偶看新闻roseonly花店招聘:深化标准化管理 着力打造铁道部标准化管理示范点
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/02 06:33:46
深化标准化管理 着力打造铁道部标准化管理示范点
自全面推行标准化管理以来，局成绵乐指挥部认识到，要做到又好又快建设好成绵乐铁路客运专线，实现业主提出的“开工必先、全程领先，开工必优，一次成优”的建设目标，必须坚定不移地以项目标准化管理为抓手，以“四化”建设为支撑，使之贯穿于现场管理与过程控制的全过程，从而提升项目现场管理水平，确保安全优质快速完成建设任务，打造中铁五局品牌形象。通过推行标准化管理取得的一些明显成效，指挥部体会到：提高认识、主动适应、步步跟进是前提；强抓架子队和作业班组落实标准是基础；瞄准现场管理和过程控制，快速推进、持续完善、深化改进是重点；精心策划，推出示范点，做好样板引路是推进标准化管理的重要途径。
为全面认真贯彻落实
一、加强组织领导，着力打造铁道部标准化管理示范点
组织领导是实现铁道部深化项目标准化管理试点总体构思的基础，局指挥部指挥长、各项目部项目经理、架子队队长是深化项目标准化管理（试点）的第一负责人，对深化的各项重点内容责无旁贷。首要的是对“三项重点”内容进行有机的、模块化的分解，制定出对《试点方案》具有支撑力的实施细则（办法），确定责任领导和工作人员，实行逐级分工负责制，限时完成。同时分层次建立健全现场巡视联检机制，建立《现场巡视联检签字表》，将现场巡联视检工作的有效性纳入考核内容。
二、确定“三个重点”、抓好“四项保证”，着力打造铁道部标准化管理示范点
针对前期项目标准化管理中存在的问题和不足，指挥部明确了深化标准化管理的思路、重点、工作要求，着力打造铁道部标准化管理示范点。
基本思路：以四个标准化体系文件为支撑，以深化“三个重点”内容和强化“四个”保证措施为重点，抓住“质量、安全、工期、原材料、试验检验、测量”六个环节的控制。
重点内容：确定以升级“四个标准化”体系文件和一以贯之抓学习培训考核，加强架子队建设和掌控，强化现场管理与过程控制为深化的 “三项重点”内容。
四项保证：强化以主管生产的副指挥长和总工程师为领导、工程部以工期、安质部以质量为主责的工期质量保证措施；以安全总监为领导、安质部为主责的安全、环保保证措施；以总工程师为领导、工程部为主责的施工技术保证措施；以副指挥长为领导、中心试验室对原材料试验检测、物资部对原材料控制、工程部对测量监测为主责的源头保证措施。
工作要求：梳理出与“三个重点”深化内容配套完善的岗位工作手册，学习培训计划，架子队管理办法，修订标准化管理的激励约束机制（奖罚办法）；同步细化与强化“四个保证“措施相配套的质量安全卡控、技术标准、作业标准。
（一）升级四个标准化体系文件，一以贯之抓学习培训考核
一是分解细化制度标准，解决“上下一般粗”的问题。在深化推进过程上，根据现场的变化情况，抓好规章制度标准化的分解细化落实。对照建设单位升级后的“四个标准化”体系文件，及时更新升级，并对制度标准整合、简化，在“精炼、实用和操作性强”上下功夫。重点是梳理、简化、完善局指挥部、项目部和架子队管理人员《岗位工作手册》，明确每个岗位具体管什么、怎么管，应执行什么制度、标准，梳理上下左右岗位工作接口关系，量化考核奖罚标准。通过岗位工作的履行、对履行情况及结果的考核，促进员工自觉执行制度标准。具体由局指挥部统一组织，各项目部按分工负责相关内容的梳理补充完善，6月底前报送局指审核后执行。
