歌剧魅影著名唱段:学习型组织管理理论的五个基本问题

学习型组织管理理论的五个基本问题
  作者: 张声雄  单位: 上海学习型研究所所长  一、学习型组织管理理论的性质第一，这是当今最前沿的两大管理理论之一。美国排名最前列的25家企业80%是在运用这个管理理论来管理企业。诸如杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司、包括摩托罗拉等。第二，这是一个宏观的管理理论。学习型组织的概念很广，这个理论可以指导各种组织管理，大到一个国家。欧盟在1998年就发出白皮书，要求欧盟各国都要建立学习型社会。江泽民同志作为中华人民共和国主席在2001年5月15日亚太经合组织人力资源建设高峰会议上提出了五点主张。第二点就是构筑终身教育体系，创建学习型社会。在世界上、在国内都产生巨大的反响。两位美国教授调查研究微软后写了一本书，叫《微软的秘密》。揭示微软成功的秘密就是创建学习型组织。二、什么是学习型组织(一)学习型组织是这样一个组织，它是全体人员能全身心投入，并持续增长学习力的组织。学习力由三大要素组成，第一是学习动力，第二是学习的毅力，第三是学习的能力。所以今后哪个员工学习劲头起不来，或者孩子学习劲头起不来，不要笼统地批评，应该耐心地给他分析一下到底缺了哪个要素，对症下药才有效。今天企业之间的竞争说到底是什么的竞争？我们常说是人才的竞争。但是学习型组织提醒我们，这个观念已经不够了。更深刻更本质的认识企业之间的竞争，说到底是学习力的竞争。这不是人才不重要，我们中国的电力系统要走到世界的前面去，必须要有一大批优秀的技术人才，优秀的管理人才，优秀的市场运作人才，优秀的思想政治工作人才，如果没有这么一批优秀人才，我们中国的电力系统要走到世界的前面去，这将是一句空话。所以说人才不是不重要，非常重要。但是为什么说到底是学习力的竞争？打个比方：你们企业有高级人才100名，我的企业有200名高级人才，它的高级人才是你的两倍，这个企业就一定能战胜你们吗？不一定，你们企业的高级人才虽然只有我们的一半，可如果你们全体员工的学习力都很强，动力、毅力、能力都很强，那用不了多久，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才，是高级人才会具有更大的创造力。而我这一方，虽然我的高级人才是你的2倍，但如果全体员工的学习力不强，动力、毅力、能力都不强，那用不了多久就会被你们战胜。根据美国专家的测定，一个1976年毕业的大学生到1980年，知识的50%已经老化；到1986年，十年的时间，知识基本老化了。复旦大学的老校长、中科院院士杨福家教授说，今天的大学生一年级进校到四年级毕业，在他四年级离开学校的那一天，大学四年学的知识50%已经老化了，这个结论跟专家们的分析一样。有些专业何止50%，我们的发电系统、控制系统、配电系统，今天技术发展已经到了什么程度？所以，过去我们认为，市场的竞争说到底是人才的竞争。今天，学习型组织理论提醒我们，你昨天是位人才，怎么保证你今天还是人才？还要看到背后学习力的支撑。今天市场竞争，光看到人才的竞争还不够，必须看到人才背后学习力的竞争。(二)学习型组织是这样的组织，它是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织。任何一个组织，包括党组织、团组织，一个企业、一个政府机构，只有让它的组织人员体验到工作的生命意义，他才能把自己的潜能发挥出来，才能奉献。所以学习型组织非常强调生命意义。马斯洛的需求层次论指出：人的需求可以分5个层次，从低到高，是生理需要、安全需要、社交的需要，归属感。什么是归属感，大家见面都问一下您在哪里工作？我在国家电力公司，好，进入世界500强。我在宝钢，辉煌。我在某某企业。哦，快要倒闭了。谁也不想进入一个不辉煌的群体，谁都希望进入辉煌的集体，这就是归属感。实现人的自我价值，活出人的生命意义，是人的最高追求。搞企业管理时，要注意“双元双层原则”。作为组织，在考虑企业发展的同时必须考虑员工的发展。作为个人来讲，在考虑个人发展的同时要注意组织的发展。惠普的总裁在和海尔的总裁张瑞敏对话中说过这么一段话，他说我们惠普已经能做到“四个任何”，就是任何一位员工可以在任何时间找任何一位领导谈任何问题。