衡阳市维也纳酒店:定位之父阿尔?里斯著作:《22条商规》

《22条商规》

定位之父阿尔·里斯著作:《22条商规》----本书致力于消除市场营销过程中的神秘和误区。
    1972年，艾•里斯和杰克•特劳特在《广告时代》提出“有史以来对美国营销最大的观念”——“定位”理论。
    1993年，两人联手将“定位”理论浓缩为能够决定市场竞争胜败的22条简明法则——《22条商规》，此书被誉为规划品牌战略的“力学原理”。
    2008年，鉴于市场营销中的神秘和误区在今天依然普遍，80多岁的里斯先生亲自操刀，作序本书，希望中国读者领悟“永恒不变的商业定律”，并在商界取得成功。

    2009年，历时36年，对成百上千的美国企业长期跟踪研究之后，修订的商界奇书《22条商规》浴火重生！
        序一     商业之道，周行而不殆
     我的中国合伙人告诉我，他们将重新修订出版《22条商规》，我认为这是一件非常有意义的事情。
        1993年当这本书首次出版的时候，我和杰克在扉页上特别注明了本书宗旨：“本书致力于消除市场营销过程中的神秘和误区”。
        15年过去了，商业界已经发生了翻天覆地的变化：互联网时代的到来动摇了传统媒体昔日的地位；全球化的竞争驱动企业把它们的战略重点从本地或全国转向全球；数据库进入了营销领域，为企业了解潜在顾客的需求和偏好等详尽的信息提供了更为精准的方法。

    既然如此，为什么还要去读一本老书呢？有且只有一个原因。那就是市场营销中的神秘和误区今天仍然普遍存在，尤其对仅有30年历史的中国企业而言，这种情况就显得更为突出。而这本书里所提到的基本营销定律并不会随时代和环境的变迁而改变。正如中国古代哲学家老子所说的那样，“独立而不改，周行而不殆”。
    年纪越大，我越体会到东方古老哲学的绝妙。相形之下，当今商业杂志上充斥的各种管理术语的作用显得何其微小。在某种意义上，过去四十余年间，我和我的伙伴一直致力于追求商业世界的“道”。这本书就体现了我们对“商道”的理解。
    老子说，“反者，道之动”。但在商业界很少有人会这样看问题。他们觉得起作用的战略逻辑是“比竞争对手做得更好”。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什么，“即便对手们做错了，我们也是错了并赢着的一方——因为我们错得更完美”。
    中国品牌海尔在美国市场上的得失就是一个很好的例子。海尔的成功战略跟老子提出的观点有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子有关。海尔起初在美国市场上做得非常成功，它聚焦于大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、伊莱克斯等聚焦高端电器的企业所忽略的市场。事实上，它们的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异。海尔反其道而行之，成为美国迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（Camden）兴建了一个工厂，生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，直接导致这个工厂一直亏钱。《华尔街日报》说，“（海尔）这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”海尔本不应该跟惠而浦这些美国市场上的强大品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。
    “反者，道之动。”如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱的市场要大多了。为什么海尔对迷你冰箱的理解局限在大学寝室呢？我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室推广。他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶装水和可乐的个人冰箱呢？海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴边的一句话是：先难后易是致胜之道。在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进入市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。财务报表已经表明海尔的策略不起作用。根据中国有关部门的数据，海尔2006年的毛利为2003万美元，只占销售额的0.13%（惠而浦的税后纯利润占总销售额的3.3%）。
    很多人都认为营销的本质在于“比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。成功的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场，这就是本书所提到定律之一——对立定律。
    15年过去了，本书中提到的一些企业或许已经不存在了，需要重申的是，分享案例并非阅读本书的目的，真正的目的是借此领悟“永恒不变的商业定律”。你可以看到，在过去的15年里，那些在20世纪90年代使用了好战略的企业至今仍在不断前进。而那些执行了糟糕战略的企业，至今也没有好转，例如我们在书中一直提到的美国三大汽车公司，如今已走到破产的边缘。
    中国的哲学家老子说，道是“玄之又玄，众妙之门。” 美国的营销战略家里斯说，永恒不变的营销定律是“简之又简，返璞归真”。
    序二     商业界的“万有引力定律”
    1666年的一天，牛顿在花园中散步，碰巧一个苹果从树上落到他的脑袋上。苹果为什么会垂直落下？这个别人习以为常的现象引发了牛顿的思考。11年后，牛顿出版了《自然哲学的数学原理》一书，把地面上物体运动的规律和天体运动的规律统一了起来，正式提出了万有引力定律。
    万有引力定律的发现不仅对物理学、天文学的发展产生了深远的影响，更重要的是，这个发现埋葬了“哲学家至今仍在愚蠢地试图探索自然”这句所谓的真理，给人们探索自然界的奥秘树立了极大的信心，在人类认识自然的历史上树立了一座里程碑。自此开始，人们相信，人类有能力理解自然界的各种事物以及它们运行的规律。
    1950年，通用电气（GE）公司发动了一场耗资巨大的营销推广活动，宣称“进步是我们最重要的产品”，同时开始从电气业大举向金融业、传媒业、钟表业、家电业、能源业、家具业、房地产业等领域全面扩张……集结全美最优秀的经营人才、最雄厚的资金实力，GE期望在各个领域复制曾经在电气领域创造的辉煌。然而最终结果出乎意料：GE公司在各个领域都遭到了竞争对手的强烈阻击，非但没有达到全面开花的预期目标，反而影响波及主业，削弱了原先在电气领域的主导地位，从而导致企业就此陷入了长达二十多年的低迷之中。
    为什么作为世界上最优秀公司之一的GE也会遭受如此巨大的失败？纷繁复杂的商业社会是否也像自然界一样存在着一些基本的不可违背的定律？……1950年加入GE公司、彼时正在GE市场部任职的里斯先生，开始思索起这一命题。
    对这个问题的探索耗费了里斯先生43年的光阴。经过对成百上千的美国企业的长期跟踪研究和大量《财富》500强企业的营销和品牌战略咨询的实践，1993年，凝聚着里斯先生和他的伙伴特劳特先生心血结晶的商业巨著《22条商规》正式面世。
     确如书中所言，在变幻莫测的商业社会里，同样隐含着一些永恒不变的基本定律。遵循这些定律，企业可以事半功倍地打造全球性的强大品牌；违背这些定律，即使拥有再多的资金、再好的创造力、再大的勇气、再精彩的商业计划也必定落空，哪怕是像GE、摩托罗拉这样鼎鼎有名的巨头。
     1892年，由爱迪生创建的GE公司一度占据了美国灯泡市场97%的份额，成为最早入选道琼斯工业指数的公司之一。但是在经历了多年的延伸扩张之后，1963年GE的收入陷入停滞。1970年GE在诸多新领域产生巨额亏损，80%的收入要依靠传统的电气业务。直到1981年杰克•韦尔奇上任，遵循“二元定律”，实施“数一数二”革命，将GE在各自领域排名不是第一或者第二的业务关闭或出售，集中精力打造核心业务，GE才重新焕发活力，再度成为全球市值最高的企业。
    1865年，诺基亚从芬兰一个纸浆磨坊开始起家。此后的100多年里，它先后涉足制鞋、轮胎、电信、彩电、电脑等领域，但一直表现平庸。1990年代诺基亚遵循“聚焦定律”，停止盲目扩张，将其他业务通通卖掉，开始聚焦手机业务。1998年，诺基亚成为全球手机第一品牌，并保持至今。