二是一以贯之抓学习培训考核，确保全员掌握标准。制订、实施标准化管理培训考核考试实施方案。按照全员、全过程、持续；统筹安排，分头负责；“分层次、分专业、分工序、分工种、分阶段、分岗位”；全面学习、突出重点、各阶段培训有所侧重等原则，由局指挥部组织制订《2010年深化强化标准化管理培训考核考试实施方案》，确定学习培训的目标、考试考核奖罚原则、组织领导、培训主体及其任务与责任、培训对象及其培训重点内容、培训工作流程、培训的开展、培训结果的考核与奖罚等，并按方案确定的时间安排组织全员进行系统学习培训，加强考试考核，确保全员掌握标准。
完善培训考核内容。管理、技术人员的培训以岗位工作手册为主线，重点内容是开展或履行岗位工作必须执行的规章制度、工作标准、技术标准。作业人员的培训以作业要点卡片为主要内容，包括作业要点卡片涉及的相关作业标准和基础性知识内容。针对强化“我想做、我能做、我会做、我做好”意识的需要和下一步施工的重点难点，近期先对桥梁、路基专业，架梁专业，门式墩施工专业，沉降观测专业，铺板专业，物资设备专业，内业管理暨竣工文件编制等8个专业进行重点培训考核。
建立健全培训激励约束机制。开展多形式的日常学习培训，推进学习培训常态化。挖掘技术交底、班前安全讲话的学习培训功能。从制度上明确技术交底、班前安全讲话的学习培训要求，包括学习培训内容、实施要求、定期考评要求等。利用问题分析和研究制定改进措施的机会，组织针对性的学习培训。
分级进行考试考核。局指挥部分批组织局指本部、各公司项目部领导及部门负责人和架子队队长、书记、技术主管的考试考核；各公司项目部分批组织项目部部门业务人员、架子队9大员及作业骨干人员的考试考核。另外，局指每两个月在局指所属项目部随机选一个项目部，对被选项目部及部门负责人以上人员，全部架子队中选取五个架子队1152以上人员进行复考。
考核等级与奖罚。对标准化管理培训考核考试结果进行分级。对经过考核考试成绩优良者，给予精神和物质奖励；对于经过两次考核考试不合格者，坚决要求退出成绵乐项目岗位。为提高培训质量，建立相对稳定的培训教师队伍，落实授课津贴制度。
三是强化制度标准执行情况的检查考核考评。将制度、标准执行情况纳入定期、不定期检查和交班会、施工生产例会、质量安全例会的重点内容，及时研究解决未按制度标准执行或执行不到位的问题，促进制度标准的贯彻执行。
（二）加强架子队建设和掌控
一是调整架子队建制。抓好架子队建制拆分。对原来运行存在问题的综合型架子队进行拆分，根据阶段性的重难点工程，成立有针对性的综合型或专业型架子队，第一、二、三项目部要成立或在原有架子队基础上拆分成门式墩为主要施工对象的架子队，一项目部、机电公司要成立架梁专业架子队，四项目成立铺板架子队，二项目部的第二架子队要拆分成两个架子队。
抓好架子队人员配备。新设架子队及原有架子队管理岗位，在满足“1152”岗位配置的基础上，根据现场实际增设其他岗位，如党支部书记、劳资员（或经济核算员）、副队长和其它岗位。正常施工情况下，每个架子队的管理和技术人员数量为20人左右，最低不得少于15人，并根据施工动态情况进行调整。对于技术人员的配备，除技术负责人、专业工程技术员外，还宜配测量、内业技术人员；对综合性架子队，还需分别配备不同专业的技术人员。对于施工员，应以确保每班作业施工员能在施工现场组织指挥的原则进行配备。人员任职条件必须满足架子队《岗位工作手册》确定的标准。
明确架子队责、权、利。通过管理制度、工作程序、合同等形式进一步明确、落实架子队相应的管理权限，包括现场经费的计划内支配权；员工薪酬的考核分配权；劳务队伍的验工计量确认权；劳务队伍的进、退场建议权。同时，对对所承担施工作业的质量、安全、效益、进度负责。
