弹丸论破2最终章盾子:如何塑造合理而实用的企业文化体系

　　上面这个故事，不仅发生在对管理懵懂未知的学生身上，更多的发生在正在运作的企业身上。越来越多的企业渐渐开始重视并构建自己的企业文化体系，但十有八九是在跟风，有的企业甚至只是单单让HR撰写一段文字写入公司章程，就对外断言说自己已经构建的文化体系！这是十分幼稚的表现。

　　什么是企业文化？

　　此处笔者不再援引各种文献对企业文化一词的字面解释，在我看来，企业文化一言以蔽之：企业之魂。有了这个比喻，我想大家都会不难理解企业文化是什么，能做什么类似问题了。

　　实际上，国内做的大的企业，都有着鲜明的企业文化风格，更进一步说，或许恰恰是因为企业的这种文化才成就了他们辉煌的今天。

　　举几个例子：

　　阿里系的江湖文化是马云江湖风格的集中体现。马云好武侠，从商之后，他把武侠精神融入到企业管理之中，后形成了现在的江湖文化。概括成几个词：坚持、隐忍、厚积薄发、大一统。当年长城一哭但没放弃，才有了后来的阿里巴巴；面对易趣，不动声色，汇集力量构建淘宝，一举成名；开设支付、并购雅虎、口碑、万网，构建电子商务帝国，体现其大一统的终极目的。

　　腾讯的亲民文化与马化腾本人的亲人风格一脉相承。腾讯始终坚持以人为本，充分尊重与挖掘用户的需求，开发的上百种产品最终都能打败对手获得用户的喜爱。据说腾讯的500多项专利中有70%是马化腾本人研发的，同时马化腾还是腾讯的首席体验官。腾讯一直以来获得同行的诟病，斥其垄断，但实际上，设若腾讯本身产品不能满足用户，即便他有QQ，他能赢得市场吗？

　　百度的直线文化与李彦宏的专一风格是一致的。百度在很长一段历史时期是只钻研搜索引擎的，虽然在事业上升期曾有不少人介绍他做SP、IM等，但他都没有同意，只是一意做搜索，一路走来，终于奠定了今天的霸主地位。学而优则仕，今天的百度开始尝试多元化的道路，但不难发现，这些尝试都不适合李彦宏的直线思维。

　　海尔的素质文化得益于张瑞敏严于律己、严于律产品的原初管理风格。看过《首席执行官》的人都会清晰记得几个场景：砸冰箱、找螺丝钉、入驻海外市场、建工业园……这些无不体现了海尔人的素质。张瑞敏倡导日晴日高的OEC和大脚印的其实是保证员工素质的有利武器。海尔能成为今天驰名世界的大品牌，多半功劳归于这套上过哈佛的企业文化体系。

　　类似的例子举不胜举。

　　如何构建适合自己企业的企业文化体系呢？首先先明确几个误区：

　　1、企业文化可以策划：这是个很大的误区，企业文化绝不是策划出来的，而是形成的

　　2、企业文化可以快速形成：快速形成的文化一定是伪文化

　　3、企业文化可以复制：企业文化与领导人风格休戚相关，可以学习但绝不可能复制

　　4、企业文化是虚套的东西：管理分为三个阶段—人力管理、制度管理和文化管理，成功的企业文化是管理的最高级形式，绝不是虚套的东西

　　5、企业文化与基层员工没关系：这是犯了方向性错误，如果把企业文化比作是一件商品，那么员工、客户和竞争对手就是买家，其中员工是最重要的买家，没有员工，企业文化只是个空壳而没有了载体

　　6、企业文化就是企业制度：这中理解实在太狭隘了，制度顶多算是文化的一部分，文化的魅力在于其无形而有力，是制度不可比拟的

　　构建合理的企业文化，笔者认为，可以从下面8句话入手：

　　企业文化最终是人的文化
　　企业文化风格决定于领头人的风格
　　成功的企业文化要有贯通性
　　企业文化的形成依赖于领导人的渗透
　　企业文化落实于制度才能奏效
　　企业文化是管理的最高级手段
　　企业文化同企业同步成长
　　企业文化的几个构成要素
　　企业文化最终是人的文化

　　人是企业的最终单位，企业再大也是由人通过不同的关系构建而成的。因此，企业文化可以理解为搭建人与人之间的关系。对外，企业如何服务自己的客户，如何与合作伙伴建立关系，如何与竞争对手博弈；对内，如何构建团队结构，如何界定协同流程，如何处理管理问题，如何自查自省……这些“如何”就是构建企业文化的过程，而说到底，这些“如何”都是最终要跟人打交道的。所以企业文化必然要以人为本，构建什么样的人际关系，就能形成什么样的企业文化，而这关系与领导人的行事风格是密切相关的。