当时张瑞敏风趣地反问了一句，这样不影响你们领导的工作吗？惠普总裁回答：“会，但是值得”。如果在一个企业中，员工工资又那么低，奖金又那么少，见了领导连话也不敢说，畏畏缩缩，有能耐的人一定离你而去。什么人是不会离开你的？可能是别人不要的、能力不强的。美国有个可口可乐公司，还有个百事可乐公司，2001年可口可乐公司的股票市值下跌了15%，而百事可乐公司，它的股票市值却上升了14%。都是饮料企业，都是面对今天的市场，为什么股票市值一个下降这么多，一个却上升这么多？专家研究发现，百事可乐公司在管理中，就是四个字：“快乐工作”。各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：让我们百事可乐的员工走进我们公司都能快乐工作。可以想象，我们真正做到这样，即使工作再累点，工资低一点，大家也愿意。怎么创建学习型组织？首先要把学习型组织企业文化建立起来。学习型组织文化第一个特征就是学习力文化。什么叫学习力文化？云南电力集团在创建学习型组织过程中提出了云南电力集团的人才观：能力比学历更重要，学习力比能力更重要。第二个特征就是快乐工作文化。我们学习型组织一定是非常快乐的组织，云南电力集团经过创建学习型组织，最大变化是领导层、管理层的变化。大家敞开心灵，愉快地工作。怎么才能快乐的工作？第一点要懂得感恩。现代管理其中的重要理论就是感恩管理。华为集团老总有条规定，一个大学生分配到我们华为集团来工作，你的第一个月的工资必须寄给你的母亲。认为一个连自己父母养育之恩都不懂感恩的人，能相信你会效忠于企业吗？能报效祖国吗？所以感恩是一个人的品德。有个合资企业，有位青年去面试，接待他的是位经理，经理问的第一个问题是：“请问您给您母亲洗过脚吗”？那位青年说没有，那位经理又问：“您给您母亲洗过衣服吗”？那位青年又摇摇头，最后面试结束的时候，经理轻轻拍了拍他的肩膀说：“希望你下星期再来面试一次，但下星期面试的条件就一个，回去做一做”。那位青年回到家以后把整个面试的过程告诉他母亲，母亲为了成全这个孩子，能找到个好的企业，这么好条件的工作，她把自己的双脚伸进了儿子第一次给她端来的脚盆里，当那个青年第一次摸到他母亲这双瘦得象棒锤一样的腿时，眼泪下来了，他想，我大学学习怎么完成的？就是母亲这双瘦得像棒锤一样的腿到处奔走，为人打工，借了钱来供养我，可是我呢？每到月初，就等母亲给我寄钱，晚了一点我心里还不高兴，没想到，妈妈是因为钱还没凑齐，还寄不出来，今天懂了。他从此每天给母亲洗脚。过了一个礼拜，他又去面试，那个经理问他：“您做了没有”？那位青年点点头说：“我做了”。那个经理问他：“我们公司这样要求你，你还愿意到我们公司来工作吗？”？那位青年说：“今天公司能不能录取我已经不是最重要了，最重要的是让我懂得了我在大学没学到的做人的根本道理——感恩”。所以作为员工要懂得感恩，对组织对自己的培养，企业对自己的栽培，要懂得感恩。作为企业的领导也要懂得感恩，感恩员工为企业的发展做出的贡献。一个过河拆桥，不懂得感恩的人是一个品德不好的人。第二点要学会善念。善念管理其实也是第五代管理当中的重要理念，善念的对立面就是邪念。今天有些人存在这样四个问题，第一，就是对人不知感恩；第二，对物不知珍惜；第三，对事不知尽心；第四，对己不知克制。想喝酒就喝个醉，想打麻将就打个通宵，想怎么做就怎么做，我行我素，这样的人是不会成功的。有的人一天不打麻将，就觉得缺了点什么，感到很难受，因为他这个坏习惯，使他的品格下降了，最后，他那本来可以很辉煌的命运，最后破灭了。第三点要学会包容。第一、一个一辈子不犯错误的员工不是好员工。这个观念在《六个西格玛管理》这本书中，是最新讨论的问题。沃尔奇的成功就是搞六个西格玛管理。他是为了企业的发展，去创新，去探索新的问题，所以我们要学会包容。第二、一个重犯第二次同样错误的员工也不是一个好员工。(三)学习型组织是这样一个组织，它是通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。一个组织成天学习，不能把这个学习转为创造能量，这不是学习型组织，这是个形而上学的组织。《第五项修炼》的作者叫彼德·圣吉，在回答什么叫学习型组织时说，如果用两个字回答，那就是创造，如果用四个字回答，那就是持续创造。学习型组织企业文化的第三个特征就是创新文化。