使用，他们通过EBITDA来检测某家公司是否有能力偿还短期（1－2年）贷款。至少，从理论上讲，EBITDA利息覆盖率（EBITDA除以财务费用）可以让投资者知道这家公司在再融资之后究竟是否有足够利润支付利息费用。　　例如，若某家公司的EBITDA为5000万元，它的利息费用为2500万元，则EBITDA利息覆盖率为2，那么银行可能就会认为这家公司有足够的利润支付利息费用。　　自那以后，EBITDA就在商业范围内大量使用。它的支持者认为，EBITDA剔除了容易混淆公司实际表现的那些经营费用，因此能够清楚的反映出公司真实的经营状况。　　比如，利息会受公司管理层融资决策影响而变动，所以它在EBITDA中被排除在外。税收也被排除在外，因为它在很大程度上取决于公司之前几年的损益情况，而这种变化会歪曲当前的净利润。最后，EBITDA还去除了带有个人专断色彩的折旧费用和摊销费用，例如使用年限、残值和各种折旧方法，它们的设定都会带有个人色彩。　　通过去除这些项目，EBITDA使投资者能更为容易地比较各个公司的财务健康状况，拥有不同资本结构、税率和折旧政策的公司可以在EBITDA的统一口径下对比盈利能力。同时，EBITDA还能告诉投资者某家新公司或者重组过的公司在支付利息、税单之前究竟可以获利多少。　　另外，EBITDA受欢迎的最大原因之一是，EBITDA比营业利润显示更多的利润，它已经成为了资本密集型行业、高财务杠杆公司在计算利润时的一种选择。公司可以通过吹捧EBITDA数据，把投资者在高额债务和巨大费用上面的注意力引开，从而粉饰出一张诱人的财务蓝图。

EBITDA的计算公式

　　EBITDA　　关于EBITDA的计算，做个补充说明。　　嗯，这个词条总结的很好，不过，在关于如何计算EBITDA的公式上，个人认为需要探讨一下。　　【EBITDA的计算公式】　　净销售量 - 营业费用 =营业利润（EBIT）　　营业利润（EBIT）+ 折旧费用 + 摊销费用 =EBITDA　　以上公司需要作出调整，或者界定“营业费用”的内容，才能正确得出EBITDA的值。原因在于EBITDA本生就是舶来品，西方的会计科目与中方还是有很大不同的。下面简单说明下。　　国内净利润是这么算的（假如没有其他业务收支和营业外收支）：　　销售收入-销售成本-销售费用和税金-管理费用-财务费用=税前净利润　　而西方是这么算的：　　销售收入-销售成本-SG&A（selling, general & Administration cost)=EBITDA　　他们的SG&A（类似我国的会计科目“管理费用”），其本生不包括折旧和摊销等非现金项目。而我们的“管理费用”除了人员工资、福利、差旅、资产评估、起诉等等一大堆外，还包括了固定资产折旧和无形资产及商誉的摊销的。　　因此，我们在在扣除了“管理费用”后，必须要把折旧和摊销加回来。　　因此，我们仅仅用文中的“营业费用”一带而过是不行的。不如用税前净利润来推算EBITDA　　税前净利润+利息+折旧+摊销=EBITDA　　这样就清楚多了。　　补充一下：国内多家银行所使用的EBITDA具体计算方法，看了可能更容易明白！　　【EBITDA的计算公式】　　EBITDA=净利润+所得税+固定资产折旧+无形资产摊销+长期待摊费用摊销+偿付利息所支付的现金。　　1、净利润、所得税、固定资产折旧，不用说了吧！财务报表上面有。　　2、如果现金流量表中没有填列或体现：无形资产摊销、长期待摊费用摊销、偿付利息所支付的现金，我们可以通过一下方法计算：　　（1）无形资产摊销≈无形资产期初余额-无形资产期末余额+本期新增加无形资产的原值-本期卖出无形资产的净值。　　（2）长期待摊费用摊销≈长期待摊费用期初余额+本期新增加的长期待摊费用项目的初始金额-长期待摊费用期末余额。　　（3）偿付利息所支付的现金≈财务费用；或用现金流量表中的“分配股利、利润或偿付利息所支付的现金”减去其中支付的股利或利润部分后的净额来代替。

EBITDA的运用

　　最初私人资本公司运用EBITDA，而不考虑利息、税项、折旧及摊销，是因为他们要用自己认为更精确的数字来代替他们，他们移除利息和税项，是因为他们要用自己的税率计算方法以及新的资本结构下的财务成本算法。　　摊销费用被排除在外，是因为它衡量的是前期获得的无形资产，而不是本期现金开支。　　折旧是对资本支出的非直接的回顾，也被排除在外，并被一个未来资本开支的估算值所代替。　　后来，许多上市公司、分析师以及媒体记者亦纷纷怂恿投资人用EBITDA去衡量上市公司的现金情况。 EBITDA常被拿来和现金流比较，因为它和净收入之间的差距就是两项对现金流没有影响的开支项目，即折旧和摊销。

为什么EBITDA会误入歧途

　　然而，上市公司将EBITDA等同于现金流，却是一个非常不可取、很容易将企业导入歧途的做法！原因何在？　　它排除了利息和税项，但它们却是真实的现金开支项目，而并非总是可选的，一个公司必须支付它的税款和贷款。　　它并没有将所有的非现金项目都排除在外。只有折旧和摊销被排除掉了， EBITDA中没有调整地非现金项目还有备抵坏账、计提存货减值和股票期权成本。　　不同于现金流对营运资本的准确量度，EBITDA忽略了营运资本的变化情况。例如，营运资本的额外投资就意味着消耗现金。　　最后，EBITDA的最大缺点反映在“E”上，即利润项上。如果一家上市公司保修成本、重构开支以及备抵坏账的准备金不足或超支，那么它的利润项都会发生变化倾斜。　　在这样的情况下，企业就很容易被EBITDA导入歧途。如果它过早地报告经营收入，或是将一些普通成本视作资本投入，那么EBITDA报告的利润结果也是值得可疑的。如果它通过资本来回交易的方式膨胀收入，这种情况下，EBITDA报告的利润结果就一点价值也没有了。

端详EBITDA

　　投资者通常习惯使用现金流、净利润和销售收入来衡量一个公司的健康状况和投资价值。但近几年来，另一种衡量标准开始出现在公司财报和研究报告中，那就是EBITDA —息税及折旧摊销前利润，目前国内投资者在阅读市场研究报告时也开始频繁接触到EBITDA这一盈利指标。　　EBITDA可用于公司与行业之间的比较分析，但投资者必须知道的是，从这个公式中得出的公司信息具有局限性。这篇文章当中，我们就要来仔细看一看究竟为什么EBITDA如此受欢迎，又在什么情况下，必须谨慎对待它。

