台湾军费比例:员工考核工作的探讨

员工考核工作的探讨

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摘要：员工考核作为人力资源管理的重要手段，在现代企业管理中已发挥出越来越重要的作用，员工考核是人力管理的一大难题,目前许多企业(特别是国有企业)或事业单位的员工考核流于形式,或是考核缺乏系统性和科学性,使员工考核没有发挥其应有的作用。

要做好员工考核,首先是单位领导要认识到开展员工考核的重要性和此项工作的难度。建立任务的目标管理体系是进行考核的基础,在此基础上，考核部门要注意收集与考核要素相关的信息，形成考核信息的收集制度。同时，根据不同类型的考核对象，建立全面科学的考核要素，并对考核要素的权重进行合理科学的确定。在考核的主体上，充分考虑到考核者的上级领导、同事、合作者、下级对考核的作用，并明确他们的主次地位。考核应采用定量评定的方法。

人作为生产要素中最关键的要素，在企业的发展过程中，起着举足轻重的作用。如何管好人，充分利用人力资源优势，一直是各级管理者探索的课题。员工考核作为人力资源管理的重要手段，其有效性已得到人们的认可。本文就如何科学有效地做好员工考核工作，谈一谈自己的一些看法。

一、员工考核工作在现代企业管理中的作用

员工考核作为人力资源管理的重要手段，在现代企业管理中已发挥出越来越重要的作用，通过考核，可以了解职工的工作态度、工作能力、工作业绩等等，从而对职工工作做出总体评价，对职工起到了解、监督的作用；通过考核，可以对职工的表现作出排序，为职工奖惩、晋升等提供参考信息，起到激励与约束作用；通过考核，还可以让管理者了解人力资源管理体系中存在的问题和不足，为下一步人力资源的规划（计划）、人员培训等提供重要依据。通过考核，还可以让员工了解企业对自己的真实评价和期望，有利于员工通过自身努力提高工作能力，从而实现企业整体竞争力的提升^[1]。所以说，员工考核对企业的管理、职工观念和行为起着重要的牵引作用。它是一种有效的人力资源管理行为，一个先进成熟的企业，必然有着科学系统的考核体系，

二、员工考核工作中存在的问题

以前，在我国计划经济时代，企业与企业之间，缺乏竞争性，同一个企业内，由于在分配上实行平均主义，所以考核就显得无关紧要。在市场经济时代，由于企业之间的竞争越来越激烈，人作为最重要的生产要素，其主观能动性和持续不断的可开发性，被企业管理者逐渐了解和认识。但在许多单位，特别是原有的国有事业（企业）单位，传统的人事管理体制并没有得到根本改变，虽然各级管理者也逐渐认识到员工考核的重要性，也开展了大量的尝试工作，但并没有得到预期的效果，甚至有的单位在考核工作中劳命伤财，却收效甚微或适得其反。究其原因，主要是人事考核还处在粗放型的状态，考核工作缺乏系统性、科学性。以×××单位为例，考核工作中存在的主要问题和不足有：

（一）员工考核流于形式

长期以来形成的人事管理体制，造成了根深蒂固的吃大锅饭的弊端，人事考核没有能发挥其应有的“激励先进、推动后进”的作用，好、差一个样或差别不大，使管理者和职工对考核工作不是很重视。如每年一度的年度考核和任期考核，考核结果优秀、称职、基本称职，在待遇上没有任何差别，只要是基本称职以上，就可正常晋升工资（而且由于职工工资的晋升涉及切身利益，所以科室在出考核结果时，都为职工评定为基本称职以上），对优秀职工的评定，可以轮流“坐庄”，在职工心里，考核无非就是工资晋升工作中必走的“过场”，是一种形式，必然就谈不上重视。

