高达0079剧情:小浪底工程1

小浪底工程2007-05-17 10:54摘要：小浪底工程III标引水发电系统由法国杜美兹公司为责任方的小浪底联营体承担施工，实际竣工日期提前合同工期近一年。本文主要从合同管理方面介绍了进度控制的条款、软件以及施工中目标计划和修正控制的方法和措施，并提出了进度计划控制过程中应注意的变更处理、浮动时间处理等问题。
1．工程概况
小浪底水利枢纽工程总装机容量1800MW，工程总投资约350亿元，其中利用世界银行贷款12亿美元。其开发目标是防洪、防凌和减淤，兼顾供水、灌溉和发电。
该枢纽工程由大坝系统、汇洪系统和引水发电系统三大部分组成。其中引水发电系统包括6条引水发电洞、3条尾水洞、1座地下式厂房、1座主变室、1座尾水闸门室和围绕地下石房的排水廊道及交通洞等地下洞室。地下厂房为三洞室布置，其中主厂房跨度26.2m，长251.5m，高61.44m；主变室跨度14.4m，长174.7m，高17.85m；尾水闸门室跨度10.6m，长175.8m，高18.4m。主要工程量为洞挖石方136万m3，混凝土浇注30万m3，钢结构和钢筋安装1.8万吨。
小浪底主体工程1994年5月开工，三个土建国际标，一标大坝工程、二标泄洪系统、三标引水发电系统工程已分别于2000年10月、2000年8月和1999年10月完成施工，均基本提前合同近一年完成。机电安装正按计划实施，首台6号机组已于2000年初发电，5号机组于2000年10月1日发电，其余4台机组将于明年完成安装施工。工程建设已步入收尾阶段，实施工期符合原计划工期的要求。
2．工程建设体制
该工程三个土建标采用国际竞争性招标（ICB）。经过评审，由意大利英波吉罗（ImpregeioS.P.A）中国水电14局组成的黄河承包商中大坝I标（YRC）；以德国旭普林（ZublinA.G）和水电7局、11局组成的中德意联营体（CGIC）中泄洪系统II标；以法国杜美兹（Dumez）和水电6局组成的小浪底联营体（XJV）中了引水发电系统III标。机电项目水轮机及电站监制等设备也采用国际招标，其余土建项目和机电项目为国内招标，由水电14局、水电4局和水电3局组成的FFT联营体正在进行厂房机组安装施工。
为使建设管理全方位和国际管理模式接轨，在项目准备阶段，按照国际惯例，实行业主负责制、建设监理制和合同管理制。水利部组建了小浪底水利枢纽建设管理局作为项目业主单位，同时，按照FIDIC条款的要求，组建了小浪底工程咨询有限公司作为监理单位（工程师单位）。
监理单位依照合同全权负责工程的监督管理，有效地进行工程进度、质量和投资控制，并按照合同进行工程的日常管理、现场协调。工程咨询公司作为独立机构，行使工程师的职责和权力，符合FIDIC条款的要求。
业主与承包商签订工程项目施工承包合同后，承包商依据合同组织施工，并由与业主签订监理合同的监理单位对工程施工实施全面监督和管理。
业主与设计、监理工程师、承包商之间采用合同明确各自的权力和义务，用合同来约束和规范各自的行为。业主与承包商之间发生的合同争端由监理工程师来协调，如果一方对协调结果提出异议，达不成一致可以提交争议评审团（DRB）进行评审，对评审意见不服，可按照合同规定的程序提交国际仲裁机构裁决。
3．施工进度控制合同管理
施工进度控制是项目管理三大目标管理之一，合理的进度安排对保证项目工期、质量和控制投资起着重要作用。项目实施过程中，承包商应在投标书施工计划的基础上，核实施工组织设计，编制详细的总体施工进度计划，保证关键路线的施工项目计划符合标书的要求。如果施工过程中出现不可原谅工期延误，为保证中间完工日期，承包商需增加成本投入进行赶干（Speedup），不仅造成资源浪费，而且影响工程质量，容易造成合同争端。因此，监理工程师必须仔细审查承包商目标进度计划的合理性，并在计划实施过程中对施工计划进行定期检查、监督，分析比较。对于承包商不可原谅工期延误，应做好事件过程的记录，按合同要求承包商进行赶工，确保关键线路项目的施工。对于由于业主原因造成的可原谅工期延误，和业主协商后，及时发布变更指令，并按合同要求承包商及时修正，并采取措施保证项目目标计划的实施。
