零基思维

零基思维

Hesh Kestin  周鹏译

许多公司都已经认识到自己最大的资产就是人，而王嘉廉则百尺竿头更进一步。他不时地从零开始重组公司，为的是最大限度发挥人的作用。

作为工业巨人，很难让人视而不见。然而，组合国际电脑股份有限公司（Computer Associates International，Inc.），好不容易免费达到了目的。
   
组合国际在十年多一点时间里打破了十亿美元的收益记录。它推向市场的产品比世界下任何一家软件公司都多。尽管创办时只有四个人，卖一个程序，现在却收购兼并了不下42家公司。

在Wall Street一类杂志组成电脑圈里，人们莫名其妙地不愿正视组合国际的存在，更不用说对其敬重了。这不是客观的，而是主观的视而不见。组合国际之所以被人忽视，主要是它使商界的人们见到就不舒服。它的成就对于正统商界是一种挑战。

比如说，组合国际人创造灵活定价制度已经19年了，但是至今其它公司仍不愿仿效，实在让组合国际人大惑不解。由于创办时身无分文，它只得用其编程的才智换取办公场所。创始人、董事长王嘉廉认为，在某种程度上，大家同在一条船上。为了发展业务，他设计了多种付款方式。现在，几乎所有顾客都能找到适当的方法购买组合国际的软件。付款方式常常由顾客自己提出来。这种安排体现了组合国际的运作方式。它不设任何委员会，因而其决议快捷，实施也很容易。它开发软件的天才不在于灵感，放在适当的位置上，所以产品一周之内就能搞好，而不是一年。

如果顾客喜欢一个非常有用的软件包，却不愿意或出不起五万美元，组合国嘉陵江的程序师就会删削产品，只保留基本功能，以7，500美元卖。要开会吗？不用。要写备忘录吗？不用。参加人员只有八个。时间只用两周。

在任何情况下，正确决策的能力都是成功的关键。然而，在组合国际，这个能力还有一个主观成分。它不仅仅要考虑"该不该做这个决议？""做什么决议？"，另外还要考虑一个在传统的等级制度中不可思议的问题："是不是应该由我来做这个决议？"因为传统的管理金字塔严格地区分了各自的职位和职责。

组合国际没有正规的管理结构，其决策好坏全赖于决策者的素质，而不是管理结构。

1976年在创办组合国际之前，王嘉廉仅有的管理经验是"管理"失败。创新和一个叫罗素亚兹的学友一起开办了一家电脑软件咨询公司。王嘉廉很快意识到，他们出售的是自己的时间。他们虽然可以开高价，可时间毕竟有限。这种公司也可以发展，但只能增加人手。也就是说，赢利的局限仍然存在，并随着人手的增加而增加。

王嘉廉决意关掉咨询公司。"我们说，'这生意不对。我们需要产品。'于是，我们开始生产产品。"跟在顾问公司增加人手不同的是，产品的增加可以使利润呈现几何倍数增加，而不是算术式累计。

增加产品有两种基本途径：取得销售权或创造新产品。它们各有缺陷。已经开发的产品常常不太适合市场的需要。闭门造车造出来的有可能是人家已经开发过的软件。王嘉廉取二者之长：加强别人生产的软件使之与销出去的软件配套；自己开发的软件则以建立桥梁为目标，让各种软件并存。

这一策略虽然十分成功，然而与别人的经营策略却如一辙。王嘉廉并未满足：组合国际与其它软件公司有何不同？运气？就算如此，以后的好运却不是自己所能掌握的。那么，人能起什么作用吗？不管作用如何，显然，这是唯一可以开发、培养的东西。

王嘉廉指出："所有问题其实非常简单。其一，需要有人，为我们工作的人。但他们必须有自己的理由，必须了解自己的贡献是有意义的。其二，他们需要干得有滋有味，让他们感到轻松的压力。既有压力，又感到轻松。"

