sd高达起源前期:刘永好：新希望的战略变革

全产业链模式上，服务型企业更能掌握控制权

新希望的战略变革一直在路上。

5年前，新希望开始强势掌控产业链，不断并购整合，上游以饲料为原点，布局养殖、饲料加工、屠宰、加工、种苗、防疫等环节，打造“肉、蛋、奶”3条全产业链条，并试图贯通到终端的品牌和市场。

2009年，新希望集团的饲料销量达到1200万吨，中国第一，全球第三，四川新希望农业股份有限公司今年一季度实现营业总收入164986亿元，同比增长13.88%。事实上，在中国饲料市场新希望的份额占9%，按照真实的中国饲料业规模估算，整个市场的容量高达3.6亿吨以上，新希望可以庆幸自己离天花板还很远。

刘永好和董事会的转型思考从未停止过，新的5年计划里，新希望的目标是销售收入达到1000亿，但如果满足于产品销售收入最大化，新希望可能止步于一只产能惊人的大恐龙，再下一步，新希望该向何处去？

在上游产业链整合进程中，以养殖户为核心的“服务营销”端倪初露，外界看到了一种类似IBM式服务型企业的萌芽。刘永好描摹了一幅新的转型愿景：如何从一个产品型企业转型为世界级的农牧业服务提供者？

延伸产业链的价值 [刘永好：新希望的战略变革]

《经理人》：经济复苏后，许多企业谋划产业转型，从利润和成本控制的角度出发，抓住微笑曲线的两端，重点向技术和终端品牌这两端倾斜，而新希望却反其道行之，从2005年开始布局上下游全产业链，其收益和价值是否达到了预期的目标？

刘永好：整合拉伸农产品和畜牧业的产业链条，从这几年的业绩看，很有成效。以禽产业为例，我们形成七、八亿只禽加工能力的产业链，比如你在武汉吃的鸭脖子，饭店里的烤鸭，绝大多数是我们生产加工的。2009年新希望加工了4亿多只**，全球第一，只不过这些都是中间产品，大家不知道。我们在上海的份额达到近40%，北京的份额在30%左右。

产业链拉长后，通过这个体系，使得我们在种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，都产生了价值和利润，可能在某一个环节的利润率低，但是综合的利润率提高了，抗波动风险能力提升了。

《经理人》：比较其他行业，如消费电子等行业做水平分割的较多，只有农业要做从饲料、养殖、加工到肉蛋奶销售终端的垂直产业链，现在看来是必然的趋势吗？

刘永好：只有农业是环环相扣的，每一个环节的经营风险会传递到下一个环节，这部分做好了，其他部分没做好是没有用的，总体掌控好，农牧产业链的延伸有利于提升总体的价值。

《经理人》：农牧业是一个靠天吃饭的行业，大产业链布局的环节很多，风险加大，许多国外和新希望类似的全产业链型农牧企业，日子都不好过，新希望面临哪些挑战？

刘永好：由于连续几年美国的猪肉价格很低，二、三年来连续亏损，金融危机后市场比较弱，相较于他们来说，我们好一点，尽管他们的规模更大。但是做农牧业是非常辛苦的，首先是产业链长，风险就大，去年的冰雪灾，我们武汉的鸭棚垮了，损失就上千万，不光我们，很多厂家都有类似的风险。市场气候、政治气候、自然气候对农牧企业的影响都非常大。

抓住产业变革商机 [刘永好：新希望的战略变革]

《经理人》：很多企业转型失败，很重要的一个原因是没有掌握转型的时机，过早转型可能会做“炮灰”，晚了又卡不到第一的位子，新希望从布局产业链，到转型做服务型企业，如何踏准时机和节奏？

刘永好：就农牧行业看，中国的农牧业正处于转型期，规模畜牧业已经逐步成为主体趋势。

集团在5年前就已经充分认识到这种转变，从而积极地提出要做规模的产业链式的发展，要把以前简单的产品生产和经销商式的营销转变为服务营销，这是转型最开始的想法。

从散养到小规模，最后发展到大规模，应该还有10年的时间。从现在开始的5年内，在沿海地区的单个养猪户将会从500头向5000头迈进，个别大的甚至可以达到50000头；西部地区目前散养、小规模养殖还较普遍。这种转型将会从沿海到中部到西部逐渐的变化，将会给生产力、生产关系带来非常大的影响。我们要抓住畜牧业从小规模到中大规模转型期的历史机遇，在各项生产要素上争取主动，求得发展，并且还要创新经营模式、营销模式、生产模式、组织模式。

服务即销售 [刘永好：新希望的战略变革]