EBITDA 需要注意之处

　　EBITDA已经被大多数人认可用来衡量公司业绩，但单一地用它来衡量公司业绩和现金流未免会误导投资者。如果缺乏其他衡量标准地配合使用，EBITDA呈现出的公司财务状况就是不全面的，甚至是危险的。下面我们列出四种需要提防EBITDA的情况。　　1 .没有什么可以取代现金流量表　　一些分析员和媒体记者怂恿投资者们使用EBITDA作为衡量现金流的工具。这个建议是不合理的，并且对投资者而言具有冒险性。对投资新手来说，税收和利息的确是属于现金项目的，它们并非可有可无。没有一家公司是可以不支付政府税收或贷款利息却还可以长期经营的。　　与全面的现金流统计不同，EBITDA忽略了运营资本（日常运营所需资金）的变化。这对快速成长型的公司来说是一个最大的问题，因为快速成长性公司销售量的增长会带来应收账款和库存的增加。这部分运营资金消耗了大量的现金，但却被EBITDA忽略了。　　比如，一家公司在2006年财政年度的报告中显示其EBITDA值为2840万元，但当你浏览公司的现金流量表时，你就会发现它额外增加了4880万元现金用作运营资金，这意味着公司的经营性现金流是负值。显然，EBITDA相比其他财务指标起到了粉饰报表的作用。　　另外，资本性支出是几乎每个公司都必须且持续的一项开支，但也被EBITDA忽略了。比如一家整车厂在2006年的EBITDA为1.43亿元，同比上涨30%，但这是因为EBITDA忽略了公司极高的资本性支出。看一下公司披露的公告文件就可以知道，公司在06年四季度时就花费了4.69亿元新建厂房购置设备。为了今后的更好发展，公司每年还必须为这些固定设备支付维修升级和扩容费用。这笔费用十分巨大，却没有被记入到EBITDA的计算中。　　显然，EBITDA并没有把经营活动的各个方面都考虑进去，相反还忽略了一些重要的现金项目，事实上，EBITDA夸大了现金流量。即便某个公司的EBITDA实现盈亏平衡，但它也不能产生足够的现金用于支付经营活动所必须的资本性开支。用EBITDA替代现金流作为唯一的衡量指标是非常危险的，因为它呈现的现金费用是不完全的。如果你想要知道公司完整的运营现金流状况，就一定要看公司的现金流量表。　　2 .不真实的利息偿付率　　EBITDA可以很容易让公司看上去有足够的能力支付利息。假设一个公司营业利润层面亏损500万元，有1500万元的利息支出，再加上800万元的折旧摊销费用，公司的EBITDA值为1800万元，看上去有足够的现金支付利息费用。　　折旧和摊销费用被加回到利润里，因为EBITDA假设这项支出是可以被避免的，但事实上这种假设是有缺陷的。即便折旧和摊销费用不是现金流项目，但设备最终会磨损毁坏，公司仍需要增加资金重新购置或对设备进行升级。　　3. 忽略业绩质量　　EBITDA也是一个账面利润指标，这就使得它具有和营业利润和净利润这些账面利润指标一样的缺陷。由于计算EBITDA的基础是营业利润，如果公司使用一些会计手段调控业绩，如对销售收入确认、坏账拨备、资产减值政策进行主观修改，也同样会导致EBITDA不能正确反映公司的盈利状况。这时就需要投资者和分析员进一步确定公司在会计政策上是否和行业内大多数公司一致，只有这样才可以确保同行业内公司EBITDA的比较有意义。　　4. 使公司价值看上去比实际便宜　　最糟糕的是，用EBITDA给公司估值会让投资者误认为公司看上去并不贵，而做出错误的买入决定。当投资者或分析员用股价除以每股EBITDA，而非每股收益时，由于EBITDA通常要远高于净利润，因此计算出来的估值倍数看上去比市盈率低很多，会让投资新手误认为股价很便宜。　　所以，投资者需要了解，不论是用市价除以EBITDA还是用企业价值EV除以EBITDA（既EV/EBITDA），倍数很低是正常的，贵还是便宜的判断要与同行业其它公司或公司历史上的倍数相比较才能得出。

EBITDA总结

　　尽管会计准则中没有强制要求披露EBITDA，但人们还是广泛运用EBITDA作为衡量利润和比较不同公司之间盈利能力的业绩指标。　　问题在于，EBITDA没有向投资者提供公司完整的运营表现。因此在很多情况下，投资者最好避免单一使用EBITDA，应当和其他衡量指标，如经营性现金流指标结合起来使用，这样才更为稳妥。

EBIT 与EBITDA的区别是什么

　　EBIT，全称Earnings Before Interest and Tax，即息税前利润，从字面意思可知是扣除利息、所得税之前的利润。计算公式有两种，EBIT=净利润+所得税+利息，或EBIT=经营利润+投资收益+营业外收入－营业外支出+以前年度损益调整。　　EBITDA，全称Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization，即息税折旧摊销前利润，是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润。计算公式为EBITDA=净利润+所得税+利息+折旧+摊销，或EBITDA=EBIT+折旧+摊销。　　EBIT主要用来衡量企业主营业务的盈利能力，EBITDA则主要用于衡量企业主营业务产生现金流的能力。他们都反映企业现金的流动情况，是资本市场上投资者比较重视的两个指标，通过在计算利润时剔除掉一些因素，可以使利润的计算口径更方便投资者使用。　　EBIT通过剔除所得税和利息，可以使投资者评价项目时不用考虑项目适用的所得税率和融资成本，这样方便投资者将项目放在不同的资本结构中进行考察。EBIT与净利润的主要区别就在于剔除了资本结构和所得税政策的影响。如此，同一行业中的不同企业之间，无论所在地的所得税率有多大差异，或是资本结构有多大的差异，都能够拿出EBIT这类指标来更为准确的比较盈利能力。而同一企业在分析不同时期盈利能力变化时，使用EBIT也较净利润更具可比性。　　EBITDA剔除摊销和折旧，则是因为摊销中包含的是以前会计期间取得无形资产时支付的成本，而并非投资人更关注的当期的现金支出。而折旧本身是对过去资本支出的间接度量，将折旧从利润计算中剔除后，投资者能更方便的关注对于未来资本支出的估计，而非过去的沉没成本。　　20世纪80年代，伴随着杠杆收购的浪潮，EBITDA第一次被资本市场上的投资者们广泛使用。但当时投资者更多的将它视为评价一个公司偿债能力的指标。随着时间的推移，EBITDA开始被实业界广泛接受，因为它非常适合用来评价一些前期资本支出巨大，而且需要在一个很长的期间内对前期投入进行摊销的行业，比如核电行业、酒店业、物业出租业等。如今，越来越多的上市公司、分析师和市场评论家们推荐投资者使用EBITDA进行分析。　　EBITDA也经常被拿来与企业现金流进行比较，因为它对净利润加入了两个对现金没有任何影响的主要费用科目——折旧和摊销，然而由于并没有考虑补充营运资金以及重置设备的现金需求，并不能就此简单的将EBITDA与现金流对等。

企业价值评估

企业价值评估，是指注册资产评估师对评估基准日特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算并发表专业意见并撰写报告书的行为和过程。企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的宏观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。

企业价值评估的重要性

　　针对不少企业缺乏无形资产价值评估观念的状况，有关专家指出，企业在经营中除了要重视有形资产外，还必须加强无形资产价值评估意识，做到对自身的无形资产价值心中有数。这样才能在日常经营中有意识地保护无形资产，使其保值增值，并在合资中避免估价损失。　　企业无形资产是企业产品品质、商标、资信、盈利能力等方面综合实力的体现，无形资产是企业的宝贵财富。在国外，无形资产评估早已有之。在我国，这项工作才刚刚起步。在计划经济时代，企业没有无形资产的概念，更没有把无形资产作为资产加以运营。随着社会主义市场经济体制的建立与完善，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创出名牌，进而保护好名牌，重视品牌无形资产价值，维护企业权益。因此，防止无形资产流失，把无形资产作为重要资产来运营，已成为企业改革与发展的当务之急。　　改革开放以来，在我国出现了许多由于经营者不重视无形资产价值而使企业蒙受损失的例子。有的国有企业在与外商合资时，忽视对自有品牌的评估，结果造成合资中方利益受损，国有资产流失。　　专家指出，无形资产评估对于盘活企业资产、促进产权重组、加速企业生产经营与国际市场接轨都具有极其重要的意义。管好用好无形资产，可使企业产生巨大的经济效益。　　专家指出，品牌无形资产的作用还远不止这些：品牌要得到法律保护，防止被假冒和侵权，无形资产价值评估是企业理赔的依据之一；将无形资产加以有效运营，可以提高企业总体资产质量，也是企业创造优良融资环境的有效手段；无形资产还是合资合作中资产作价的量化指标之一；在产品宣传中，品牌的评估价值能够给大众或媒体以确切的信息，有利于扩大品牌的知名度；无形资产评估还可以增强品牌与品牌之间价值量的可比性。　　据了解，广东、山东、江苏、浙江、河南和河北等省企业的品牌意识比较强，这些地方的驰名商标数量也比较多。一些企业家认为，在激烈的市场竞争中重视无形资产评估，切实保护和利用好无形资产已成为不容忽视的问题。　　企业价值评估的目的：适用于设立公司、企业改制、股票发行上市、股权转让、企业兼并、收购或分立、联营、组建集团、中外合作、合资、租赁、承包、融资、抵押贷款、法律诉讼、破产清算等目的整体资产评估、企业价值评估。

企业价值评估的目的和价值类型

企业价值评估目的

　　企业价值评估（整体资产评估）适用于设立公司、企业改制、股票发行上市、股权转让、企业兼并、收购或分立、联营、组建集团、中外合作、合资、租赁、承包、融资、抵押贷款、法律诉讼、破产清算等目的整体资产评估、企业价值评估。　　评估目的四十八字经　　管理目的：摸清家底、量化管理、内聚人心、外展实力　　资产运作：作价转让、许可使用、打假索赔、质押贷款　　资本运作：参资入股、增资扩股、置换股权、合资合作　　企业价值评估程序 　　1. 现场考察，了解管理状况，经营情况，市场情况；　　2.委托合同签定，明确评估目的、对象、评估基准日及客户的各项要求；　　3.提供清单，收集资料，共同制作。从法律、经济、技术及其获利能力等方面，确定评估对象的定性、定量资料；　　4.社会及市场调研、检索资料、分析有关市场需求、价格信息、技术指标、经济指标、国家政策、行业动态等；　　5.起草报告，实行内部三级审核制度；　　6.征求意见、完善报告，项目移交。