3.1进度控制的合同条款
小浪底工程招标文件采用国际工程通用的FIDIC条款为基础进行编制。因此，实际现场管理中合同文件主要以FIDIC条款通用条件为基础，并根据工程实际情况增添了特别条件。承包商和工程师对现场施工进度的实施和控制均按照施工合同文件执行，有关进度控制的合同条款如下：
（1）合同通用条件。
14.1承包商在中标函签发之日后，在合同特别条件规定的时间内，向工程提交一份施工进度计划，向工程提交一份施工进度计划，并提交相应的施工安排和方法说明。
14.2如果工程师认为工程的实际进度不符合14.1中的进度计划，承包商应根据工程师的要求提交修正的进度计划。
44.1由于非承包商的原因造成的延误，承包商有理由延期完成，工程师和业主协商后决定延长的时间，并通知承包商。
44.2承包商应在事件发生后28天内通知工程师并提出延期的详细理由。
44.3对于有持续影响的事件，承包商应定期向工程师提交延期的详细申述，工程师应做出临时延期的决定。
46.1在承包商无任何理由要求延期的情况下，如果工程师认为工程的施工进度慢，应通知承包商采取措施，加快施工进度。
（2）合同特别条件。
7.1依照合同通用条件14.1款，承包商在接到工程师发布开工令之后56天内，递交一份完整、详细的采用关键路径或另一种网络分析系统的施工进度表，由工程师批准。施工进度表必须详细表明工程的不同单元与分单元；提出工作内容之间的顺序及关系，完成一项工程的次序，以及某一作业的开始之前项目完成之间的关系。应为某项工作内容提供下列资料：
项目描述：
施工持续时间；
所需资源，包括人员、设备和材料；
最早开工日期及完工日期；
最晚开工日期及完工日期；
总时间及自由浮动时间（按日历天数）。
施工进度表还需表明承包商采购的设备及永久工程设备的情况，以及采购这些设备的现场交货日期。施工进度表一经工程师批准即成为合同的正式进度表。
7.2考虑到实际工程进度，承包商应每三个月向工程师提交一份适时修正的施工进度表。如果涉及到原计划工程进度的修改，更应经常向工程师提交修正的施工进度计划，提交后并经工程师批准的适时修正施工进度表包括工程竣工或任何部分的完成时间，如果超出规定的中间完工或竣工日期，决不意味着限制承包合同中所承担的责任和义务，同时也不妨碍业主行使合同规定的权力。
（3）技术规范约束的进度日期条款。
三个国际标技术规范分别制定了约束进度的条款。III标最终合同竣工日期为2000年7月31日，为确保分项工程分期向其它承包商移交，又制定了六个中间完工日期，其中第一个中间完工日期要求将与5号、6号机组相关的厂房、主变室、尾闸室、压力钢管下平段、主厂房左端桥机在1998年2月14日（或之前）移交给水轮发电机安装承包商。除了六个中间完工日期外，其它还有排水洞、交通洞、开关站、观测仪器、帷幕灌浆等限制约束进度的条款。
3.2进度计划编制软件
为了能够控制小浪底工程整个现场的施工进度和投资，便于各标之间施工的衔接和协调，监理工程师和三个土建国际承包商协商，施工进度计划统一采用美国Pri-mavera公司设计的"P3"软件进行编制。并且为使工程师和承包商之间项目的划分相一致，监理工程师为每个承包商提供了详细的工程分解结构（WBS）和作业识别码，要求每一个作业项目根据工作量清单和所需的资源（劳动力、设备、材料和费用）进行加栽。这样便于工程师审查承包商对进度计划的更新和工程师的指示同步。
3.3目标进度计划的审查
承包商在投标书中制定了所投项目的进度计划，但这是业主授标的依据。根据小浪底合同特别条件7.1款，承包商应根据现场情况制定详细的施工计划。承包商递交的第一个施工进度计划，取得工程师批准后，即成为指导整个工程进度的合同目标计划，是施工工程中双方共同遵守的合同文件之一。由于该计划是以后修正计划比较的基础，同时也是处理以后可能出现的工期延误分析和索赔分析的依据之一，因此，目标进度计划很重要，工程师在审核、批准时一定谨慎、仔细。