（二）考核制度不健全，缺乏较科学的考核体系

从上述单位目前情况来看，应该说还没有形成有真正意义的员工考核制度，考核体系也不健全，考核方法有待改进。（1）缺乏日常的考核基础工作，如缺乏职工的信息收集，使考核者的考核结果缺乏可靠完整的、可量化的信息依据的支持；（2）考核的项目不全面，考核内容不具体，如专业技术职务人员年度考核登记表中的考核内容，只涉及到专业技术工作名称，本人承担的工作和作用及完成情况，考核的项目很粗放，没有对考核项目进行分解细化，而且考核内容不全面，如缺乏对劳动态度、协作精神、管理工作等多方面的考核，从而不能完整地考核评价一个人；（3）考核标准不明确，由于没有形成统一的考核标准。如对专业技术人员每年的年度考核，由于没有统一的考核标准，可能每个室在考核的内容、形式及执行过程中掌握的尺度有可能不同，容易给考核结果带来偏差。（4）复位性，轻定量，甚至忽略量化考核，如对专业技术人员的考核评定结果分为“优秀”、“称积”、“基本称职”、“不称职”四类，对工人的考核结果分为“优秀”、“合格”、“不合格”三类。考核结果较为粗放，不能给被考核者较精确的定位。而且，这种考核结果受考评人员的个人素质、经验的依赖性较大，不易做到以理服人；（5）缺乏考核信息的反馈交流，如职工的年度（任期）考核，考核对象由考核小组评定，经考评委员会审定后，考核登记表就直接存入档案，考评的结果信息一般都没有反馈到职工个人，也没有与职工进行谈话交流，没有起到沟通了解的作用。

三、做好考核工作的措施

（一）领导重视

“对人的评价是最难的，对任何一个产品的鉴定，都比对人的评价容易”。考核是正确的人事决策的前提和依据，而考核结果又涉及职工的切身利益，所以考核工作是一项严谨的重要的工作。从另一方面来说，考核体系是一个复杂的系统，涉及各方面的要素和过程，要做好考核工作，难度是比较大的。大亚湾核电股份有限公司花巨资聘用了哈佛大学的管理专家为其设计了人力资源管理的方案，但在人员的绩效考核上，他们自己也承认没解决好。所以要做好职工考核工作，必须要花大力气去抓，单位领导必须重视与支持这项工作。

（二）建立任务的目标管理体系

任务的目标管理是指将任务根据计划进行分解，传递到部门，最后落实到人。在分解传递的同时，提出要求及所要达到的目标，最后根据节点进行评定。年度的目标管理可以分解到季度目标管理，以此类推，可以分解为月目标管理和周目标管理。如果我们建立并实施了各项任务的目标管理体系，任务从所分解到室，再到课题组，最后落实到人，那么，我们对职工的考核就有了充分的事实依据和预先的标准。只有这样，人事考核工作才能向量化考核的方向推进。

（三）收集整理与考核要素有关的信息

如同法官在法庭审理案件一样，职工考核评定也需要重事实依据，考核过程强调以实例、数据依据取代抽象字眼，这些依据从何而来，必须要注重平时的信息积累。职工在一年的工作中，可能做过多项工作，如我所有些职工，可能从事过生产倒班，做过课题研究和课题调研，也许还从事过管理等方面工作，这些工作完成得怎样，是否及时，是否出现过质量问题，发表（编写）了多少篇论文，解决了多少项技术问题等等，如不注意平时的信息收集，考评者在年终是很难全面完整了解职工的工作情况的。

职工信息的收集一定要紧密联系考核要素，即考什么，收集什么，对于重点考核的要素，重点收集，做到有的放矢。如对研究室职工工作质量要素的考核，我们可以收集其是否出现过质量事故，违规操作的次数，完成任务的及时性等相关信息，对于职工工作态度的考核，我们可以收集职工服从分配情况、出勤率，擅自离岗，上班时间打牌、玩游戏等相关的信息，并予以记载汇总。

信息收集整理是一项繁锁的工作，涉及到职工工作中的方方面面，而且时间跨度长，所以信息收集几乎不可能做到100%的准确，但我们可以建立相关的制度，如通过建立职工工作周记制度，记载职工的工作情况，并且在每个月或每个季度进行统计汇总。此项工作可以由专人负责管理，尽量保证收集信息的完整准确。

（四）建立全面科学的考核要素

所谓考核要素，通俗地讲，就是从哪些方面去考核评价一个人，设计考核要素是考核工作中的难点，要做好这项工作，可以从以下几方面入手：

1．考核要素的分解

对人的评价应该是综合的，对人的考核要全面，不能只看一面而忽略另一方面。职工的考核要素，从大的方面讲，主要包括三个部分：工作业绩，工作态度，工作能力（干部还应包括思想素质），这三个大要素，可以分为不同的子要素，工作业绩包括：工作量、工作效率等子要素；工作态度包括：遵纪守法，责任心，服从意识，协作意识等；工作能力包括：专业知识结构、协作能力、操作技能等，如对室科技人员的工作业绩考核，考核要素我们可以作如下设计，