企业价值评估类型

　　企业价值评估是为企业的交易（全部股权的交易、部分股权的交易等）提供价值参考，因此其价值类型在一般情况下应该是市场价值（交换价值）。而不应该是其他价值（非市场价值）。当然企业价值评估还有其他目的，有可能需要评估其他价值，如清算价值、控股权溢价等。　　企业价值评估中的价值类型也划分市场价值和非市场价值两类。　　企业价值评估中的市场价值是指企业在评估基准日公开市场上正常使用状态下最有可能实现的交换价值的估计数额。评估企业的市场价值所使用的信息数据都应来源于市场。　　企业价值评估中的非市场价值是一系列不符合市场价值定义的价值类型的总称或集合，主要有投资价值、持续经营价值、保险价值、清算价值等。　　投资价值是指企业对于具有明确投资目标的特定投资者或某一类投资者所具有的价值。如企业并购中的被评估企业对于特定收购方的收购价值；关联交易中的企业交易价值；企业改制中的管理层收购价值等。企业的投资价值可能等于企业的市场价值，也可能高于或低于企业的市场价值。　　保险价值是指根据企业的保险合同或协议中规定的价值定义确定的价值。　　持续经营价值是指被评估企业按照评估基准日时的用途、经营方式、管理模式等继续经营下去所能实现的预期收益（现金流量）的折现值。企业的持续经营价值是一个整体的价值概念，是相对于被评估企业自身既定的经营方向、经营方式、管理模式等能产生的现金流量和获利能力的整体价值。由于企业的各个组成部分对企业的整体价值都有相应的贡献，企业持续经营价值可以按企业各个组成部分资产的相应贡献分配给企业的各个组成部分资产，即构成企业各个部分资产的在用价值。企业的持续经营价值可能等于企业的市场价值，也低于企业的市场价值。　　清算价值是指企业处于清算、迫售、快速变现等非正常市场条件下所具有的价值。从数量上看，企业的清算价值是指企业停止经营，变卖所有的资产减去所有负债后的现金余额。这时企业价值应是其构成要素资产的可变现价值。　　企业价值评估到底是评估一个企业在持续经营条件下的价值，还是非持续经营条件下（清算条件下）的价值，取决于资产交易的性质。评估对象在持续经营前提下的价值并不必然大于在清算前提下的价值（如果相关权益人有权启动被估企业清算程序的话）。即企业在持续经营条件下的价值可能小于清算条件下的价值，这种情况下，如果相关权益人有权启动被估企业清算程序的话，应该评估企业的清算价值。

企业价值评估的特点

　　根植于现代经济的企业价值评估与传统的单项资产评估有着很大的不同，它是建立在企业整体价值分析和价值管理的基础上，把企业作为一个经营整体来评估企业价值的评估活动。　　这里的企业整体价值是指由全部股东投入的资产创造的价值，本质上是企业作为一个独立的法人实体在一系列的经济合同与各种契约中蕴含的权益，其属性与会计报表上反映的资产与负债相减后净资产的帐面价值是不相同的。

企业价值评估资料搜集目录

　　1．企业法人营业执照及税务登记证、组织机构代码证、经营许可证、国有企业产权登记证等；　　2．企业简况、企业成立背景、法定代表人简介及经营团队主要成员简介、组织机构图、股权结构图；　　3．企业章程、涉及企业产权关系的法律文件；　　4．企业资产重组方案、企业购并、合资、合作协议书（意向书）等可能涉及企业产权（股权）关系变动的法律文件；　　5．企业提供的经济担保、债务抵押等涉及重大债权、债务关系的法律文件；　　6．企业年度、半年度工作总结；　　7．与企业生产经营有关的政府部门文件；　　8．企业近五年（含评估基准日）财务年度报表以及财务年度分析报告，生产经营产品统计资料；　　9．企业现有的生产设施及供销网络概况，各分支机构的生产经营情况简介；　　10．企业产品质量标准，商标证书、专利证书及技术成果鉴定证书等；　　11．企业未来五年发展规划；　　12．企业未来五年收益预测（C表）以及预测说明；　　13．企业历年无形资产投入统计资料（包括广告、参展等费用）；主要客户名单、主要竞争对手名单；　　14．企业生产经营模式（包括经营优势及主要风险）；　　15．新闻媒体，消费者对产品质量、售后服务的相关报道和评价等信息资料；　　16．企业荣誉证书、法定代表人荣誉证书；　　17．企业形象宣传、策划等相关资料；　　18．企业现有技术研发情况简介及技术创新计划；　　19所有长期投资的章程，被投资单位企业法人营业执照、基准日及前三年的会计报表；　　20．其它企业认为应提供的资料；　　21．企业承诺书；.　　22、企业非经营性资产清查材料；

企业价值评估的本质

　　利用国际通用的、成熟的评估方法寻找中国企业中在通常情况下被遗漏、被低估的资产。

与传统的“企业整体资产评估”的区别

　　传统的“企业整体评估”是对企业资产负债表所列示资产及负债的评估，它严重地影响了企业价值评估的定位，并限制了企业价值评估方式方法的发展。其偏颇与限制具体体现在以下几个方面：　　1、会计处理方面的问题直接影响了评估价值，评估师的大量工作变成了审计工作；　　2、由于企业的每项资产必须分别进行评估，评估机构为控制经营成本，设备、房产、土地等单项资产评估往往聘用不了解资产评估的专业技术人员去完成，因而严重影响了评估的执业水平。同时，企业的房产和土地的价值评估业务似乎应该必须由专门的房产价值和土地价值的评估人员来承担，从而导致企业整体价值被肢解，影响了企业评估价值的准确性；　　3、由于评估往往仅以企业提供的会计报表为准，造成了对账外资产的忽视和遗漏；　　4、由于会计报表所列示的各单项资产评估价值加总后不一定能体现企业的整体价值，其评估价值不能用来作为发行定价的参考，证监会实行了另一套股票发行定价机制，资产评估报告只能用来设立公司。资产评估行业错失了巨大的证券发行市场；　　5、同样是因会计报表所列示的各单项资产评估价值加总后不一定能体现企业的整体价值，资产评估报告只能做为委托方完成国有资产管理部门相关手续的文件，而不能为企业股权交易提供有用的定价参考，不能满足股权交易市场的有效需求。　　企业价值评估逾越了传统财务报表中涉及的项目，而将外部环境分析（包括政治环境、产业政策、信贷政策、区域政策、环保政策、交通条件甚至地理位置等）、行业分析、产品与市场分析、业务流程分析、组织结构和权限分析、人力资源分析、信用分析、管理层经营绩效分析和财务评价（常见的有偿债能力、现金流量状况和发展潜力分析）等纳入评估体系。　　企业价值评估是资产评估的组成部分，但又不同于传统的单项资产评估、整体资产评估。单项资产评估包括流动资产、机器设备、建筑物及在建工程、土地使用权、长期投资以及无形资产的评估；整体资产评估是以各个企业，或者企业内部的经营单位、分支机构作为一个经营实体，依据未来预期收益来评估其市场价值，它更多地考虑资产之间组合方式的协同效应带给企业价值的增值。

我国企业价值评估

　　我国的资产评估起步于上世纪80年代末期，由于我国至今尚处于经济体制的转轨时期，市场经济还不够发达，适合我国国情的评估理论体系尚未形成，在评估方法上，对于单项资产评估经过模仿和探索开始进入成熟阶段，但对于企业价值评估还刚刚起步。对于相关理论和方法的探索多散见于资产评估教材中，很少有对企业价值评估的系统论述，大多是将资产评估的理论和方法移植于企业价值评估之中。　　欧美等西方发达国家对企业价值评估理论的研究已经比较成熟并被广泛运用于实践中。但是在我国，单项资产评估的理论与方法已开始走向成熟，而企业价值评估还是一个新的评估领域，还没有形成一个完整的企业价值评估评估理论和方法体系。

企业价值评估的企业观

　　在我国，关于企业的定义是运用属加种差的方法得出的。一般认为：企业是依法设立的以盈利为目的的从事生产经营活动的独立核算的经济组织。企业的这一定义，明确了企业本质上是一个依法成立的社会经济组织，同时也揭示了企业这一社会经济组织不同于其它社会经济组织的主要方面，即企业的根本目的在于盈利，企业在面临资源约束的条件下，要独立核算、以收抵支、自负盈亏，设立企业的条件与程序要合乎法律规定等。　　关于企业内涵与本质的界定，理论界有不同的观点。新古典经济学是以市场为研究对象，主要研究市场价格在交易中的作用。因此，企业被认为是一个追求利润最大化的“黑匣子”，即企业是在技术既定、信息充分、没有交易成本的条件下，仅面临市场约束的追求利润最大化的微观经济主体。

