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让员工体验客户感受

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                   《打赢职场遭遇战》连载 水思源著

第26计“指桑骂槐”  【 原文 】：大凌小者，警以诱之；刚中而应，行险而顺。

--------------------------------------------------------------------------------------------------大凌小者，警以诱之 ---  强势控制弱势的行为，可以采用警示的方法来引导

刚中而应，行险而顺 --- 适度强硬容易产生预期效果，行事果敢实施起来就比较顺利

【开胃菜】饭不好吃，小心是自己惹得祸

鲁迅先生曾于1927 年在《无声的中国》一文中写道：

“中国人性情总是喜欢调和、折中，譬如你说，这屋子太暗，说在这里开一个天窗，大家一定不允许。但如果你主张拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开天窗了。”

这种先提出较大要求，接着提出较小、较少要求，就容易实现的现象，心理学上称为“拆屋效应”。

妻子犯了错，丈夫责备，导致妻子回娘家。丈夫为了请回妻子，往往只会忙于安抚买衣服，而只字不敢再提妻子之前过错，甚至还会主动背黑锅，揽错上身。这位妻子无疑是善用“拆屋效应”的高手。

无独不偶，39年后，美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟做了一个异曲同工的心理学实验，从另一个角度验证了“拆屋效应”。实验产生的现象 ，又被称作：“登门槛效应”。

实验过程这样：实验者让助手到两个居民区劝人们在房前竖一块写有“小心驾驶”的巨大标语牌。

在第一个居民区，直接向人们提这个要求，结果遭到很多居民拒绝，接受的仅为被要求者的17％。

在第二个居民区，则先请求各居民在一份赞成安全行驶的请愿书签字，这是很容易做到的小小要求，几乎所有被要求者都照办了。几周后再向他们提出竖牌要求，结果接受者竟占被要求者的55％。

“拆屋效应”和“登门槛效应”，这两种心理效应，其实大同小异。

相同之处：都是先提出一个非真实要求，再提出真实要求。

不同之处：

“拆屋效应”：    第一次的非真实要求为不合理、很难接受的要求。

   “登门槛效应”：  第一次的非真实要求为很合理、容易接受的要求。

    因此，“拆屋效应”相对适合：自己处于强势控局下（最起码均势），处于弱势时就要慎用了。

而“登门槛效应”则适用范围广泛多了，几乎任何局面下都可以使用。

 不过，单就效果而言， “拆屋效应”相比“登门槛效应” ，则更强悍，更具效果，因而是首选。

那么针对这两种关键心理的微妙差别，实战中，如何区别运用呢？

现在，黎明就为此在苦苦盘算着。

 黎明是一家制造业外企的质量经理。

 最近，因为发展，企业在工业园新投产了一个分厂，增加了几条流水线，招募了一些新工人，黎明则被调过去负责建立质量体系。

黎明过去一段时间后，发现遇到大麻烦了：这些新工人竟然无法按总厂图纸，生产出一模一样产品。很多产品因为不符合图纸标准，而无法组装，需要再安排专人进行手工处理：这里刮掉一点，那里磨掉一点，最后还是有很多配件，因塞不进插件卡槽而报废。

黎明很着急，这种产品如果不是严格按照图纸标准生产，即使勉强组合起来出厂了，也难保将来在客户使用时，会发生什么离奇事件。包括之前的测试数据，和之后的维修期限，都将变得毫无意义了。

为此，黎明大会小会，反复强调这个问题的严重性，没想到，黎明遇到了一件更可怕的事情：

大家对黎明的建议和警告，反应都很冷淡，很多人都没有耐心听他唠叨，有人甚至当面就嘲笑黎明太理想主义：任何产品都允许误差，没有什么设计是完美的，总得给大家一些时间磨合。。。

黎明震惊了：产品有问题，员工的观念问题更大。

黎明认为：

这些新招的员工，以往所经历的质量文化培训很差，连一些起码的质量意识也没有。

按目前情况看，不要说现在总厂正在实施推行的“零缺陷”意识，就是一般的精益求精意识，员工们也不具备。大伙儿基本上都是抱着得过且过的态度在工作，这种工作态度不出问题才怪呢。

而且价值观念不同，说再多的话也没有用。当务之急：不是强化监督流程细节，而是先培养员工建立正确的质量观念，将“不理会规定要求”的态度纠正过来，杜绝率性而行、质量好坏由心情而定的怪事。

那么如何纠正呢？

黎明陷入了苦思，几个难眠之夜后，终于被他想出了应对思路：只要针对“拆屋效应”或“登门槛效应”两种心理效应之一，采用“指桑骂槐”的计策，就可以实现了。

鉴于自己目前拥有的资源可以强势控盘，思考到最后，黎明决定采用“拆屋效应”：先硬塞给员工一个不可接受的非真实要求，等员工受不了，再“指桑（非真实要求）骂槐”，提出真实要求。

