卡萨布兰卡萨克斯:NLP与领导第50讲:领导部属六要诀(上)

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 06:13:03
作者:张修哲 |  文章出处:总裁学苑  


  "NLP"有一条假设前提:处理复杂的事情,如果先简化,再从关键点着手,将最快速有效。"带领部属"、"处理部属所发生的问题"都是非常复杂事情,我在发展把"NLP"应用于领导时,将"领导部属"归纳、简化为六个要诀,当我们遇到部属发生问题时,不妨参考、依序找出关键,再作处理。

  一、确认部属"认知"的品质

  道理很简单,人只要是"不知道",就很难做对、做好事情。但是,我当顾问的经验中,碰到领导者抱怨部属表现不如己意,甚至出了很多状况,真是家常便饭,而我深入探究原因,竟然就是因为部属真的"不知道"要做什么、"不知道"该怎么做。

  上司经常下意识的认为"部属应该知道",忽视了"应该告知、交代部属"、"确认部属的认知品质",我们不妨扪心自问,发生这类事情,身为上司的我们,是不是应负很大的责任呢?

  带领部属,我们不妨先与部属共同厘清职务、目标、目标达成步骤、客观的成果评估标准…等等。特别需要注意的是,通常并非与部属谈完之后,部属"认知"的品质就可以让人放心,有时认知会有差异,有时记忆可能产生偏差,有时事后状况还会改变…,所以,领导者不但需要很有效地确认部属是否确实知道,状况改变时,也务必及时通知。

  二、确认部属具备"能够"做到的条件

  就算"知道"要做什么、该怎么做,部属的能力、职能条件(就是要把工作做好,所需要具备的技巧、知识及态度条件)不足,相关的配合条件欠缺,部属还是做不出领导者预期的结果。身为上司的领导者,除了平时需要有计划、持续地培育部属之外,任务交付、授权时,也必须考虑部属的能力及相关配合条件;授与部属挑战性任务时,还必须备妥适当的支持方案,确保部属能够达成任务。

  三、确认部属"意愿"的强度

  我经常碰到某些领导者,当他们遇到部属工作表现不理想时,就反射性地直接指责部属懒惰、不够聪明、欠缺工作伦理。其实,这样的做法效果经常不理想,我们不妨先从"确认部属是否知道?""确认部属是否有能力、有条件做得到?"两方面着手,然后再谈"部属愿不愿意做"的问题。光是这样的处理过程,就可能对部属的心态产生很多正面的影响。

  如果部属确实"不愿意",接下来的课题就是"提升部属意愿",也就是所谓的"激励"。"NLP"用于激励部属的做法很多,比如说:

  充分了解部属的期望,让部属确信朝工作目标努力,将有助于个人期望之实现(当然,领导者务必信守这个承诺)。指派任务时,必须充分激发部属的意愿,如果您见过有人让部属洗马桶都可以洗得士气高昂的话,就会相信:我们交付部属的工作,没有理由不能让部属由衷接纳。

  如果部属工作进行不顺利,也可以与部属协商,重新评估任务。对于现代知识程度高的员工,有效的做法往往是:打破身份隔阂、充分信息交流、根据绩效而非阶级给报酬、和他们同甘共苦…。

  意愿是部属能否发挥的最大关键,意愿高,能力不足,还可以透过学习补救;意愿低,即使能力再好,也很难发挥,甚至,还可能制造很多负面的影响。(下周待续)

 

摘自:总裁学苑