企业价值评估的企业价值观

　　企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，并充分考虑影响企业获利能力诸因素，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。可以说，它是市场经济和现代企业制度相结合的产物。　　关于企业价值评估，西方发达国家经过长期发展已日趋成熟。　　我国处于经济体制的转型期，企业的性质呈现多元化特点，企业价值评估不可能完全套用西方的模式。采用什么样的企业价值观，对企业价值评估有着决定性的影响。　　迄今，经济发展历经农业经济、制造经济、服务经济、体验经济四个大的时代。不同时代，财富创造机制发生了重大变化，价值创造的主体随之改变。相应地产生了劳动价值论、资本价值论、客户价值论和效用价值论等企业价值理论。按照价值来源的主体不同，企业可分为三种类型。一是以劳动创造价值为主的企业，二是以资本创造价值为主的企业，三是以客户创造价值（包括效用体现价值）为主的企业。对于企业价值评估，劳动价值论的理念主要是劳动创造价值。一方面，对于企业本身来说，由于它的产生和存在凝结了无差别的人类劳动，并且能够生产具有使用价值的各种商品，商品可以上市、买卖，企业本身也可以兼并、收购、改制、重组、破产，通过市场交易来体现出自身价值的高低，企业价值=企业的成本价格十利润；另一方面，企业的价值是由劳动创造的，付出了劳动就会相应创造价值，企业的价值体现在企业生产的商品上，企业价值=企业未来生产的商品价值的现值－企业生产成本的现值。资本价值理论是现代西方经济学的主流理论之一，其核心内容是不仅活劳动创造价值，而且死劳动也创造价值。所谓死劳动，实际上就是资本，具体包括实物资本、无形资本、人力资本、资源资本等。可以说，在企业家眼里，一切都是资本，一切都能产生价值。资本趋于隐性化、人性化、智能化、自然化。按照资本价值理论：企业价值=实物资本（或其创造）的价值+无形资本（或其创造）的价值+人力资本（或其创造）的价值+资源资本（或其创造）的价值。客户价值理论认为，价值是由客户决定的。就顾客而言，其购买的已经不完全是产品、服务本身，更重要的是一种感觉，而感觉是极具个性化的。认可才有价值，认可就是价值。客户认可你的产品，就有价值；客户不认可你的产品，就没有价值。客户购买得多，价值就高；客户购买得少，价值就低。可见，客户价值理论是企业从客户的视角来看待产品的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由客户感知的，即企业价值来源重心从企业内部转移到了企业外部。客户在感知价值时，除关注企业所提供的产品、服务本身外，还关注相互间的整体关系，客户价值不仅来源于核心产品和附加服务，更应包括维持关系的努力，通过发展良好而持续的客户关系来创造企业价值。按照客户价值理论：企业价值=客户对企业产品和服务的认可度。效用价值论的核心就是一切商品的价值取决于它们的用途，取决于人们对该商品的主观评价。商品的价值是由它的效用决定，也就是由使用价值决定。这里的所谓价值，实际上就是人们对商品的主观感受。人们通常从生理、情感、智力、精神这四个层次上体验生活，这四个层次影响着人们对产品价值的主观判断，形成的是一种复杂的、多层次的价值观念。按照效用价值论：企业价值=企业商品为消费者带来的效用。　　我国目前正处于经济体制的转型阶段，不仅三类企业同时并存，而且还存在一些新的特点。由于劳动力资源极其丰富，我国已经成为世界的加工厂。同时，我国经济已开始融入世界经济洪流，产品的销售受到世界政治、经济形势变化的制约，不少企业特别是不少国有企业的资本构成已经呈现多元化、无形化、智能化等特点，而许多国有企业又还没有完全市场化，承担着许多的政府职能和社会责任。这些特点和因素的影响决定着我们的企业价值理论不能单纯坚持劳动价值论，也不能简单的套用资本价值理论。虽然也有不少企业适合客户价值理论或效用价值理论，但我们的企业还根置于经济尚不十分发达的市场经济环境中，我们绝大多数人还仅仅是达到小康的生活水平，几千年来保守的生活传统，客户价值理论或效用价值理论的适应性也不具普遍性。

企业开展价值评估的作用

企业价值最大化管理的需要

　　企业价值评估在企业经营决策中极其重要能够帮助管理当局有效改善经营决策。企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业的各项经营决策是否可行，必须看这一决策是否有利于增加企业价值。　　价值评估可以用于投资分析、战略分析和以价值为基础的管理；可以帮助经理人员更好地了解公司的优势和劣势。　　我国现阶段会计信息失真，会计信息质量不高，在实质上影响了企业财务状况和经营成果的真实体现。会计指标体系不能有效地衡量企业创造价值的能力，会计指标基础上的财务业绩并不等于公司的实际价值。企业的实际价值并不等于企业的帐面价值。企业通过帐面价值的核算，常常无法对其自身经过长期开发研究、日积月累的宝贵财富——无形资产的价值进行确认。　　这就引申出MBO实施过程中很关键的一个环节——目标公司的价值评估,即管理层对所服务企业的估价,其中不仅包含对企业有形资产的估值，也涵盖对技术、管理、企业、人才等无形资产的评估。因此，企业价值评估帮助企业对这些会计失真信息予以关注、认真核实，充分了解会计失真信息因素，并进行正确的处理，以克服因会计失真信息导致的其他资产评估结果不实的情况。避免导致企业价值被异化，影响了企业价值的准确性。　　重视以企业价值最大化管理为核心的财务管理，企业理财人员通过对企业价值的评估，了解企业的真实价值，做出科学的投资与融资决策，不断提高企业价值，增加所有者财富。

企业并购的需要

　　企业并购过程中，投资者已不满足于从重置成本角度了解在某一时点上目标企业的价值，更希望从企业现有经营能力角度或同类市场比较的角度了解目标企业的价值，这就要求评估师进一步提供有关股权价值的信息，甚至要求评估师分析目标企业与本企业整合能够带来的额外价值。同时资本市场需要更多以评估整体获利能力为代表的企业价值评估。　　在现实经济生活中，往往出现把企业作为一个整体进行转让、合并等情况，如企业兼并、购买、出售、重组联营、股份经营、合资合作经营、担保等等，都涉及到企业整体价值的评估问题。在这种情况下，要对整个企业的价值进行评估，以便确定合资或转卖的价格。然而，企业的价值或者说购买价格，决不是简单地由各单项经公允评估后的资产价值和债务的代数和。因为人们买卖企业或兼并的目的是为了通过经营这个企业来获取收益，决定企业价格大小的因素相当多，其中最基本的是企业利用自有的资产去获取利润能力的大小。所以，企业价值评估并不是对企业各项资产的评估，而是一种对企业资产综合体的整体性、动态的价值评估。而企业资产则是指对企业某项资产或某几项资产的价值的评估，是一种局部的和静态的评估。

量化企业价值、核清家底、动态管理

　　对每一位公司管理者来说，知道自己公司的具体价值，并清楚计算价值的来龙去脉至关重要。在计划经济体制下，企业一般关心的是有形资产的管理，对无形资产常忽略不计。在市场经济体制下，无形资产已逐渐受到重视，而且愈来愈被认为是企业的重要财富。在国外，一些高新技术产业的无形资产价值远高于有形资产，我国高新技术产业的无形资产价值亦相当可观。希望清楚了解自己家底以便加强管理的企业家，有必要通过评估机构对企业价值进行公正的评估。　　目前企业管理中存在的最主要的问题在于管理水平落后，正确推行以价值评估为手段的价值最大化管理，是推动我国企业持续发展的一个重要手段。

董事会、股东会了解生产经营活动效果的需要

　　公司财务管理的目标是使公司价值最大化，公司各项经营决策是否可行，取决于这一决策是否有利于增加公司价值。　　我国现阶段会计信息失真，会计信息质量不高，在实质上影响了企业财务状况和经营成果的真实体现。会计指标体系不能有效地衡量企业创造价值的能力，会计指标基础上的财务业绩并不等于公司的实际价值。企业的实际价值并不等于企业的帐面价值。　　公司管理层仅仅以公司现阶段的财务报表来衡量公司的经营成果是片面的做法，正确推行以价值评估为手段的价值最大化管理，是推动我国企业持续发展的一个重要手段。

