偶看新闻恒陇丽晶公寓:中高级管理人员招聘的特殊性
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/02 08:52:58
1．主要负责人应亲自挑选。由于中高级管理人员的选择关系到单位的兴衰，因此不应仅仅让招聘团去负责招聘，而是由单位主要负责人亲自去选聘，对应聘者各个方面的水平、素质、能力进行综合评定，按照自己的经营思路选聘心目中理想的中高级人员，宁可花费较长的时间和较多的费用。
2．不能忽视应聘者品德的考察。在选聘中高级管理人员时，不仅应考察候选人是否具备作为一名管理者应有的素质，是否具备与单位业务相关的知识经验，更应该考察候选人的道德品质和职业素质。一个道德高尚、品质诚实的管理者才会恪尽职守地在老板的授权内经营管理好公司，而一个不具备这些品质的管理者只会不负责任地处理单位的日常事务，有些甚至玩忽职守、贪污挪用公司财产。
3．在单位内部培训未来的管理者。尽管大多数老板和董事会都挖空心思、付出巨额报酬，以求聘用到像通用汽车公司首席执行官韦尔奇这样出色的经理，或是像微软总裁鲍尔默这样的能把公司打理得井井有条的经理，但调查表明，大多数单位在聘用中高级管理者时仍然把目光着眼于内部有潜力的候选人。而且在其他公司经营成功的经理在本单位不一定同样能取得成功。相反，从单位内部培养自己的中高层管理者，不仅能保证公司前后经营战略的连贯性，而且能对候选人的品质、素质、能力有更好的把握。从本质上说，这既是单位内部人力资源管理的一项重要内容，也是组织长期经营战略中的重要一环。关键是在他本人付出努力的同时，单位如何为他搭建一个舞台，有计划地培养、锻炼他。
第一，应选好后备队伍。即从单位的员工中选出一些可造之材，挑选初步具备培训潜质的人员作为培训对象来实施培训计划。后备队伍的数量不能太多，否则培训费用太大，也不能达到“重点培养”的目的；但也不能太少，培训面太窄会遗漏真正的未来管理者。
第二，进行重点培养。应有意识地把他们放在管理的岗位上去，让他们建立并领导一支属于自己的团队，从而锻炼他们的领导能力，进一步熟悉业务，积累处世经验。在一个岗位上工作了一段时间后，把他们再轮换到其他工作岗位上去，以使他们熟悉单位不同层面的工作。但轮换的频率不宜过勤，因为时间太短会使员工还没有熟练掌握该岗位工作技巧，就被调到其他岗位上去，这样不利于对员工的培养。
第三，在培训完成后，通过评判这些后备队员在具体领导岗位上的表现和业绩，挑选出具有领导能力的员工作为单位的管理者或部门主管。
4．从外部招聘中高层管理者。有时候“精英培训计划”并没有培训出符合要求的中高层管理者；或者由于一些其他的原因，如需要新的管理理念，或需要制定新的经营方针战略，这时单位必须考虑从外部招聘。因此，根据需要从外部招聘具有开拓创新精神的中高层管理者显得非常重要。但要注意：
第一，全方位考察。在对应聘者的综合素质进行评判时，应增加一项评判指标：应聘者的个性、管理方式、知识水平能否与单位保持很好的衔接。
第二，做好衔接工作。由于外部新招聘人员与内部团队之间缺少合作与默契，或者其他人员不服新上任的管理者，出现矛盾与抵触时，一方面老板应给予新任管理者充分的支持，赋予管理者完全的人事调配权，甚至可以为新任管理者招聘若干名助理；另一方面，新任管理者应耐心地处理这种不协调情况，避免内部不团结，尽快投入工作以显示出自己的能力。
5．使用科学的人员测评技术进行有效挑选。无论从内部招聘，还是从外部招聘，无论是自我选择，还是委托猎头公司，都要使用科学的人员选择技术进行有效的挑选，综合使用面试、情景模拟，以及心理测验技术，或者使用评价中心技术。