表1 科技人员的考核要素

要素

子要素

考核的具体内容

综合评定结果

工

作

业

绩

工作量

从事生产服务情况

从事实验研究情况

调研及理论研究情况

论文、报告编制情况

人员的传帮带情况

工作效率

目标任务完成率情况

按节点完成的及时性情况

工作中的质量控制情况

工作中的安全运行情况

工作中的成本控制情况

工作的创新性

在生产中解决的技术问题情况

在研究中提出的新方案情况

工作成果获奖情况

总之，我们所设计的考核要素要基本涵盖被考核对象的工作内容，从而对被考核者作出全面的了解评定。

2．不同类型的考评对象，考核要素有所不同

对于不同岗位的职工，由于工作性质和工作内容的不同，所以，考核要素的设定要素也应该分门别类，只有这样，我们的考核才具有针对性。如机关人员与室（车间）人员的工作性质不同，那么考核要素也应与室（车间）的职工的考核要素有所不同，机关人员的考核要素应以服务态度、原则性、协调性、计划性等为重要考核要素。同样，领导者的考核要素与普通职工的考核要素也有所不同，如室主任，除了有一般职工的考核要素外，还应有政治立场、思想品质、政策业务水平、分析判断决策能力，组织领导能力，沟通协调能力，班子建设情况、廉洁情况等管理方面的考核要素，而且这些要素是考核干部的重要内容。

（五）建立全方位的考核主体体系

在以往的人事考核中，对考评者采用领导者评定的方式居多。领导考核法固然有其好的一面，但由于受领导者意识、素质等影响，使考评结果难免产生偏差。而且，这种单向的考核方式，往往在职工心里产生一种不良的意识：考不考，考优考差，还不是领导说了算。这种不良意识容易在职工与领导之间形成情绪上的对立。现代企业管理的员工考核体系中，考核体系的主体已开始多元化，对职工的考评，除了领导者参与以外，还有同事之间的考评，下级对上级的考评，协作部门人员的考评（如图1）^[2]：

职工考核主体体系图（图1）

建立全方位的考核主体体系，有利于从不同人群全方位地评价被考核者，对保证考核的公正性、全面性具有十分重要的意义。当然，上图所示的考核主体，对于不同类型职工的考核可以有争对性的选择。在上级领导考核、同事考核、下级职工考核及协作者考核中，上级领导者的考核应占主导地位，这是上级领导者的地位和作用所决定的。

（六）选择适合的考核评定方式

1．两个优先原则

在现代企业管理的理论研究中，对员工的考核评定方法已有了多方面的探讨。在实际操作中，不同企业采用的考核评定方法可以不同，同一企业里，对于不同类型的人，所使用的考核评定方法也可以不同。但不管采用何种评定办法，应坚持“两个优先原则”^[3]。（1）绩效优先原则。即在“工作业绩、工作态度、工作能力”三大主要考核要素中，我们应注重考查工作业绩。工作业绩在总体评分中的比重应占主导地位（当然，对于干部的考评，德的考核也应占重要地位）；（2）领导者评定优先原则。在多方位的考核主体体系中，领导者（指领导集体）对考评者的评定应占主导地位。对员工的考核，如果是分值评定，核定给领导者的分值在总分值的比重应排在第一位。试想，对一个科级干部的考评，如果核定给下属的考评分值的比重占了主导地位，那么平时的工作中，有多少科级干部还能大胆管理，敢于进取？

2．采用定量的评定方法

这里所说的定量评定，是指根据考核的内容，确定各考核要素的不同权重，对各子要素或考核内容设定相应的分值，运用数字量度来反映被考评者的考评结果。事实上，以前考核中常用的定性评定通过要素分解和分值设定可以转化为定量评定。如对机关工作人员工作态度的考核。以前大多采用定性考核法，评定结果也分为优、良、中、差四个档，但对于同处于优（良、中、差）的人员，没有再进行区分。事实上我们可以转化为定量评定，如表2所示：

表2某机关工作人员工作态度的考核

要素

子要素

考核内容

核定分值

评定得分

工

作

态

度

纪律性

（10分）

考勤情况

3

8

遵守规章制度情况

3

服从分配情况

4

责任心

（10分）

对自己分管工作完成情况

3

8

完成份外工作的主动性、及时性

3

对工作中失误的处理情况

2

对主管的汇报是否及时、准确

2

协作性

（10分）

与本部门人员的协作情况

2

7.5

能否主动了解一线人员

2

深入一线办事情况

3

对一线人员来办事是否热情

3

原则性

（5分）

是否按规程处理事务

2.5

4

自己是否以身作则

2.5

综合得分

27.5

在这里，“工作态度”在总体考核要素中，所占分值为35分（综合分值为100分），可以把工作态度分为4个子要素，即纪律性、责任心、协作性和原则性，4个子要素的分值分别为10分、10分、10分、5分，对于子要素的分值，又根据考核内容进一步分解。在表2中，考评者对某参评者在工作态度的评定，四个子要素分别给出了8分、8分、7.5分、4分，所以，可以得出被考核对象“工作态度”要素的得分为27.5分。以此类推，其它要素的考核也可以进行量化评定。