目标进度计划审查的主要内容：
（1）审查计划作业项目是否齐全、有无漏项；
（2）各道作业的逻辑关系是否正确、合理，是否符合施工程序；
（3）各项目的完工日期是否符合合同规定的各个中间完工日期（主要进度控制里程碑）和最终完工日期；
（4）计划的施工效率和施工强度是否合理可行，是否满足连续性、均衡性的要求，与之相应的人员、设备和材料以及费用等资源是否合理，能否保证计划的实施；
（5）与外部环境是否有矛盾，如与业主提供的设备条件和供货时间有无冲突，与其他标承包商的施工有无干扰。
工程师在审查过程中发现的问题，应及时向承包商提出，并协助承包商修改目标进度计划。
III标承包商的授标时间是1994年5月28日，开工令的发出时间是1994年5月30日。III标承包商进场时间是1994年6月初，1994年7月25日III标承包商提交了目标进度计划，经过5次修改，工程师在1995年2月5日批准了该计划。
小浪底III标合同完工日期为2000年7月30日，实际于1999年10月完成合同项目的施工。通过对实际施工过程中的进度控制，工程师发现对于批准的承包商目标进度计划，仍存在着一些问题，其中有的最终导致合同纠纷。例如个别项目的逻辑关系不明确，虽然最早完工日期满足合同要求，但最迟完工日期和合同中间完工有矛盾。如压力钢管封堵段施工，未明确六条钢管封堵程序，钢管安装和灌浆施工最早完工日期分别为1999年1月30日、1999年3月4日，满足合同第六个中间完工日期1999年12月31日的要求，但浮动时间分别为380天和430天，相应最迟完工日期分别为2000年5月和2000年7月31日，和合同中间完工有矛盾。工程师未发现，最终导致合同争端。
部分项目只考虑直接影响的中间完工日期，而未考虑对间接中间完工日期的影响。1999年初，正当业主考虑如何按期实现第一台机组发电时，III标承包商突然来函说由于5号/6号尾水洞、尾水管洞及6号发电洞在合同第二卷技术规范1.2款完工日期未做限定，因此，按照承包商的理解，这些项目的完工日期应是III标竣工日期2000年7月31日。考虑已接近第一台机组发电日期，业主对此合同问题非常重视。经业主和工程师的检查，问题确实如此，工程师在审查目标进出口度计划时也未对这些项目的最迟完工日期进行约束，但认为作业承包商根据合同上下文的理解，上述项目应该在发电之前完成。承包商不服，由此造成了合同纠纷。
3.4施工过程中进度计划的修正
根据小浪底合同特别条件7.2款的要求，承包商应每三个月向工程师提交一份适时修正的施工进度表。如果涉及到原计划工程进度的修改，更应经常向工程师提交修正的施工进度计划。
工程师根据现场的施工进展情况，要求承包商适时提交反映实际进度的计划，以便工程师及时掌握承包商投入的资源，因此，适时修正的施工进展是工程师实施进度控制的重要手段，也是工程师分析进度拖延、分清施工延期责任、确定延期和赶干费用的基础。
工程师在施工过程中应当对承包商提出的施工措施意见，需要工程师协调的标与标之间的干扰作出及时的答复，以便承包商对施工做出安排，同时对于合同中出现的变更、修改和变化要及时发布工程师指令，并和业主、承包商协商后尽快发布变更令，以免反应迟缓、批示延误而对工程施工进展带来不利影响。对于合同索赔处理，要合理地进行评估，接受合理的索赔要求，并及时答复给予延长工期的时间，如果需要赶工（acceleration），应给予费用补偿。对于能解决的合同问题要及时答复和处理，避免久拖后对后来的处理增加复杂性。承包商可能会将未处理的索赔事件作为非承包商的责任延误更新到最新的施工进度计划中，使工程师难于对现场的施工进度进行控制。业主应当及时按合同支付工程款，按合同时间提交安装设备部件，及时提供施工场地，以便承包商能够制定符合实际的进度计划。
3.5进度计划的控制
实施施工阶段的进度控制主要做到预前控制、同步控制和反馈控制。