那么选择什么做“桑（非真实要求）”，效果最好呢？

黎明身为主管，果然有几把刷子。中午食堂吃饭的时候，竟然灵光一闪，被他想出了答案。

黎明决定就从这食堂下手，让厨师和配菜师傅也随心所欲，不理会员工们的点菜要求，让大家每次吃到的口味和数量都和预期的大不一样，几次下来，等到员工们火气积得差不多，临界爆发时，自己就可以出手“指桑骂槐”了。

想清楚后，黎明第二天就开始行动了。

黎明首先向总经理沟通汇报，取得了同意和大力支持。然后黎明又找到企业食堂的负责人张旺，和他密谋了很久，然后再把食堂全体职工召集起来，开了一个比较特别的内部诸葛亮会议。

会议上，黎明把情况向大家做了介绍，然后请大家出出主意，讨论讨论如何下“黑手”。

这些厨师和配菜师傅一听就炸了锅，个个摩拳擦掌。

别看这些厨师平时搬来弄去，好像只会做这几个大锅菜，其实他们也很想创新，只是怕万一多加点糖，少放点盐，新调口味不讨人喜欢，招人骂。与其这样，还不如以不变应万变，做一天和尚撞一天钟。

现在，千载难逢的机会来了，黎明动员他们放手做，厨师们的积极性可想而知了，纷纷表态没问题：

“我平时就惦记着，那糖醋排骨太甜了，这次我试着给做咸酸！”

“洗菜捡菜按标准太麻烦了，老角头要掐掉，黄菜叶要撸掉，这次就轻松了，过过水就可以了。”

“你捡菜有什么麻烦，我淘米才麻烦呢，捡碎石异物多费事啊，呵呵，也可以轻松一下了。”

“大排按标准剁太费力了，不可能每块正好在骨缝；捏肉圆要个个一样大，也是麻烦。现在我大排就随意剁，肉圆我就随意捏，谁大谁小，就看运气了，嘿嘿”。

“你说错了，不是看运气，黎经理说了，是看我的心情”，一个配菜师傅插话上来：“销售的王美丽长得真美丽，让人看着顺眼，我早就想多照顾些，这次啊，大的我全给她留着”。。。

黎明一看这情景，自己基本就不需要再动员了，唯一要准备的，就是这几天，最好从家里带饭吃。

 第二天开始，计划如期实施。

中午来食堂吃饭的员工们，突然发现状况很不对劲。

点个菜，发现和以前熟悉的口味完全不同了：本该不辣的菜，却突然加了辣椒一起炒；本该辣的菜却咸的要命，本该咸的菜却放了番茄酱，变酸甜了，本该酸甜的菜却变麻辣了，总之，全乱套了。

中国人比较含蓄，又善于吃苦，所以第一天大家都忍了，聪明的还记住了新的口味，便于第二天别点错了。没想到，第二天又全变了，大家再次纷纷上当。这下开始有抱怨了，抱怨最厉害的就是那几位聪明人：没希望也就麻木了，有希望，得不到，才纠结，所以更愤怒。

抱怨的也不单单是口味，量也不对了：同份菜，昨天和今天就不一样；排队时，前面和后面也不一样。有个聪明人甚至当场吵了起来，原来他经过仔细观察，发现大排的大小差别迥异，因此轮到他时，特指定某肥硕大排。不料，配菜师傅只当没听见，还是给了块小的。聪明人当然火了，一吵，师傅也急了，就放言：“我的地盘我做主，你不服你来配菜，我的心情就是标准，你爱吃不吃”。。。

没几天，食堂就成了众矢之的，员工们的抱怨强度甚至可以和呜呜祖拉相媲美了，全厂估计除了王美丽，个个都有一肚子意见。

黎明觉得火候差不多了，就请示总经理召开全体员工大会，专门讨论食堂事件。

听说要开大会处理食堂事件，员工们都乐滋滋的赶过来：这几天把大伙儿都憋坏、气炸了。

人到齐后，黎明做了如下的精彩演讲：

“大伙儿这些天受苦了，这都怪我，我让大家体验了一下客户的感受。你们其实就是食堂大师傅们的客户，每天享受着这些大师傅们生产的美味产品。虽然中国菜不像西餐，调料、食材要严格到多少克，但还是有严格的标准范围，大师傅们必须按照这些标准生产，你们才会接受。

不过，这几天变了，我给了他们新的生产原则，这个原则就是：

不用理会既有规定标准，做得好坏可以根据自己的心情而定，量的多少也可以根据自己的喜好而定。

根据这个新原则生产的产品，大家已经见过了，效果怎么样，我就不多说了，要骂就骂我一个人吧。

我这样做，只是要告诉大家：食堂这几天的这个新生产原则，就是你们在座每个人头脑里的生产原则，而我们的客户正在使用着这种原则下生产出来的产品，目前应该具有和你们现在一样的感受心情。