　　企业文化风格决定于领头人的风格

　　企业的发展缘起于发起人，发起人的经营理念、行事风格、团队建设原则直接影响到企业团队的形态，继而影响到企业与客户、社会以及竞争对手的关系。一个具有良好企业文化的企业领导人往往具有鲜明的个性化特点，拥有不可言喻的领导魅力和潜移默化征服周围人的气场。领导人的这种风格，会影响到公司管理层甚至公司的每一个人，这些特质会渐渐随着团队的发展而被放大，最终形成与领导人风格一致的企业文化。

　　成功的企业文化要有贯通性

　　企业文化要发挥效力，前提是所有的受体都要接受、理解并认可该文化的涵义。这些受体包括：企业员工、客户、合作方、竞争对手、政府关系、社会关系等等。一旦企业风格（企业文化）形成，在与这些受体打交道的时候，都会呈现出来。如何才算做到文化贯通呢？对于员工，他既是文化的接受者又是文化的传承者，他认可了企业文化并运用这种文化处理问题，这就完成了贯通；对于客户，他欣赏和信任该企业，这就完成了客户的贯通；合作方，倾向并信任该企业；竞争者，尊重并学习该企业。如果企业文化能够做到贯通，将会给企业带来巨大的核心竞争力。

　　企业文化的形成依赖于领导人的渗透

　　企业文化的形成，跟领导人关系巨大，只有领导人有意识和有计划地把自己的思维方式和风格注入到团队中，才会慢慢形成，否则急来抱佛脚或是找个咨询公司给折腾一番，弄出来的顶多是一套公司制度，根本与文化的魅力不能相提并论。

　　企业文化落实于制度才能奏效

　　企业发展初期，领导人要跟团队进行磨合，以便把文化渗透到初级团队中。但随着企业的壮大，编制的复杂，人员的增多，领导人不可能跟每个人进行接触，这就要把之前形成的东西落到纸面上，形成一种规章制度，让后来的员工进行贯彻实施。但这个过程中，还需要领导人有计划地展开宏观的影响，比如出席重大场合并发言、包装自己的创业史绽放自身魅力等等。

　　企业文化是管理的最高级手段

　　低级的管理是人管人，效率低成本高；中级的管理是制度管理，照章办事，虽然节省了成本，但缺乏能动性的调集，不利于企业快速发展；高级的管理是文化管理，每个人自发自觉地被文化感染，积极工作，遵守规则，既发挥了能动性又提升了效率，会给企业带来几何倍的发展速度。

　　企业文化同企业同步成长

　　企业文化并不是一成不变的，因为人是成长的，团队也是成长的，企业文化的内容会随着企业的成长而逐渐成熟。当发展到一定阶段，核心的企业文化形成并壮大之后，文化体系也趋向成熟，虽然后期还会发生一些细节上的变化，但总体的方向和根本的原则不会发生变化。就好比一个人的性格已经形成，不会发生根本的改变。

　　企业文化的几个构成要素

　　一般而言，企业文化体系包括以下几个元素：

　　1、经营理念
　　2、团队理念
　　3、价值理念
　　4、管理理念
　　6、企业使命
　　7、企业制度
　　8、企业形象

　　本人给某公司提炼的文化体系——5G（5观）文化，仅供参考

　　发展观：永远保持差异化创新

　　差异化使悦众推客别于泛泛竞业，做出自己的风格和特色；创新让悦众不辍突破，勇于改革，最终成就行业旗舰。

　　团队观：如家 人文 制约

　　对待家人般对待同事，对待朋友般对待客户；友善，仁爱，关怀，真诚贯穿于工作生活并相互感染；用风雨不动的制度制约可能发生的不和谐行为。

　　行动观：眼明心细嘴快手勤

　　眼明，善于发现，不断进步；心细，行事谨慎，一丝不苟；嘴快，内部多问多学习，外部多讲多沟通；手勤，做事干净利落，日事日毕。

　　价值观：让每一份资源的价值无限放大

　　悦众通过反复整合已有资源进行全面营销，在展现资源本身价值之外，发挥出其强大的附加价值，使客户和悦众自身都能得到1+1>11的价值效应。

　　管理观：细后而精而强而大

　　悦众不盲目追求企业规模和面子工程，而是躬身做细，每一件事，每一个客户都做到细致入微，点点完美；细致之后做到精专；精专而成权威，权威后而强，增强而后大。