当然，在考核评定前，我们首先要对核定的分值按不同的考核主体及不同的考核要素进行合理分解，如对科级干部的考核，如果我们采用领导者考核，下级考核，同事考核三种考核主体进行考核，对于核定的总分值，我们可以作如下分解（如表3）：

表3 科级干部的考评核定总分值分配表

核定总分值

各考核主体

核定分值

考核要素

各考核要素

的权重

100分

领导者考核核定分值

45分

工作业绩

30%

工作态度

20%

工作能力

20%

思想素质

30%

同事考核核定分值

30分

工作业绩

30%

工作能力

20%

工作态度

20%

思想素质

30%

下级考核核定分值

25分

工作业绩

30%

工作能力

20%

工作态度

20%

思想素质

30%

从表中可以看出，被考评者的最高核定分值为100分，根据考核主体的不同，给领导者考核主体核定的分值为45分（分值最高），给同事考核主体核定的分值为30分，给下级考核主体核定的分值为25分，这三类考核主体的分值，又可以分解到各考核要素，为了便于操作，可以将各考核主体的分值按百分制分解到各考核要素，如将核定给领导者的分值按100分分别核定到“工作业绩、工作态度、工作能力、思想素质”四要素中。如某科长，经考核，四要素中最终得分为W，那么在领导者主体体系中，他得到的分值便为W×45%，把他在领导者、同事、下级评定中得到的分值相加，便是他考核的最终得分。

值得注意的是，在进行量化评定时，并不是把考核要素分解得越细越好，把核定分值分解得越细越好。一味地分解考评要素和考评分值只能给考核工作带来困难，而且还得不到满意的结果^[4]。

将考核结果量化，能给被考核者比较精确的定位，从而对同一类型的员工的表现进行有效排序，可以为管理者决策员工薪酬分配提供可靠依据。

四、考核信息的反馈沟通及运用

任何考核方法，都不可能做到完全准确地反映每一位员工的工作情况。所以，将考核结果反馈到职工手中，进行必要的沟通，可以发现考核中出现的偏差，进行适当校正^[5]。当然对于考核结果是合理的，我们应坚持。如发现考核方法中有缺陷或不足，可以在以后的工作中进行改进。进行沟通，还可以让“后进”者认识到自己在工作中存在的问题，激励他们不断改进工作，加强学习，提高技能，以适应岗位工作的需要。

我们加强人事考核的目的，是要发挥人事考核在人力资源管理中的作用，对于考核优秀者，我们一定要在待遇、奖金分配上予以体现；对于考核较差的人员，特别是连续几年考核很差的人员，可以通过培训、待岗、降低待遇等措施，给予一定的处罚，只有这样，考核工作才能真正发挥作用，考核工作的开展才能持久。

人力资源管理是一项复杂的系统工程，人事考核只是人力资源管理的一部分，要想将人事考核工作做得更加科学规范，就必须对整个人力资源管理体系进行科学设置，规范管理。现代人力资源的管理体系强调岗位分析、岗位测评、任职资格确认、绩效考核。这种体系要求首先对单位的岗位进行分析，达到科学的设置，在各个岗位上要确定岗位职责和任职要求，在此基础上，对所有岗位人员的资格要进行审定确认，以保证岗位人员符合任职要求。只有通过科学的岗位设置，明确岗位职责、资格，任务的目标管理才能有效进行，员工的考核工作也才能真正做到科学、有效实施。

参考文献：

（1）       萧鸣政主编．人力资源管理．中央广播电视大学出版社．2001．78-78

（2）       萧鸣政．现代人事考评技术及其应用．北京：中国人民大学出版  社．1997．67-67

（3）       孙成志主编．新编组织行为学．中央广播电视大学出版社．2006．122-123

（4）       王继承．绩效考核操作实务．广东：广东经济出版社．2003．99-100

（5）       林泽炎．现代人力资源管理．中国人事出版社．2001．178-179