什么叫创新文化，就是要提醒员工，不管哪行哪业，不管是我们电力主业，还是多元产业，不管哪个岗位，都要把创新变成主旋律。上海有个凤凰圆珠笔芯厂，当年是何等辉煌，12亿5千万中国人用的圆珠笔把笔芯抽出来看一下都是凤凰的，由于不能把创新变成主旋律，这个企业如今连工资也发不出来。厂党委书记问我怎么办？当时我就拿了一支笔给他看。这是一支一般的圆珠笔，可是这支圆珠笔是美国伯克逊大学一位教授为我在德国定做的，他只是在这里创了一点点新，今天卖多少钱？750元人民币，是原来价格的70倍。他就在笔杆上加了一个印章：“上海明德学习型组织研究所所长教授张声雄”，还有电话，其实是把我的名片藏到了里面。三、学习型组织好在哪里今天世界上的企业不外乎两类，一类就是以等级为基础、权力为特征进行控制的企业。就是我们很多传统的企业。还有一类是学习型企业。通过比较发现，传统的等级权力控制型企业前三名，四年的利润总和是20.56亿美元；而学习型企业的前三名利润总和是741.53亿美元。可见学习型企业是等级权力控制型企业利润的35倍。所谓销售率它是销售额和利润之比。上海市隧道股份公司党委书记崔建豪说为什么要创建学习型组织，不外乎是为了三个起来，第一个是为了国家强起来。第二个是为了企业富起来。第三个是为了员工的口袋可以鼓起来。怎么才能让员工的口袋鼓起来，只有一个办法，要使企业的效益提高起来。学习型组织为什么它有这个作用，有两组分析。第一组分析，我们传统的等级权力控制型企业是这么定位的：领导者主要负责思考决策，被领导者主要负责去做。一有问题就问领导怎么办，以为领导都会有答案。我们有的领导还很满足：看部下多尊重我。这样造成的结果使你的被领导者始终是在被动的等待，等待你领导拿出答案来。而学习型组织理论认为：聪明的领导者你要意识到，部下是永远没责任的。我没做，你领导又没布置；我做了，我报告已经给你了，你没批啊；我做错了，是您批的，您布置的，所以我也没责任。在被领导者没责任的情况下，这个企业能搞好吗？这是我们很多滑坡的国营企业的根本弊端。所以学习型组织强调，领导者身居高位，应该认真思考、认真决策，被领导者要认真去做。一个企业不能大家都不思考，谁也不去做。被领导者也要负责思考，因为你最了解第一线情况，你有很多好的主意。所以学习型组织最大的特点是领导者非常尊重被领导者的思考。学习型组织非常强调互动。我们领导者有很好的决策理念，居高临下，能看到很深的问题，很多优秀的企业领导者有很好的决策思想，推动被领导者思考。一个企业上面能推动下面，下面推动上面，这个企业的能量就产生了，互动力量越大，对外的竞争力也越大。创建学习型组织，要把这个理念建立起来。只有这样，我们的企业才能高效高速运行，因为大家都在动脑筋，大家都在创造性的思维，企业才能成功。第二组分析，我们传统的等级权力控制型企业强调集中控制，这样导致的结果必然是管理重心无形上移。学习型组织强调要学会授权。作为领导者，制定大的方向，具体不要管，使您的部下感到命运在自己手中，这样导致的结果是增强学习力，创新力。学习力、创新力是生命力之根，竞争力之根，根强了不怕这棵树不能茁壮成长。四、学习型组织“学习”的特点第一、学习与工作不可分离。如果你的学习跟工作能分离的，这个学习不是学习型组织学习。所谓不可分离，用学习型组织的话说，是两句话，第一句叫做工作学习化，第二句话叫做学习工作化。什么叫工作学习化？就是把工作的过程看作学习的过程，这是一个人一个企业成长发展成功的最重要的学习。怎么样把工作的过程看作学习的过程？《21世纪学习型组织》里面有个非常好的工作学习化的模型。做工作需要工作决策，决策以后不是马上行动，而是马上决策反思。传统组织是决策以后马上行动，学习型组织则是决策以后马上反思，看决策当中还有没有不妥的地方。学习型组织认为反思是最重要的学习，认为反思是学习的基础，反思是品格的体现。一个人、一个企业的品格好与否，要看这个企业、这个人肯不肯反思。所以，创建学习型组织首先要把学习型组织企业文化建立起来。学习型组织企业文化的第四个特征就是反思文化。学习型组织一定是这样一个组织，出了个问题这个部门首先反思自己，我究竟哪里做得不对：那个部门反思我们配合不够；那个部门反思我们支持不够。如果一个企业发生一个问题，这个部门推到那个部门，这不是学习型组织。所以学习型组织是这样一个组织，反思以后修正决策，开始行动，行动也不是一做到底，行动后马上反思。我们决策层要决策反思，执行者要行动反思。