企业价值评估是投资决策的重要前提

　　企业在市场经济中作为投资主体的地位已经明确，但要保证投资行为的合理性，必须对企业资产的现时价值有一个正确的评估。我国市场经济发展到今天，在企业各种经济活动中以有形资产和专利技术、专有技术、商标权等无形资产形成优化的资产组合作价人股已很普遍。合资、合作者在决策中，必须对这些无形资产进行量化，由评估机构对无形资产进行客观、公正的评估，评估的结果既是投资者与被投资单位投资谈判的重要依据，又是被投资单位确定其无形资本人账价值的客观标准。

扩大提高企业影响展示企业发展实力的手段

　　随着企业的形象问题逐渐受到企业界的重视，通过名牌商标的宣传，已经成为企业走向国际化的重要途径。企业拥有大量的无形资产，给企业创造了超出一般生产资料、生产条件所能创造的超额利润，但其在账面上反映的价值是微不足道的。所以企业价值评估及宣传是强化企业形象、展示发展实力的重要手段。

增加企业凝聚力

　　企业价值不但要向公司外的人传达企业的健康状态和发展趋势，更重要的是向公司内所有阶层的员工传达企业信息，培养员工对本企业企业的忠诚度，以达到凝聚人心的目的。　　资产评估的经典案例　　泰山集团200多种产品入选北京奥运会　　成为奥运史是最大的供应商　　乐陵讯近日，刚刚又捧得两个“中国名牌”的泰山体育产业集团正式签约北京奥组委，将为2008年奥运会提供体操、柔道、跆拳道、摔跤、拳击和田径等6大类200多种体育产品，成为奥运史上一次性提供器材最多的企业。　　泰山体育产业集团最初只是一个生产体操垫子的家庭作坊。“是科技创新成就了泰山集团的今天。”董事长卞志良说。近年来，在乐陵市委、市政府的倾力帮扶下，他们不断加大科技创新力度，先后与山东大学、华东理工大学合作，建起两个国家级研发中心，成功研制开发出全国领先的纳米材料人工草丝和30多种新型体育器材。其中，“泰山牌”人造草坪成为中国足协唯一推荐产品，“泰山牌”武术场地被国家体育总局武术管理中心指定为唯一比赛用场地；通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证和ISO18000国际职业健康安全认证，并有20多种专项器材通过了国际体联、国际田联和国际足联的认证，产品占据全国竞技体育器材90%以上的市场份额，远销美国、俄罗斯、伊朗、欧盟等160多上国家和地区。2004年，与荷兰JF公司合作生产的体操器械被成功应用于雅典奥运会。去年6月至今，连获“中国驰名商标”、“国家免检产品”和三个“中国名牌”等多项殊荣，并作为主要起草人参与了全国体育器械行业标准起草工作。　　昔日的小作坊，如今已经发展壮大成为年产值20多亿元、利税4亿多元、出口创汇3000多万美元的大型现代化民营企业，其“泰山”品牌经国家权威评估机构北京北方亚事资产评估有限责任公司评估，价值高达118亿元。国家体育总局局长、中国奥委会主席刘鹏说：“这是中国唯一，也是亚洲唯一。”　　浙江罗蒙集团商标价值26亿元　　----以商标权质押成功贷款7.8亿元　　位于浙江宁波奉化江口镇的罗蒙集团始创于1984年，是国家工商总局核准的全国性、无区域、跨行业、现代化的著名大型服装企业集团，罗蒙西服年销量居全国第一。西服国内市场综合占有率排名第二。2002年销售15亿元，突破利税1、2亿元，集团还是我国西服出口量最大企业，已累计出口西服500多万套（件），出口量国内名列第一。集团现拥有固定资产10亿元，拥有当今世界一流高新科技服装生产设备比重98%，高素质从业人员万余名，公司通过ISO9002国际质量体系认证和ISO14001国际环境管理体系认证。"罗蒙"现为美国、法国、意大利、俄罗斯、日本等20多个国家的注册商标，为中国驰名商标、中国名牌、浙江名牌。　　2007年9月经国家权威评估机构北京北方亚事资产评估有限责任公司评估，其商标价值高达26亿元，成功在中国农业银行抵押贷款7.8亿元，开创了国内无形资产抵押贷款之最。

企业价值评估的范围

　　（一）企业价值评估的一般范围　　一般范围即企业的资产范围。　　这是从法的角度界定企业评估的资产范围。　　从产权的角度，企业评估的范围应该是企业的全部资产。　　（二）企业价值评估的具体范围　　在界定企业价值评估具体范围是应注意的问题：　　首先，对于评估时点一时难以界定的产权或因产权纠纷暂时难以得出结论的资产，应划为“待定产权”，暂不列入企业评估的资产范围。　　其次，在产权界定范围内，若企业中明显存在着生产能力闲置或浪费，以及某些局部资产的功能与整个企业的总体功能不一致，并企业可以分离，按照效用原则应提醒委托方进行企业资产重组，重新界定企业评估的具体范围，以避免造成委托人的权益损失。　　再次，资产重组是形成和界定企业价值评估具体范围的重要途径。　　资产重组对资产评估的影响主要有以下几种情况：　　1、资产范围的变化。　　2、资产负债结构的变化。　　3、收益水平的变化

企业价值评估模型比较

　　企业价值评估是一项综合性的资产评估，是对企业整体经济价值进行判断、估计的过程，主要是服从或服务于企业的产权转让或产权交易。伴随着中国经济体制改革的深入和现代企业制度的推行，以企业兼并、收购、股权重组、资产重组、合并、分设、股票发行、联营等经济交易行为的出现和增多，企业价值评估的应用空间得到了极大的拓展，企业价值评估在市场经济中的作用也越来越突出。目前，企业价值评估方法主要有：资产价值评估法、现金流量贴现法、市场比较法和期权价值评估法等四种。　　一、资产价值评估法　　资产价值评估法是利用企业现存的财务报表记录，对企业资产进行分项评估，然后加总的一种静态评估方式，主要有账面价值法和重置成本法。　　1、账面价值法　　账面价值是指资产负债表中股东权益的价值或净值，主要由投资者投入的资本加企业的经营利润构成，计算公式为：目标企业价值=目标公司的账面净资产。但这仅对于企业的存量资产进行计量，无法反映企业的赢利能力、成长能力和行业特点。为弥补这种缺陷，在实践中往往采用调整系数，对账面价值进行调整，变为：目标企业价值=目标公司的账面净资产×（1+调整系数）。　　2、重置成本法　　重置成本足指并购企业自己，重新构建一个与目标企业完全相同的企业，需要花费的成本。当然，必须要考虑到现存企业的设备贬值情况。计算公式为：目标企业价值=企业资产目前市场全新的价格－有形折旧额－无形折旧额。　　以上两种方法都以企业的历史成本为依据对企业价值的评估，最重要的特点是采用了将企业的各项资产进行分别股价，再相加综合的思路，实际操作简单一行。其最致命的缺点在于将一个企业有机体割裂开来：企业不是土地、生产设备等各种生产资料的简单累加，企业价值应该是企业整体素质的体现。将某项资产脱离整体单独进行评估，其成本价格将和它所给整体带来的边际收益相差甚远。企业资产的账面价值与企业创造未来收益的能力相关性极小。因此，其评估结果实际上并不是严格意义上的企业价值，充其量只能作为价值参照，提供评估价值的底线。　　二、现金流量贴现法　　现金流量贴现法又称拉巴鲍特模型法，是在考虑资金的时间价值和风险的情况下，将发生在不同时点的现金流量按既定的贴现率统一折算为现值再加总求得目标企业价值的方法。　　三、市场比较法　　市场比较法是基于类似资产应该具有类似价格的理论推断，其理论依是“替代原则”。市场法实质就是在市场上找出一个或几个与被评估企业相同或近似的参照企业，在分析、比较两者之间重要指标的基础上，修正、调整企业的市场价值，最后确定被评估企业的价值。运用市场法的评估重点是选择可比企业和确定可比指标。　　首先在选择可比企业时，通常依靠两个标准：一是行业标准，一是财务标准。其次确定企业价值可比指标时，要遵循一个原则即可比指标要与企业的价值直接相关。通常选用三个财务指标：EBIDT（利息、折旧和税前利润），无负债净现金流量和销售收入。其中，现金流量和利润是最主要的指标，因为它们直接反映了企业盈利能力，与企业价值直接相关。　　市场比较法通过参照市场对相似的或可比的资产进行定价来估计目标企业的价值。由于需要企业市场价值作为参照物，所以市场比较法较多地依赖效比现金流量贴现所需信息少。但假定，即“市场整体上对目标企法将失灵。在实异和交易案例的市场尚不完善，的使用受到一定现限制。　　四、期权价值评估法　　在某给定日期或固定价格购进或权价值来源于本础资产的价值超卖出期权才有收Scholes模型。　　期权价值评估法下，利用期权定价模型可以确定并购中隐含的期权价值，然后将其加入到按传统方法计算的静态净现值中，即为目标企业的价值。期权价值评估法考虑了目标企业所具有的各种机会与经营灵活性的价值，弥补了传统价值评估法的缺陷，能够使并购方根据风险来选择机会、创造经营的灵活性，风险越大，企业拥有的机会与灵活性的价值就越高。但在研究中还存在一些需要解决的问题，例如在使用期权定价模型时并未对该模型的假设条件予以严格的检验。事实上，很多经济活动的机会收益是否符合几何或对数布朗运动规律，有待继续研究。在实务中很少单独采用该方法得到最终结果，往往是是在运用其他方法定价的基础上考虑并购期权的价值后，加以调整得出评估值。　　总之，企业价值评估是以一定的科学方法和经验水平为依据的，但本质上是一种主观性很强的判断，在实践中，应该针对不同对象选用不同方法进行估价，必要的时候可以交叉采取多种方法同时估价。一般来说，评估企业价值需要两种技巧，第一是分析能力，既需要明白及应用数学模式去评估公司价值。第二也是更重要的，就是拥有良好的判断能力。很多时候数学模式均带有假设成分，很多资料如公司经营管理能力是不能量化的或没有足够数据去衡量，因此在运用数学模式所得到的企业价值只能作参考。由于目前估价目的十分狭窄，企业价值评估除了可以为产权交易提供一个合理的基础价格外，更重要的是重组前后的价值对比可以成为企业管理层是否进行战略重组的决策工具。　　价值评估在西方国家获得了很大成功，正确推行以价值评估为手段的价值最大化管理，是使我国企业走出困境的必要条件。因此，无论是在理论上还是在实践上，探讨和研究企业价值评估方法以及合理运用都具有重要的意义。在我国，以盘活存量资产、提高资源配置效率为目标的企业间并购和重组活动正呈现出方兴未艾的势头。这就要求我们对企业价值的内涵、企业价值的创造源泉、企业价值的增长途径等一系列问题进行探索和研究。