    与此同时，摩托罗拉则自食“延伸定律”恶果。摩托罗拉最初靠汽车收音机起家，它的名字也由此而来（Motor意为汽车），后来涉入多个行业：传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。1983年摩托罗拉公司推出第一部商用手机Motorola DynaTAC 8000X。1980年代后期手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应把握“领先定律”和“聚焦定律”将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续延伸。1990年，摩托罗拉推出系列电脑工作站产品，同年启建耗资50亿美元的铱星通讯系统（1998年以2500万美元贱卖）。1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、现今电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一”，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、防御、空间电子和计算机。1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星系统；2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；2001年，收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商……至此，摩托罗拉的多元化战略达到巅峰，却失去了最宝贵的那顶皇冠：手机。在最近十年里，摩托罗拉销售总收入为3225亿美元，诺基亚为3046亿美元。摩托罗拉净利润为61亿美元，净利润率为1.9%；诺基亚净利润为346亿美元——比摩托罗拉的五倍还要多，净利润率达11.4%。摩托罗拉在股票市场上价值207亿，诺基亚值685亿，后者比前者的三倍还多。
    回顾历史，聚焦的诺基亚一路凯旋，延伸的摩托罗拉深陷泥潭。除了GE和摩托罗拉，还有大量企业无视基本商业规律，盲目行动，损失惨重。可以说，《22条商规》所描述的商业界永恒不变的基本定律，每一条都价值千金、背后都隐藏着无数企业成败兴衰的经验与教训。正因如此，《22条商规》一经出版，即登上全美各大商业图书畅销榜榜首之位，为众多美国企业家所推崇，被誉为企业CEO“最怕竞争对手读到的奇书”。
    遗憾的是，此书虽在1993年即已出版，无数美国企业从中受益，但长期未受到中国企业界的重视。
    1994年，当春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居中国空调第一、全球空调七强的时候，格力仅仅以6亿元的销售额居行业十名之外。从1995年开始，春兰集团基于“单一的空调企业未来无法生存”的判断进行了大规模的品牌延伸，从空调领域走进了摩托车、汽车、重机设备、太阳能电池等领域，而格力则持续专注于空调领域。到2007年，格力已经以380亿的销售额占有中国国内空调市场超过30%的份额，整体规模位居全球第一，而春兰年报却披露了4亿元的亏损，并因连续三年巨额亏损，被迫停牌。
    创立于1984年的海尔集团，从电冰箱业务起步，1990年就做到了中国第一。但此后的18年里，海尔的多元扩张愈演愈烈，从电冰箱到洗衣机、空调、微波炉、电风扇、电视机、手机、电脑、保健品、金融业、餐饮业、厨具等等，顶峰时期一度达到十几个品类几千种产品。这种无节制的扩张无视消费者心智特点（心智定律），直接导致海尔的利润“像刀片一样薄”（张瑞敏语），数次与《财富》500强擦肩而过。联想又是一个很好的例子，2001年杨元庆出任联想CEO时提出了5年将联想做到500亿的目标，为此，联想开始延伸进入手机等领域。2004年，联想在三年规划到期之时宣布，除电脑以外的业务全面出现亏损，柳传志公开检讨，并宣布新三年的核心是“专注当前主营业务，牢牢打下未来发展的基础。”2004年12月，联想收购IBM的PC业务，强化主业。2008年1月，联想出售手机业务，宣布5年之内不再涉足手机领域，集中精力做好PC业务，进一步巩固主业。2008年7月，不断聚焦的联想集团成为中国首家进入《财富》500强的非垄断性企业。
    2008年是中国改革开放的第三十年。过去的30年里，中国经济年均增长率超过９％，创造了举世瞩目的经济奇迹，依靠的是“中国制造”。下一个30年中国经济的持续发展，依赖于中国企业能否实现从“中国制造”向“中国创造”的转型。处在这样的历史关节点，正如德鲁克先生所言，“做对的事情比把事情做对更加重要”。