二是改进班组建制。架子队的班组建制按专业化劳务承包为主进行调整。将目前各项目部的分段多工序的劳务大分包、大工班改造成单项主工序为主的专业工班，路基的工班形式分为软基处理工班、土石方施工工班、涵洞工班、附属工程工班（又可分为小型预制件预制工班、安装工班和绿化工班；桥梁的工班形式划分为孔桩工班、立模灌注工班和钢筋加工工班；梁场、板场的工班形式划分为砼加工运输工班、钢筋加工工班，立模灌注砼工班和张拉封锚工班。对工班长实行评聘制，明确责、权、利。
三是严格劳务协作队伍准入制。对于架子队使用的劳务协作队伍，严格执行劳务协作队伍准入、注册和年审制度，严禁使用无任何证照的包工队和中铁股份公司、局、各子公司公布的不合格队伍，以及兄弟单位通报的不合格队伍。劳务协作队伍应尽可能从办理了企业准入资格注册、长期与本单位合作的劳务队伍中选择；因工作急需引进未注册的劳务协作队伍时，由项目部充分调查、评价其资信情况，报局指挥部审核同意，并在选用后三个月内，根据其履约情况评价其有能力、诚信履行合同要求后，及时按程序报局办理企业准入资格注册；对于没有能力和（或）诚信履行合同要求的，及时按合同约定清退出场。对于引进整建制的劳务协作队伍均应由架子队编为相应的作业班组统一管理。
四是完善劳务合同管理。对使用的劳务协作队伍，先签订劳务合同，再引进使用，并严格按劳务合同约定进行管理。合同形式上，对原来的分段多工序合同进行拆分，根据新的班组建制，一个工班对应一份劳务合同。合同内容上，统一使用局指下发的合同范本。在合同内容里加入劳务工培训、骨干人员的工资按一定比例从工费中提出来由我方发放、劳务工工资发放作为计量款的一部份由我方直接发放、标准化管理、材料限额发放、环境保护、文明施工等方面的内容。合同评审、登记、交底方面，严格按《合同管理制度》中的附表格式填写。架子队参与合同评审。合同签订完三个月内，要完成劳务协作单位在集团公司的注册。
五是架子队管理制度建设。在严格执行“9521”中的五项制度、两项纪律基础上，补充建立物资定额发放、定期核算制度；架子队经费、成本管理及考核办法；员工薪酬管理办法；农民工工资计发办法；农民工管理办法等基本制度。
六是加强劳务工管理。劳务工进场统一按《劳务工进场信息登录表》和《劳务工花名册》登记造册；各项目部要实施规范的劳务工“实名制”管理，进入施工现场的劳务工必须与劳务工花名册、身份证、职业资格证书、胸卡、劳动用工合同、培训记录、工资发放表相符，杜绝名实不符的现象。对劳务工的进出场情况由架子队随时更新信息，每半月由项目部汇总报局指合同部一份更新资料；对新进场劳务工实行岗前培训（包括安全、质量、职业资格、工种作业要点等），考核合格后持证上岗。对于从事技术及特殊工种的还应取得相关的职业资格证书或特种作业证书；
督促劳务企业按相关要求与劳务工及时签订劳动合同；各劳务协作队伍对劳务工的工资计算办法要形成具体标准作为合同附件管理。每月由劳务协作队伍根据该办法计算劳务工工资，经架子队队长和项目部相关部门审核后按照局指下发的《劳务工资发放管理办法》进行发放，确保工资通过银行卡或直接发放到劳务工手中，确保工资发放单真实、有效。
七是明确各级管理责任。局指挥部负责审定架子队建制调整方案，核查班组建制调整、修订劳务合同、查检劳务人员持证上岗及工资发放情况。工区项目部负责报送架子队建制调整方案，负责架子队管理其他工作的落实。架子队负责劳务工的日常管理工作。
（三）强化现场管理与过程控制标准化
紧紧围绕实现“六位一体”目标，以施工组织设计的贯彻落实为主线，通过强化“四项保证”措施，确保各项管理、作业和技术标准在现场管理与过程控制中得到全面有效的贯彻执行。