《经理人》：在现有的产业链基础上转型做服务企业，新希望的商业模式和增长方式会有哪些改变？

刘永好：现在我们把服务看得很重，因为服务的过程就是销售的过程，把服务做好了，销售自然跟上去。引领行业发展是大格局，后面需要有模式的创新来支撑，包括产业链上的创新、经营模式的变化。我们以前总是和客户讨价还价，今后我们更多是去获取共同的利益，比方说，我们采购东西时，以前总是想，卖了玉米，缓三天五天付款，拉长账期，可以增加占用资金的时间，现在我们要求尽可能用最快的时间付款，这样做少占人家的资金时间，是不是亏了？实际上大家都很聪明，你的账期越短，你付款的信誉高，供应商就愿意以低廉的价格把产品卖给你。反过来说，你是赢了，没有亏。

全产业链模式上，服务型企业更能掌握控制权

新希望的战略变革一直在路上。

5年前，新希望开始强势掌控产业链，不断并购整合，上游以饲料为原点，布局养殖、饲料加工、屠宰、加工、种苗、防疫等环节，打造“肉、蛋、奶”3条全产业链条，并试图贯通到终端的品牌和市场。

2009年，新希望集团的饲料销量达到1200万吨，中国第一，全球第三，四川新希望农业股份有限公司今年一季度实现营业总收入164986亿元，同比增长13.88%。事实上，在中国饲料市场新希望的份额占9%，按照真实的中国饲料业规模估算，整个市场的容量高达3.6亿吨以上，新希望可以庆幸自己离天花板还很远。

刘永好和董事会的转型思考从未停止过，新的5年计划里，新希望的目标是销售收入达到1000亿，但如果满足于产品销售收入最大化，新希望可能止步于一只产能惊人的大恐龙，再下一步，新希望该向何处去？

在上游产业链整合进程中，以养殖户为核心的“服务营销”端倪初露，外界看到了一种类似IBM式服务型企业的萌芽。刘永好描摹了一幅新的转型愿景：如何从一个产品型企业转型为世界级的农牧业服务提供者？

延伸产业链的价值 [刘永好：新希望的战略变革]

《经理人》：经济复苏后，许多企业谋划产业转型，从利润和成本控制的角度出发，抓住微笑曲线的两端，重点向技术和终端品牌这两端倾斜，而新希望却反其道行之，从2005年开始布局上下游全产业链，其收益和价值是否达到了预期的目标？

刘永好：整合拉伸农产品和畜牧业的产业链条，从这几年的业绩看，很有成效。以禽产业为例，我们形成七、八亿只禽加工能力的产业链，比如你在武汉吃的鸭脖子，饭店里的烤鸭，绝大多数是我们生产加工的。2009年新希望加工了4亿多只**，全球第一，只不过这些都是中间产品，大家不知道。我们在上海的份额达到近40%，北京的份额在30%左右。

产业链拉长后，通过这个体系，使得我们在种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，都产生了价值和利润，可能在某一个环节的利润率低，但是综合的利润率提高了，抗波动风险能力提升了。

《经理人》：比较其他行业，如消费电子等行业做水平分割的较多，只有农业要做从饲料、养殖、加工到肉蛋奶销售终端的垂直产业链，现在看来是必然的趋势吗？

刘永好：只有农业是环环相扣的，每一个环节的经营风险会传递到下一个环节，这部分做好了，其他部分没做好是没有用的，总体掌控好，农牧产业链的延伸有利于提升总体的价值。

《经理人》：农牧业是一个靠天吃饭的行业，大产业链布局的环节很多，风险加大，许多国外和新希望类似的全产业链型农牧企业，日子都不好过，新希望面临哪些挑战？

刘永好：由于连续几年美国的猪肉价格很低，二、三年来连续亏损，金融危机后市场比较弱，相较于他们来说，我们好一点，尽管他们的规模更大。但是做农牧业是非常辛苦的，首先是产业链长，风险就大，去年的冰雪灾，我们武汉的鸭棚垮了，损失就上千万，不光我们，很多厂家都有类似的风险。市场气候、政治气候、自然气候对农牧企业的影响都非常大。

抓住产业变革商机 [刘永好：新希望的战略变革]

《经理人》：很多企业转型失败，很重要的一个原因是没有掌握转型的时机，过早转型可能会做“炮灰”，晚了又卡不到第一的位子，新希望从布局产业链，到转型做服务型企业，如何踏准时机和节奏？

刘永好：就农牧行业看，中国的农牧业正处于转型期，规模畜牧业已经逐步成为主体趋势。

集团在5年前就已经充分认识到这种转变，从而积极地提出要做规模的产业链式的发展，要把以前简单的产品生产和经销商式的营销转变为服务营销，这是转型最开始的想法。

从散养到小规模，最后发展到大规模，应该还有10年的时间。从现在开始的5年内，在沿海地区的单个养猪户将会从500头向5000头迈进，个别大的甚至可以达到50000头；西部地区目前散养、小规模养殖还较普遍。这种转型将会从沿海到中部到西部逐渐的变化，将会给生产力、生产关系带来非常大的影响。我们要抓住畜牧业从小规模到中大规模转型期的历史机遇，在各项生产要素上争取主动，求得发展，并且还要创新经营模式、营销模式、生产模式、组织模式。

服务即销售 [刘永好：新希望的战略变革]