要不要每一次都要严格按照要求去做，希望你们设身处地好好考虑一下”。

员工听后都震惊了，全场鸦雀无声，大家都陷入了沉思　。。。

会后第二天，食堂又恢复了正常，大家品尝着熟悉的美味，讨论的却是如何改进自己的工作。

黎明很欣慰，他看到了希望。

【剥笋壳】：

观念的改变，谁都知道是最难的。

当黎明发现产品质量问题的根源，是由于员工们观念造成时，没有轻言放弃，只走走形式，做些治标不治本的表面功夫，而是运用自己的智慧，竟然直接影响改变了员工的旧观念。

让我们一起来剥剥笋壳，看看黎明是如何做到的？

剥笋壳１：黎明希望得到什么理想结果？

回答１：员工们改变原有“不理会规定标准，做得好坏根据自己的心情而定”的观念

剥笋壳２：黎明如何做到的？

回答２：因为黎明运用“指桑骂槐”之计，让员工们通过自身在食堂的不幸遭遇，亲见（Personal）：“不理会规定标准，做得好坏根据自己的心情而定”这个旧观念所造成的危害，设身处地体会到了客户的感受，从而动摇了旧观念，主动参与到工作改进之中。

剥笋壳3：为什么黎明实施的“指桑骂槐”计策如此顺利？

回答3：因为黎明在实施过程中，紧紧把握了“指桑骂槐”计策的2条设计（Plan）准则：

设计（Plan）准则1．大凌小者，警以诱之；

（强势控制弱势的行为，可以采用警示的方法来引导。）

这个准则强调：如果存在实施前提（强势控局），就可以采取什么方法（警示引导）。

黎明案例里：企业和员工的关系，基本就是处于强势控局的地位，因此只要在企业的资源范围里，完全可以采取警示的方法来引导，以便达到更好的效果。黎明先是征得了总经理的同意，再借助企业食堂这个资源，很轻松的就让员工们从中受到了警示。当然，只能限于口味和数量，不能出卫生、安全方面的问题，否则就不是警示，而是杯具了。

． 

　    设计（Plan）准则２．刚中而应，行险而顺。

（适度强硬容易产生预期效果，行事果敢实施起来就比较顺利。）

这个准则强调：实施时的行事策略（适度强硬、果敢）

黎明案例里：让全厂几百人折腾几天，确实也需要一些勇气和果断。不过，重病要下猛药，针对观念的改变，特别是绝大多数员工的观念改变，靠几个会议，发几个通告，制定几个措施是没有什么用的；个别深谈、洗脑子，人太多也忙不过了。所以这时候，一旦想到好的方法计策，就必须坚决实施，实施的越坚决，效果越好。大厨师们的建议，有些也不靠谱（诸如王美丽之类），不过黎明没有提出任何异议，放手让他们去下手；面对抱怨，甚至吵架，黎明也没有打圆场。这些导致最终的结果很完美。

剥笋壳４：“指桑骂槐”这条计策实施过程中，该如何巩固（Plus），确保最后成功？

回答４：黎明案例里，直到黎明在员工大会发言前，大家都没有意识到，这次会议真正要讨论针对的不是食堂的大师傅们，而是自己。因而没有带着任何情绪来开会，从而使得黎明的发言获得成功。

“事先严格保密”是这条计策巩固（Plus）阶段特别要注意的地方。

【回味豆】：

通过剥笋壳的梳理，我们就可以很容易解析出“指桑骂槐”这条计策的“P4”：

●      知心（Probe）：“拆屋效应”；“登门槛效应”

●      亲见（Personal）：先“非真实要求”，后“真实要求”

●      设计（Plan）：大凌小者，警以诱之；刚中而应，行险而顺。

●      巩固（Plus）：指桑骂槐前，要做好保密工作，这样的“骂”，才最具效果。

现实生活中，我们经常也会遇到这种需要改变观念的情况。

不过在选择“拆屋效应”或“登门槛效应”时，我们要时刻保持清醒的头脑，以便认清形势局面。

有时情景看似强势控局，可以大胆使用“拆屋效应”，速战速决。一旦下手，反而却是弄巧成拙，自讨苦吃。类似这种事情，往往不在少数。

比如：父母和小孩的关系。

有的父母就自认为对小孩是强势控局，动不动就采取高压政策，对小孩提些不合理的要求（自认为合理的要求），结果往往“拆屋”不成，反被孩子“拆了屋”。

其实，“父母和孩子的关系”非但不是处于强势，而是处于弱势。所以日常对孩子的教育，如采用“登门槛效应”，循循善导，可能效果会更好些。