　　简单来讲，企业的价值是其未来现金流量的现值，是企业获利能力的指示器。企业价值最大化不等于利润最大化，因为利润指标只是企业某一时段的绩效反映，对其整个存续期间的行为描述；企业价值最大化也不等同于规模最大化，因为需求的个性化、企业对环境变化的适应性要求使得单纯依靠资产扩张增加企业价值已经不合时宜了。所以企业价值是一个复合的概念。

　　具体而言，企业价值评估对其价值长期增长的功能主要表现在三个方面：⒈有利于掌握企业价值增长、价值创造的内在规律，有利于企业生产经营与资本经营的协调，也有利于从现金流量的角度对企业经营战略进行全面把握。⒉是考核和评价企业决策者素质的准则。价值管理作为经营管理的工具，将大大降低企业的委托代理成本，减少管理者的道德风险和逆向选择行为，促使管理者积极主动地实现股东财富或企业财富最大化的目标。⒊是度量和检验企业战略规划、决策与思维的尺度。

　　早在1906年，费雪就在其专著《资本与收入的性质》中完整地论述了收入与资本的关系及价值的源泉问题。1930年，费雪对这本书的体系和内容进行了修订，更名为《利息理论》，其主要内容是：在确定的情况下，一个投资项目的价值就是预期现金流量按照一定风险利率折现后的现值。费雪的价值评估模型虽然简单，但所孕育的思想精髓正是价值评估理论体系的奠基石。但是费雪理论的局限性在于其前提是把企业当作能产生未来已知、确定收益流量的投资资本。20世纪五、六十年代，莫迪利安尼和米勒先后发表了三篇论文：《资本成长、公司融资和投资理论》、《股利政策、增长以及股票价值评估》和《公司收入所得税和资本成本》，与费雪相比，莫迪利安尼和米勒的贡献在于：首次成功地说明了在不确定的情况下，企业价值与债务的关系；论证了企业所得税政策对企业价值的影响；对企业价值评估的资本化率进行了正确的定义和科学的论述。自此以后，企业价值评估理论进入了实用阶段，并衍生出两大流派：现金流量折现（DCF）方法和相对比较乘数（RCM）方法。1973年布莱克和斯科尔斯的期权定价方法的提出，使企业价值评估方法又取得了开拓性的进展。

　　目前，借鉴国外价值评估理论的研究成果，我国的企业价值评估在实践上形成了运用最为广泛的三种方法，即净现值法、市场比较法和重置成本法。这三种企业价值评估方法都存在着局限性，这也从一个侧面反映了我们对企业价值的内涵认识还不是很深刻，需要随着理论和实践的进一步发展而不断加以总结。在现实生活中，由于企业情况的多样性、复杂性和不确定性，一些假设条件与实际情况或许会有很大差异，因此，企业价值的估算方法所能提供的结果只是给出一个范围，作为投资价格制定的参考。在实际运作中，还需要对影响企业价值的一些因素进行充分、详尽的分析，从而为投资者制定有效的谈判策略和投资决策依据。

　　企业的价值并不是固定不变的，任何内部、外部因素的细微变化都可能引起企业价值的波动。笔者认为，企业实现其价值增长的一般思路或者功能要素主要表现为以下几个方面：

　　⒈战略决策与企业价值增长。企业战略决策实质上就是企业具体的发展思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。它在企业的经营活动中起着总体性和方向性的指导作用。H·A·西蒙指出：“管理就是一系列决策”。企业能否做出结合企业特色并和外部环境相协调的战略决策，是能否获得竞争优势的关键。⒉人力资源增值与企业价值增长。从类型来讲，人力资源是一种物质性的有形资源。但是，由于人是知识这种无形资源的载体，因而人力资源又具有无形资源的属性，是一种可以不断开发使其增值的资源。亚当·斯密在其名著《国富论》中阐述道：在所有资本中最有价值的是对人本身的投资。在知识经济时代，企业的竞争更是人才的竞争。在企业的各种资源中，人力资源是最宝贵的核心资源，能够不断为企业和社会创造价值。⒊管理创新与企业价值增长。管理的作用就是通过整合资源为企业带来绩效，为广大的利益相关者创造价值。因此，管理创新是价值增长的核心。随着知识经济的到来，作为管理创新的价值管理已成为企业管理的主导形态。只有那些能够不断实现管理创新的企业才能持续地实现企业价值的增长。⒋核心竞争力与企业价值增长。核心能力理论是美国经济管理学家C·K·普拉霍莱德和G·哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业拥有的，能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的能力资源，是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司竞争能力的基础。放眼世界500强，几乎无一不在创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。企业的核心竞争力具有报酬递增的特征，能给企业带来源源不断的超额利润。

　　21世纪是新经济时代，网络、信息和高新技术的发展改变了传统企业的组织结构与管理模式，丰富了企业价值增长的途径。在以信息技术为代表的新经济时代，企业应该做好哪些准备呢？首先，要增强对环境变化的适应性，也就是企业在瞬息万变的环境中把握机遇，培养价值持续增长的能力；其次，要完善企业自身治理结构，在一个变化的环境中不断学习，用先进的管理方式武装自己。这两者的结合，将会形成企业价值增长的源泉，为所有的利益相关者创造更大的价值

波特价值链分析模型

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

(重定向自企业价值链)

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

　　由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。　

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

　　价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

　　进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

　　生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

　　发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

　　销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

　　服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

　　采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

　　研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

　　人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

　　企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等

　　对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

　　(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

　　(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

　　(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；

　　(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

　　价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

　　下图为复印机生产企业的价值链。

　　价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

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价值链咨询模型

　　价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

战略地图与价值链比较^[1]

　　自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。

　　一、战略地图

　　大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。

　　大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。

　　二、战略地图与价值链比较

　　虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

　　(一)战略地图与价值链的共同之处。

　　1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

　　价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。

　　战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

　　2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。

　　价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。

　　价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

　　(二)战略地图与价值链的不同之处。

　　虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：

　　1、理论基础不一样。

　　理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。

　　产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不一定因此而增加。

　　而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。

　　2、原则不同。

　　战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。

　　3、战略执行过程中的目标明确。

　　战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产率战略和增长战略。

　　生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。

　　增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。

　　4、关注的焦点不同。

　　价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。

　　当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。

　　但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。

　　5、财务目标的内容更加丰富。

　　价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。

　　战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。

　　6、价值创造活动也有很大的不同。

　　与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。

　　战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。

　　战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。

波特行业市场结构分析模型

　　尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于组织新竞争对手的进入。^[2]