一是以常务副指挥长和总工程师为领导，工程部、安质部分级检查监控为主要内容的质量保证措施。重点是分桥梁、路基、预制梁、预制道板、预制构件等工程类别梳理重难点工程、关键特殊工程、隐蔽工程，完善工序质量卡控、检验、检查控制流程和责任分工，根据《成绵乐铁路客运专线CMLZQ-2标段安全质量控制重点》，编制了桥梁、路基工程质量控制，确定局指挥部、项目部、架子队三级分级检查监控的卡控环节（或项目）和具体检查内容、检查频率，并分解落实到三级负责领导、主责部门、主责人员。同时各项隐蔽工程必须经项目部质检工程师检查后报请监理工程师到场验收方可进入下一道工序的施工。凡验标中规定需要设计人员检查的工序，各项目部质检工程师检查后报请监理工程师、设计人员检查验收后方可进入下一道工序。在确保质量的基础上，加强工期控制，编制了工期分级控制表，明确工程分级、分级标准、分级管理落实及控制程序。
。劳务工进行动态管理：。制级保等级划分。编制环保过程控制表，。编制了部门、主责人员。分二是以安全生产总监为领导、安质部为主责的安全、环保保证措施。完善安全卡控机制。根据工程级别确定分级安全卡控重点，编制安全过程控制流程表；完善环保分级控制机制。明确控制目标，明确工点环保等级划分，编制环保过程控制表。同时相应确定局指挥部、项目部、架子队三级分级检查监控的卡控环节（或项目）和具体检查内容、检查频率，并分解落实到三级负责领导、主责部门、主责人员。做到分级落实检查和控制。
三是建立以总工程师为领导、以工程部门为主责的施工技术保证措施。明确各级技术岗位及相关职责，建立上下左右的岗位职能接口关系。完善标准化技术工作流程，分层次把岗位职能落实到工序流程中去。持续抓好专项施工方案论证审查。解决好施工技术交底的薄弱环节，有效地指导现场工序施工。抓好技术创新。定期对项目进行风险评估，制定相应解决措施，使现场管理有序可控。
四是以副指挥长为领导、中心试验室对原材料试验检测、物资部对原材料源头控制为主责、工程部对测量监测为主责的源头控制保证措施。加强物资采购源头控制。改进试验室管理、原材料和半成品试验检验制度以及工序检验控制。编制了试验室分级控制表，明确了工作内容、具体项目及中心试验室、工地试验室、架子队试验员三级主责单位及责任人，确保分级控制落实到位。加强工序检验控制，完善测量、量测机制。
（四）巩固示范点项目标准成果，推广到全部单位工程
对单位、单项工程实行与示范点项目无差别化管理。实行示范点项目领导分工负责制。
三、完善深化标准化管理的考核机制，着力打造铁道部标准化管理示范点
根据标准化管理深化推进的重点工作及阶段性任务的完成情况，制定局指、项目部、架子队三级考核办法，按月度考核，及时兑现奖惩。局指挥部是标准化管理深化推进考核的主管单位，负责对局指挥部自身、局指挥部对项目部和架子队逐月考核。考核奖励基金主要来源于业主激励约束费用中的一部分。
（一）对局指挥部自身的考核。以主要管理岗位和部门为单位进行考核，考核主要内容为标准化管理深化推进重点工作的计划完成情况，主要职责履行情况，进度、质量、安全目标实现情况，业主检查评价情况。依据考核评分表由局指考核小组确定考评分。考核奖惩，局指按30%的岗位工资进行浮动，考核合格人员拿回浮动工资；考核为优秀时，对其另行奖励；考核不合格人员，在30%激动工资中予以扣减，连续两次或累计三次考核不合格人员退回原单位。
（二）局指对项目部的考核。局指每月对各项目部考核一次。综合评比档次和分值标准同前。考核为优秀以上的在激励约束费用中给予奖励；考核不合格的对项目部和项目经理进行处罚。一年内连续两次或累计三次考核不合格的更换项目经理；更换项目经理后仍无明显改进项目部，局指有权采取调整本项目部任务等处罚手段。
（三）局指对架子队的考核。根据架子队考核奖罚办法，由局指对架梁架子队、门式墩施工架子队、铺板架子队等担任重要和特殊施工任务的架子队，每月进行一次直接考核；对其它架子队的考核，由于局指按15%的比例随机抽查进行月度考核，对所属架子队的考核，当年不得少于四次；其余架子队当月的考核，由于局指委托所属项目部代为进行考核，考核结果报局指批复后方可执行。