预前进度控制主要是计划前的预测和分析。工程师不仅要审查和确定承包商提交的目标施工进度计划，而且要了解整个工程项目的计划安排和关键里程碑。要分析承包商随目标施工进度计划一起提交的施工方法说明，掌握主要关键线路施工项目的资源配置，对于非关键线路施工上的项目也要分析进度的合理性，避免非关键线路以后变成关键线路，给工程进度控制造成不利。尤其对于施工过程中设计变更和地质条件的变化进行预测。
同步进度控制主要是工程师根据现场施工进度，自己编制出相应的施工进度计划，以便审查事出有因包商更新的进度计划，并根据计划预测可能要发生的延误，及时提醒承包商，避免中间完工日期的拖延。工程师可以通过现场院的值班记录来核算工程量的完成情况，为进度分析通过可靠的数据。可以通过定期的例会、专题会、进度会和高级管理人员之间的会谈等措施和方法，分析和通报工程施工进度状况，并协调各种影响，有效实施进度控制。除总体计划外，应当根据施工项目要求承包商将年计划分解成月计划、周计划和日计划，便于检查和监督。以满足分部保整体的计划控制。
反馈进度控制主要是向业主提交工程月进度报告，向世界银行提供季度和半年的工程季度报告，以便让业主掌握承包商现成的施工进度情况。各承包商按照合同要求，每月向工程提交上个月的施工进度报告，以便进行工程进度情况的交流。另一方面，工程师通过对现场施工资料的整理，可以作为处理索赔合同的基础成果。
小浪底III标承包商自提交了目标进度计划以后，由于一直不服工程对厂房顶拱增加锚索变更对工期影响的评估，到1999年10月工程完工时，一共递交了12份正式的修改施工进度计划，其中1997年至1998年期间有近八个月未按合同提交修改施工进度计划。工程师迫不得已按合同向承包商现场经理发出警告，承包商才勉强向工程师提交了一份不满足中间完工日期的修正进度计划。值得说明的是，合同的通用和特别条件还没有对承包商不提交修正进度计划进行强制措施的条款，使得工程师在分析承包商的索赔处理中显得被动。通过小浪底工程监理管理，我们认识到如何将进度计划保证在工程师的控制之中，是一个值得商榷的问题。
4．进度控制存在的主要问题
4.1浮动时间的归属问题
在和承包商进行延期合同谈判中，延期的主题是责任的划分。但往往争议最大的是浮动时间的归属问题。作为工程师认为施工计划中的浮动时间应当归属业主，而承包商却认为浮动时间是承包商安排计划灵活掌握的工期，属承包商。FIDIC条款没有对浮动时间归属问题的确切解释，因此，浮动时间的归属问题，也是一个值得讨论的问题。在合同有关条款中应当做出确切的解释，FIDIC合同条款似乎也应对此进行补充。
4.2变更项目处理
从1994年7月至1999年10月期间，III标承包商一共正式提交了12个进度计划，只有目标进度计划得到了工程师的批准，WP01和WP10进度计划有条件的进行了批准。其它计划没有被批准的主要原因是业主和承包商对厂房顶拱锚索等大的变更项目，合同处理意见认识不一致，承包商按其对变更造成影响的理解修正施工过程的计划，使得提交的进度计划中间完工日期和最终完工日期超出合同要求，进度计划中加载的资源也是按赶工（Acceleration）的意图增加的，因此，工程师没有批准这些计划。为使工程能够控制在总进度计划之中，工程师不得不采取要求承包商提交分部位的分项计划来控制工期，给工程师的合同管理造成了困难。
通过工程实践，我们认为施工过程中应当尽量避免出现变更（Design Freeze）。如果发生设计等变更项目，业主应和监理工程师、设计部门慎重研究确定，并应按照合同程序和承包商协商解决，要充分考虑变更工作对承包商造成的影响，决不能出现凭认识来解决问题的现象，对于小的变更项目要尽早解决。如果许多变更混在一起处理，将会使问题更复杂化，不易分清责任。由于承包商已按工程师发布的变更令实施了变更项目，对于守信用的承包商来说，可能会在合同处理没有达到自己应得到的条件下，为满足合同工期，垫付了许多工程资金，时间一久，肯定会出现财务费用困难的问题，最终会变本加厉向业主索赔。对于不守信用的承包商来说，如果采取停工现象，将会对整个工程的进度造成影响，如果业主采取更换承包商的措施，重新引进承包商，将会造成更大的经济损失。因此，必须重视对变更项目的合同处理工作。