开放的美国学府未删减:NLP与领导第45讲：兼顾可复制性、创新与灵活弹性的领导

　　面对快速、剧烈变化的经营环境，领导者的因应之道，既要讲究速度，又要以创新的手法以求领导业界，更要灵活有效地调整，以因应预料之外的变化。所以，NLP强调现代领导者必须同时兼顾"可复制性"、"创新"与"灵活的弹性"三个原则。

　　．可复制性

　　"可复制性"是带领大型组织的重要手法之一。它可以让组织不必每次都重新尝试，可以让组织累积淬炼经验、站在过去的经验上，更往上发展。

　　我见过很多技术背景出身的领导者，他们在专业领域钻研很深、水准很高、有非常独到的成就，但是，就是不懂得应用"可复制性"，以致无法将自己的经验有效地教导他人，结果，就只好自己动手，实在非常可惜。

　　懂得发挥"可复制性"的领导者，经常有傲人的成就，比如说：台积电，他们不管人员如何异动，无论谁来承办，都可以一年半就建一座IC厂；台湾的联强国际，买下香港某亏损的物流公司，两个月后，就让它转亏为盈；他们都充分应用了"可复制性"。

　　NLP针对"复制"发展了很多技巧，对于"技术"领域课题的"复制"，NLP强调："程序、步骤"，每个"程序、步骤"的"重点"，每个"重点"的"理由"，及所必须使用的"工具、设备"；对于"心态"领域课题的"复制"，NLP则强调：信念、心理反应模式及心理策略重置。

　　．创新

　　"可复制性"对于扩大既有经验最为有效。但是，经营环境竞争如此剧烈，变化如此快速，企业内的从业人员，将面对很多新事物，也必须创造出很多新的、更有竞争力的做法，如果只是根据过去的经验，有人说：那就像在一边是悬崖、一边是峭壁，弯弯曲曲的羊肠小道上开车，两眼却直盯着后视镜，脚上踩足了油门往前冲…，实在太危险了！所以，领导者不仅只本身，更需要企业的各个层级、各个成员，都能适当地发挥"创新"。

　　需要创新的领域也不少，大到政府层级也在推动企业化经营、政府再造…。企业界也不断推出创新的经营模式(BusinessModel)，比如说：IBM以广泛推展"并容(Competable)"方式打败技术卓越的Apple计算机公司，WalMart藉由IT投资充分掌握全盘信息大幅超前KMart，鸿海把信息产业当机械业经营而获致快速成长…。企业运作也是创新不断，例如：企业再造、虚拟式组织、移动式办公室、两层式(决策层及执行层)组织…；产品技术的创新更加日新月异；面对人的领导，也无法例外，同样必须应用"创新"原则。

　　美国前国务卿季辛吉先生曾经谈到，当他担任国务卿时，有一次，他的助理提出一份企划案，他接到后就一直摆在抽屉里；过了一个星期，助理就问他有何意见？季辛吉先生没有直接回答，反而反问助理："您认为这个企划案，您已经非常满意了吗？"助理回答："并不十分满意。"季辛吉先生就退回让他重提。助理第二次提出，季辛吉先生还是将企划书摆在抽屉里。

　　又过了一个星期，助理就问他有没有什么指示？季辛吉先生还是没有直接回答，还是反问助理："您认为这个企划案已经很完美，不需要再修改了吗？"助理回答："我还可以做得更好。"季辛吉先生就再次退回让他修改。助理第三次提出，季辛吉先生还是将企划书摆在抽屉里。

　　又过了一个星期，助理再来见季辛吉先生，季辛吉先生还是问助理："您对这个企划案，真的认为已经尽了您最大的努力了吗？"助理信心十足地回答："是的。"季辛吉先生这才拿出那份企划案来看。有位主管知道这个故事之后，他认为是一招"好招"，因为上司实在不必浪费时间去看部属尚未尽全力所提出的规划。所以，他就东施效颦，当部属提出企划案时，他就问："您认为这个企划案已经很完美了吗？"没想到他的部属也读过季辛吉的那本书，所以，就很坚定地回答："是的"这位主管的"招数"当场就被破了，后来还沦为笑柄。如果领导欠缺"创新"精神，往往效果就会大打折扣。

　　面对这么大的创新、变革风潮，能否适应，能否生存得越来越好，最大的关键是在"心态、想法"。NLP不但重视"创新"，也发展了很多实用技巧，例如非常独特的"迪斯尼策略"…等。

　　．灵活的弹性

　　人不是全知的神，无法完全预测、掌控未来。经营环境变化如此剧烈，一个不慎、不能及时调整，很可能就会把江山拱手让人。就像瑞士传统机械表业者被日本电子表瓜分掉很大的市场、坚持生产LED(发光二极管显示器)型的计算器业者被采用LCD(液晶显示器)型的业者取代…。虽然，谁也不能保证决策完全无误，但是，如果欠缺"灵活"地认知环境变化、检核自我、有效调整决策与行动之"弹性"的话，恐怕很难适应现代的企业环境。

　　所以有人说，如果具备了"灵活的弹性"，即使决策错误，也不过是这一段期间的损失而已；如果欠缺"灵活的弹性"，将可能付出无法挽回的代价。

　　流畅的信息、IT、计算机、网络、通讯支持系统，对组织的"灵活弹性"极有帮助，但是，NLP更强调现代领导者的"灵活弹性"心态。

摘自:总裁学苑