学习型组织认为这两种反思是最重要的学习，然后文字化。什么叫文字化，就是把两种反思写成文字，然后大家共享。学习型组织强调共享，它提醒我们，今天打天下，靠个人已经不行，要靠团队打天下。文字化共享以后，不是个人提高，而是整个团队提高，整个领导班子提高，提高以后再来决策，在提高基础上是更高决策。决策以后再反思，反思再行动，行动再反思，再把反思文字化，给大家共享，形成良性循环。这就是创建学习型组织，把反思决策系统引进我们的企业管理中。为什么微软能成功创建学习型组织？是通过交流讲学习来支撑组织的学习。比尔·盖兹已经把交流共享系统建立起来了。所以怎么创立学习型组织，我们首先要把学习型组织文化建立起来，学习型组织文化第五个特征，就是共享文化。我有个苹果你也有一个苹果，我们交换一下，交换以后每个人手里有几个苹果？只有一个。你有个知识我也有个知识，我们交换一下，交换以后每个人有几个知识？每个人至少有两个知识。说不定，一碰上产生三个四个。这是著名文学家肖伯纳的一段名言。所谓学习工作化，就是要对学习与工作一样要求。联想集团的计算机产品已经是亚太地区世界各制造商销售量第一名，它为什么这么成功？是创建学习型组织的结果。怎么创建学习型组织，它提出一个理念：学习是最重要的工作。即第一，学习本身就是工作，第二，不但是工作，而且是最重要的工作。柳传志提出这样的第一理念，他是有感而发。联想怎么让它的计算机产品在一个个亚太地区销售量获第一，他必须推出一个个新产品。新产品怎么推出来的，教科书上一定没有，教科书上有的一定是已经有的产品。因此，怎么能让新产品一个个推出来，我的智慧从哪里来？智慧只有一个地方来，通过学习。有一个公式非常重要，这个公式是L≥C，当今世界唯一不变的就是变化，要想成功只有一个办法，让你的学习速度大于至少要等于变化速度，所以L指的就是学习速度，这个C指的是变化速度。一个人一个家庭一个企业乃至于一个民族都是如此。所以今天聪明的企业领导，聪明的政府领导人懂得，我怎么能持续辉煌的发展，必须比我的竞争对手具有更快的学习速度，所以学习速度已经成为现代管理的核心竞争能力的重要理念。学习型组织文化第六特征就是速度文化。中国人喜欢讲一句话，叫做居安思危。许多企业就是输在“安”上，真以为自己在“安”中。而今天的人类的竞争格局已经发生变化，过去人类是大鱼吃小鱼的竞争格局，今天人类已经进入到快鱼吃慢鱼的格局。不要以为自己是大鱼一定能吃掉小鱼。如果是小鱼游得快，大鱼游得慢，就是小鱼吃掉你大鱼。许多当年是多么辉煌的大企业，一个、两个、三个的滑坡下降。曾经是多么小的私营企业，今天如此辉煌。这是因为他们快了，我们慢了。人类发明电话到发展到1000万用户，整整花了30年，而英特网发明到发展到1000万用户，仅仅用了三年，人类从一般社会进入到网络社会，一般时代进入信息时代。克林顿在他当总统的时候就提出，要求美国教育能做到8岁以前基本解决读写能力；13岁以前学会上网，18岁以前进入大学。上海普陀区提出三年目标，要求孩子6岁学外语，12岁学会上网。第二、学习型组织非常强调有组织的学习。我们过去非常强调个人学习，学习型组织它非常强调有组织的学习。组织学习有三大要素组成：第一要建立信息反馈为基础的学习系统；第二要建立以反思为基础的学习系统；第三要建立以共享为基础的学习系统。所以云南电力集团在创建学习型组织过程中，重点加紧这三个系统的建设。第三，学习型组织它非常强调学以后必须要有新行为。中国的老祖宗把这个词设定为学习二字。彼德·圣吉不久前写了一本书，他把中国的“学习”二字怎么设计的，认真地作了研究，然后提出：世界人怎么学习，应该像中国人一样学习。这是个大门，这里有很多文化知识，把孩子送到里面去学知识，这叫“学”，后来就变成这么个字“习”，请看，这是个白色的鸟，这是个鸟的翅膀，这是它的羽毛，小鸟怎么学会飞，光妈妈给他讲知识就行了？不，你要拿出新行为，张开你的翅膀去飞，摔下来再起来，摔下来再起来，这叫习。这之后就演化成下面一个白字，上面是一根羽毛。所以学习型组织非常强调这个“习”，他强调习大于学，习比学更重要，学而不习等于不学。因为这个1earning实际上是由印欧语的lis演化过来，这个lis表示脚印路径。什么叫脚印路径？一个孩子学会走路，妈妈跟他讲知识就会走路了？不行，你必须拿出新行为来，用你的脚摔倒爬起。所以学习型组织非常强调新行为。