《经理人》：在现有的产业链基础上转型做服务企业，新希望的商业模式和增长方式会有哪些改变？

刘永好：现在我们把服务看得很重，因为服务的过程就是销售的过程，把服务做好了，销售自然跟上去。引领行业发展是大格局，后面需要有模式的创新来支撑，包括产业链上的创新、经营模式的变化。我们以前总是和客户讨价还价，今后我们更多是去获取共同的利益，比方说，我们采购东西时，以前总是想，卖了玉米，缓三天五天付款，拉长账期，可以增加占用资金的时间，现在我们要求尽可能用最快的时间付款，这样做少占人家的资金时间，是不是亏了？实际上大家都很聪明，你的账期越短，你付款的信誉高，供应商就愿意以低廉的价格把产品卖给你。反过来说，你是赢了，没有亏。

这就是站在客户的角度来考虑经营。我们特别主张要站在供应商的角度考虑问题，站在市场的角度考虑问题，大家都是聪明人，你不断带来价值，人家就拥护你。像IBM一样，我们的转型也是按照竞争格局和秩序的转型。

《经理人》：服务型的经营模式，辐射到产业链的各个环节上，将有哪些创新的举措？

刘永好：以我们养鸡的产业链为例，第一，我们在一个地方，发动群众，争取政府的支持，组建养鸡合作社；第二，按照养鸡合作社的模式，争取每家每户的参与；第三，我们提供规范的技术标准要求，细节到怎样建鸡舍、建多大、花多少钱、用什么材料和如何防疫等，第四，用什么品种，到哪里购买种苗，用什么饲料，什么时候用，什么时候收购，谁去收购，装运，时间全都衔接好。

从这个例子，我想说的是，原来我们是卖饲料的，现在变成了产业链的供应商和产业体系的服务商双重角色，提供的服务包括金融服务、市场服务、技术服务，其中金融服务、技术服务是核心。

金融服务方面，我们建立了近20家担保公司，帮助农户通过担保公司向银行贷款，因为产业链规范，银行愿意贷款。农行前不久和我们11个龙头农牧企业签订了“农行支持农业产业大客户的协议”，我第一个签署，将来农行会和我们广泛合作，现在农行非常愿意与我的养殖担保公司合作贷款。事实上，我们的介入也让银行更为安心，原来银行面对成千上万的养殖户，风险高、成本高，效率低。现在我们服务体系内的农民，在采购、供应、销售、服务、种苗等方面都有技术保证，银行都很信任，贷款利率也从以前上浮30%，到现在愿意提供平抑的利率。

技术服务则包括种苗、防疫、治病等。市场服务就是收储和加工。

另外我们还建立一个丰歉体系，丰收的时候积累，歉收的时候给农民补偿一点，像这样是额外的附加服务。我们做的事像保姆一样，看上去非常简单，实际上非常重要，引领增长方式的转变。

《经理人》：这样的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，怎样去平衡？

刘永好：是啊，人家都说我傻，10年前做房地产可能有百倍的利润，但是我觉得有些事情总是要有人去做的，和做慈善相比，可以不求回报，只看服务，但我们做服务型的农业企业比他们好，既能做一部分公益的事情，还有钱赚。

农牧业本身的产业性质决定了长期规划需要稳步推进、稳扎稳打的战略策略。我们做好了，以后的收益会更好，产业链拉伸了，每个环节都有利润，规模扩大了，利润就多了，原来卖产品的规模小，服务的只是几万农民，现在服务几百万农民，大规模肯定是有价值的，去年产业链上加工3、4亿只**，每只赚够5毛钱，也有1、2亿的利润，看起来利润不高，规模大了就好了。

基金化助力农业发展 [刘永好：新希望的战略变革]

《经理人》：建立农业投资基金，对扩大产业链的核心平台有什么作用？

刘永好：我们设立新希望农产业基金，规模十个亿，最近投资了好几个农业企业，我们基于几点考虑：一是我们熟悉农产业；二是农产业企业融资难，朴实一些，对资金需求高过其他企业，第三，农产业企业不熟悉资本市场，我们可以帮助扶持。农产业里仍然有很好的公司，我们希望通过基金的支持，加速进步和成长发展，也可以分享其未来的增长价值。

前不久投资的一个公司，他的产品是我的服务体系要用到的，通过投资使他加快发展，未来成为我们的一个稳定的渠道，他的价格、供应对体系有帮助，反过来我们巨大的市场对他们也有帮助。我们主要投资的是种苗、农业科技、加工等这几类型的企业。

《经理人》：哪些企业符合基金的投资标准？

刘永好：我们挑选企业的标准首先是人，管理团队非常有头脑有思路，年轻，有合作的战略思想；二是看行业是不是有发展前景；三看过去几年的成长性，另外看产品的市场前景。

0 您可能也喜欢：
• 刘永好：新希望离“农业帝国”还很远
• 刘永好：女儿接班不确定
• 新希望：慢做局，缓称王
• 新希望为何“抛弃”乳业?
• 刘永好委员：民工荒是好事 有四大利好