基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究^[3]

　　随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年，钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出，产业链条之间出现了不协调的发展态势。

　　目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大，资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提高，对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。

　　二、企业价值链与核心能力

企业核心竞争力

　　根据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。^[4]

价值链及其活动

　　价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。　　

价值系统

　　企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图2所示，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链）。企业产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。^[5]

价值链与竞争优势

　　竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大。

培育核心竞争力，实现企业可持续发展

　　通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具有一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞争力，实现可持续发展。

加强战略管理，进行战略定位

　　莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。

　　二、加强战略成本控制，提高成本优势

改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%，原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量。因此，莱钢应加快实施采购战略，改革采购方式，强化物流管理。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合作关系，形成产需供应链，稳定大宗原燃料价格和供应量；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购，与供应商建立长期战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本；对市场非紧缺性的材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提高采购质量。这些措施的实施，对于大幅度降低采购成本，促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。

加强战略成本控制首先，稳定高产、最大程度地发挥设备生产能力及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次，加快技术创新、改造步伐，制定科学的成本考核管理模式，全面提升技术经济指标，降低工序成本；加强内外部后勤管理，降低运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、供应物流和销售物流分割状况，将钢铁价值链系统范围内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起，实施流程再造；最后，持续开展节能降耗价值活动，提高能源利用效率。

重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后向）整合。

　　三、调整产品结构，实施CRM，提高差异化优势

调整产品结构，提高品牌竞争力随着市场经济的发展，企业产品越来越同质化，最大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧了同质化竞争。从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产品向专业化发展。同时，莱钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提高企业差异化竞争优势和获取超额利润创造条件。

加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁产品消费量的70%集中分布在一些重点用户，因此，维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。目前，莱钢销售渠道价值链主要以长渠道为主，主要产品终端销售比例只占30%。因此，莱钢应整合营销渠道，努力实现渠道扁平化，实施专业化终端销售。

　　四、实施科技创新，提升企业核心竞争力

　　从制造工艺上看，钢铁工业属于流程制造业。对企业而言，工艺装备水平和价值链的协调对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响力，而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企业竞争优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程，降低生产经营成本，提高高附加值产品比例。

加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势

　　未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。因此，应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义，瞄准冶金前沿技术，研究钢铁工艺新流程。

加大技术改造

　　加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本两个角度出发，加强铁水预处理工序价值活动，减少转炉冶炼时间和成本，开发生产高档产品；在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动，对于提高炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性，降低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加工生产线。

加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用

　　重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义，实施科技创新战略和人才战略，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用，提升企业核心竞争力。

　　五、构建战略供应链，实施信息化工程

　　莱钢在高速发展的过程中，应坚持走新型工业化道路，重视信息技术在增强企业价值链联系以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。目前，莱钢基本实现了生产自动化控制，应在此基础上，实现企业管理信息化。推动管理创新，引入先进的企业经营理念和科学的管理模型，整合供应链管理（SCM）、资源计划管理（ERP）、客户关系管理（CRM）等信息系统，建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用，实现管理理念现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化，提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性，提高总体管理水平。

　　六、坚持科学发展观，实现可持续发展

　　首先，依靠科技进步和管理创新，加快结构战略性调整和信息化建设，把发展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上，实现速度、结构、质量、效益相统一；其次，正确处理莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系；最后，坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济，以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，构筑钢铁产业链和非钢铁产业链的结合，从而实现莱钢全面、协调和可持续发展。

　　莱钢面对自身和产业发展形式，总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势；基于价值链的战略环节，开展科技创新和成本控制价值活动，提高成本优势；调整产品结构，实施客户关系管理，研究买方价值链，增强差异化优势。在企业运营管理上，基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对内外部资源的整合，努力实现链上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，实现企业的可持续发展。
波特价值链分析模型案例分析

案例一：快递企业价值链分析及其应用^[6]

中行融货达,巧解企业大宗商品融资之困--《大经贸》2009年03期

　　一、快递企业价值链的内涵

　　迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。

　　快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。

　　二、快递企业价值链分析

　　一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创造价值。根据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。

　　（一）快递企业价值链基本活动

　　1.收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应该着装整洁，佩戴工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。正确的快件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装材料。

　　2.分拣。分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业都有分拣流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣质量的控制，尽量避免出现分拣失误。

　　3.运输。运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。快递企业获得快递业务后，首先应该为快件选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预定舱位。同时，快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力，充分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从而降低快件单位成本。

　　4.派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。当前我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件。

　　5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面：衡量客户满意度，对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键；规划好营销后服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，为客户提供个性化服务；快件的跟踪查询服务；接受并妥善解决各种快递服务投诉等。

　　（二）快递企业价值链辅助活动

　　1.整体活动。快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化等。快递企业作为服务型企业，应该创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这些都是可以模仿的，而在于服务文化，因为建立和改变快递企业文化，需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制。

　　2.人力资源管理。快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。当前我国快递企业在进行员工培训时，可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来进行，从工作理念、管理理论、工作技能、服务意识等方面全面提升员工综合素质。更重要的是，我国快递企业应该改进原有的人力资源策略，实现人才的合理流动，实现快递企业的可持续发展。

　　3.技术开发。快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设等。随着我国快递业的竞争加剧，快递企业必须以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。这就要求快递企业必须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务相关的系统软件，加快信息管理系统的打造。

　　4.采购管理。快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。

　　三、快递企业价值链分析的应用——以客户投诉为例

　　近年来，随着我国快递业的迅猛发展，快递业的客户投诉问题日益增多。虽然快递企业的服务质量主要体现在其核心服务：是否能够快速、准确、安全递送快件，但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题，将严重影响快递企业形象，阻碍快递企业的发展。因此，快递企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具，虽然客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满，但是沿着快递企业价值链的相反方向，对企业的各项作业活动进行分析，有助于快递企业找到客户投诉的原因，提高快递服务质量。

　　如2008年12月5日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会，要求样品在12月7日展销会开始之前的一天到达，结果直至为期3天的展销会结束，也未能见到那批样品。其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差。直到12月15日，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。经过对事件的调查，调查结果如下：由于成都大雾，航班未能准时到港。样品到港后，由于包装不规范加之搬运方式不得当，使得样品散乱出来，丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。

　　利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析（见图下）可以看出该投诉事件暴露出该快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、客户服务等方面存在薄弱环节，可以通过规范作业流程，提高从业人员素质，加强员工服务意识的培养，并且强化赔偿机制，减少用户赔偿等待时间等，来有效减少客户投诉。这为从整体上把握投诉事件发生的原因，并为下一步制定有针对性的措施并实施整改指明了方向。

　　以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用，只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上，由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广，单项作业的成本不易得到，实施价值链分析的成本较高。但是作业成本法可以使企业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价值链分析。

案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用^[7]

　珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后就赶到厂里要钱,甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。

　　一、价值链理论

　　价值链(Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔- 波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出,波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动的特定方式联结,不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把迈克尔- 波特的价值链概念重新定义为"集成物料价值的运输线" ,这是另一种有关价值链的定义。

　　1995年,杰弗里- 雷波特和约翰- 斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的观点,他们认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配,企业可以创造价值。此后,随着信息化技术的迅猛发展和数字化时代的到来,理论界又将虚拟价值链的重要性上升到新的高度,使其成为与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。

　　与供应链比较而言,价值链和供应链具有不同的定义和发展历史,具有不同的产生背景。虽然两者涉及的活动范围相同,但价值链集中在价值的创造,而供应链则注重产品的供应。

　　价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。总体而言,将价值链的概念应用于企业的经营管理中而形成的价值链管理具有以实现企业价值最大化为目标、以实现顾客价值最大化为原则、以系统论的观点为指导思想这三个基本特点。

　　二、企业集成供应链管理

　　所谓集成,就是指"把部分组合成一个整体"。具体到一个企业,就是指"组织中的每一个部门都有权使用与其任务有关的信息,能够预测其行为将会对其他部门产生的影响,因而可以选择适当的方案,使组织目标最大化"。对于由多个企业组成的供应链来说,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和共享,紧密合作,优化供应链的整体绩效。根据上述分析,可将集成化供应链ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所谓集成化供应链,是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个"虚拟组织" ,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标,增强整条的竞争力。

　　基于此,对集成化供应链管理ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的内涵可描述如下:所谓集成化供应链管理,就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调控制等,使其成为一个无缝(seam less)的过程,实现集成化供应链的整体目标。

　　集成化供应链是由独立的节点企业组成的一个"虚拟组织" ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞争中取得胜利,占有更多的价值,节点企业进行着层次相对较高的合作。但是,为了在供应链的价值分配中分得更多的价值,各节点企业在供应链上也开展着竞争。据此,我们认为,集成化供应链是个半组织7。在集成化供应链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基础。通过协调节点企业的关系,实现集成化供应链的顺畅运行,进而取得竞争优势。那么,作为由独立的节点企业组成的集成化供应链,如何协调各节点企业的关系? 这要由节点企业之间的依赖关系而定。一般来讲,拥有供应链的一般资源的企业对掌握供应链上的关键资源的企业会产生较强的依赖。因而,掌握关键资源的企业就要承担更多的协调链上的节点企业之间的关系的责任。具体来讲,在集成化供应链上,核心企业要承担较多的协调节点企业之间的关系的责任。

　　三、基于价值链的集成供应链

　　价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,就是说,将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作,使他们形成一个有机的整体,真正按照链条状的特征安排企业的业务流程,使得各个环节即相互联系,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。

　　总的来说,价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。高效的价值涟设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存数量降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其它其它一些关键的业务功能。当价值链的各个环节只是单独的完善自己,而不是把其目标和活动与其它部门整合在一起的时候,整个链条就会出现不尽人意的表现。

　　对大部分企业而言,其竞争对手与自身有共同的供应商和客户群,企业与竞争对手在供应链层面上的竞争要求企业的供应链价值高于其竞争对手的供应链价值,因而企业必须从价值链思想出发关心其供应商和客户价值链的培养。因而,基于价值链的集成供应链管理就是将价值链的思想引入集成供应链管理中,用价值链思想驱动集成供应链的流程和作业。具体来看,价值链驱动的集成供应链可以达到如下目的: ①筛选作业,确定供应链的价值构成,找出供应链中对价值没有贡献的作业即不增值作业,并采取措施将其消除。例如,根据J IT安排生产和采购计划,消除存货积压,从而消除存货储存作业; ②改善作业,通过价值工程等方法确定供应链上各活动对供应链整体价值的贡献,并在此基础上提高增值作业的效率,使之成为增值高效作业,例如,改善供应商关系,提高反馈速度等。③除改善各独立的作业外,协调所有作业,实现整条供应链的价值优化。对集成的供应链进行分析,以与产品相关的所有企业职能为中心,而不管这些职能是在同一部门发生,还是在一系列经济上相互独立的企业中发生,它侧重于供应链的整体效益,关注顾客的满意程度是否得到提高,从而为企业获得持续竞争优势提供思路。按照价值链的思想,在供应链中的各节点企业应保留为企业提供价值的活动,将那些不能提供价值、对企业而言也并不代表某种发展方向的业务进行外包。

　　价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,共同实现一个市场机会,用价值链的思想驱动集成供应链上的各个节点的活动,将有效保证各个节点企业都能通过增加价值获得市场竞争优势。

案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建^[8]

　　一般认为，核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特征，而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称，企业的价值链系统包括：供应商价值链—企业价值链—渠道价值链—买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的运营体系，以期为商业银行打造核心竞争力提供全新的视角。

　　一、重构商业银行内部价值链，打造商业银行特色鲜明的金融品牌

　　对每一家商业银行而言，虽然有着非常近似的价值链体系，但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同，这种侧重点之一是基于商业银行现有的竞争优势产生的，是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争的加剧，商业银行必须重构适应现代竞争需求的内部价值链，从而在价值链的关键环节获取新的竞争优势，最终实现价值增值和战略目标。首先，在经营作业和技术开发环节上，商业银行应不断进行金融创新，提供多样化的金融产品和服务，办理系列化配套业务，大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次，在市场销售和服务环节应设置专门的营销部门，掌握客户状况及其需求，尽可能使之满足，全方位推销商业银行形象。第三，在人力资源管理环节上，商业银行应在相互尊重的条件下，与职工达成新的契约以明确权利和义务，并建立有效的激励机制。

　　随着市场经济的发展和竞争的不断深化，银行竞争的内容逐步从产品竞争上升到品牌竞争，创造品牌和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法，明确品牌管理流程，编制品牌管理手册，建立科学有效的品牌动态监测体系，使品牌管理真正走上科学化、制度化、规范化的路子。第一，推行品牌战略。品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系，这不仅需要不断推出新产品，用产品累积其价值，而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联服务，提高品牌影响力和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动，要让品牌深入员工心中，有效利用员工才智和忠诚度，才能使品牌持久成长。第二，大力推行识别系统战略。以理念识别为基础，以行为识别为内涵，以视觉识别为表现，全面实施“CIS”战略。第三，推行整合营销传播。应将品牌顾问、标识设计师、公关顾问、广告公司等整合在一起，建立品牌工作平台，发挥各自专业功能，实施精致包装，整合营销传播。

　　二、重构商业银行的买方价值链，提升商业银行金融服务能力

　　现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺，关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系，在满足客户不断变化的服务要求和效益要求的基础上，实现银行自身价值的最大化和客户让渡价值的最大化。

　　（一）完善客户信息管理

　　通过构建客户消费行为、贡献度等各种数学分析模型，利用联机分析技术、数据挖掘技术和商业智能技术等先进信息技术，对银行客户信息进行分析，构造客户信息管理平台，以从中挖掘客户价值、锁定目标客户群。

　　（二）提供规范化、人性化和差异化的金融服务

　　要找到客户在服务项目中索求的价值点，向客户提供核心利益服务，通过向客户提供成熟、可依赖的便利性服务、支持性服务，提高银行服务的价值，并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合，满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展，设计高附加值、个性化的银行产品，为客户提供完善的金融服务方案。

　　三、重构商业银行上下游价值链，培育商业银行重组扩张能力

　　对于商业银行来说，拥有高效率、高质量的上下游价值链，既为银行赢得现有市场奠定基础，又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供机遇。应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链：合理设置商业银行的分支机构和营业网点，以便更好地吸引客户和发展零售业务，同时可以为实现营销目标创造广告效应。第一，大力拓展商业银行基层网点的业务范围，通过办理信用卡、消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等，积极推进个人金融业务的发展，拓展商业银行的分销渠道。第二，大力开拓金融创新业务，寻找更多的经纪人和代理商及信用卡的特约商，寻求更多的战略合作伙伴，建立自己的代理销售网络。第三，积极开发新的商业银行营销渠道，借助电子设备和新技术，进一步加大对网络银行投入和开发的力度，提供网上金融服务等。

　　但是，综观国际上排名前几位的商业银行，其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点，而更多的是进行资本重组和实施并购战略，其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的。对国内金融机构而言，实施资本重组和并购战略的具体思路有：一是在充分考量自身实力及国外市场供需状况的基础上，适度加强在国外设立分支机构的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作。三是要走多元化重组、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下，商业银行可以成立金融控股公司，把金融机构办成集储蓄信贷、中间业务、投资保险多功能于一身的金融超市，让客户金融消费需求得到一揽子满足。

　　四、建立商业银行战略联盟

　　其他金融机构是商业银行价值链体系的重要组成部分，它们之间既存在竞争的事实，又存在合作的可能。商业银行核心竞争力需要积累培育要素能力。一是完全依靠内部积累并进行整合形成核心竞争力；二是内部积累与通过并购、战略联盟等方式从外部获取相整合形成核心竞争力；三是完全的外部获取及进一步的内部整合形成核心竞争力。完全的外部获取要素能力在实践中很难做到，同样，完全依靠内部积累要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的途径选择上，应兼收并蓄，内外结合，走外部获取与内部积累相结合的途径，可以在较短时间内实现商业银行的战略发展目标。

　　随着金融市场的逐步开放和市场竞争格局的不断变化，建立广泛的战略联盟能够使我国商业银行适应快速变化的外部环境，有效配置和利用现有银行资源，通过合作竞争提高我国银行业的整体竞争能力，建立基于联盟网络的竞争优势。建立银行间的战略联盟，更广泛地推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作；建立商业银行与保险公司的战略联盟，通过交互营销，共享营销网络和客户资源，银行为保险公司提供资金汇划和网络结算服务并担当其财务顾问，保险公司为银行产品如消费信贷、个人按揭贷款和汽车贷款等提供保险服务，双方合作推出新的金融产品和服务；建立与其他服务机构间的战略联盟，拓展其银行卡和网上银行等业务；建立与客户的战略联盟，通过银行的服务增加客户的价值，密切银企间的合作关系；建立国际战略联盟，我国商业银行与跨国金融机构主要应在海外资本市场的融资业务、基金业务、资产管理、外汇交易、证券借贷等领域进行合作，从而获得新的业务、管理知识和进入国际市场的机会。