不难想象，王嘉廉有一天会拍拍脑袋，大叫惊奇。组合国际发展之神速，他要么控制它，要么请人来让它发展得更快。组合国际已成了一股激流，要么筑起坝来让激流自由奔腾，开辟新的渠道，让它注满市场的轮廓。
   
王嘉廉把公司驶入急流，但是，要想在河道里奔驰却不被冲走就必须划得比急流还快。现在，寻找信任的人成了公司的当务之急。

很快，兼并过程就变得清晰可测了：新公司臃肿的上层管理机构拆除了；中层管理人员也根据组合国际的要求进行了整编，要求他们排出三、五个甚或一百个拔尖人物，其他人员全部解雇。象财务等辅助功能则纳入总部。被兼并的公司只留下精英，在组合国嘉陵江有限公司受到诚挚的欢迎。结果，最有成就的通常是在原公司受到各种限制、郁郁不得志的人。他们进了组合国际便如鱼得水。

当然，清退被兼并公司员工会影响员工流动率数据。这是王嘉廉最不愿透露的数据，因为他认为这会引起大家批评公司。但是，这种无情的筛选正是组合国际不同于其它公司的主要因素。

组合国际不断重塑自己。最初，王嘉廉每年要对公司进行四次彻底重组。现在，"重组"已成了每年一次的程式。"人的素质并不依赖其组织架构。如果组织架构良好，人员素质很差，依然办不成事。"王嘉廉这样认为。

实际上，组合国际所做的可以称为企业循环。聚集人才，把他们放到责任更大的新岗位，使公司提高效率更获创造力。这样，你就增加了他们的价值。

用最纯粹的经济词汇来说，组合国际电脑股份有限公司充分利用了资产。对那些人才是唯一重要资产的公司来说，这是唯一出路。进入二十一世纪，除了人以外的一切资产，如机器、房产、资金、信贷都不过是商品。那时，这一原则将毫无疑问地得到全面实施。

这种资产在平常的平衡表上可能无法计量。但工资可以是一个标志。组合国嘉陵江平均年薪较那些等级分明的公司至少要高三分之一。与这些公司不一样，它没有工资薪级表，而是根据你的价值发工次。一个初入道的程序师一年这内工资可能翻一番。一个二十出头的工程师也可能得到二十万美元的年薪。

如果你听起来觉得这象是在说职业运动员，那就对了，一个工程师对于组合国际的价值就象一个枢纽前卫明星在一个职业橄榄球队一样。组合国际和职业球队一样，不断寻找明星、发展明星并给以相应的补偿。"明星在哪儿？我们不断问这个问题，不断地寻找。"一个公司经理这样告诉我们。在软件开发行业，王嘉廉有一句名言：如果五个工程师在一起却无法开发一个软件，那就去掉两个最差的。之所以这么说，是因为良好是通向杰出的障碍。如果做不到杰出，事情就不可能成功。

重组的关键在于发现最有价值的人，许多公司采用刻板的、一成不变的员工评估方式。在这种一至五等的评估中，大家都是三等。那么，哪些三等的人最好呢？你不知道。组合国际把员工分成不同的等级：她是该组的尖子，他名列第二，他是老三，如此类推。这样才体现了最好的真正意义。

一开始，这种分级难以定夺。但一经决定，它就可以为正确决策许多重大问题提供很好的素材。决策与人才唇齿相依：一件非常重要的工作，谁才是最佳人选呢？
   
在公司里，如果最好的人跟不如他的人拥有同等机会，谁会不把工作应付了事？什么不必要再付出更多努力？只有把员工分成等级，才能使最好的人奋力向前。也只好组合国际这样大（约八千人）、这样多种经营（开发、销售并维护上千种软件产品）、这样分布广泛（全球有一百多个主要办事处）、这样动态十足的公司。

重组再简单不过了。因为人是公司的生产性资产，组合国际要重造其系统以最有效地利用这种资产，唯一局限就是其现有的产品库。他们还得销售、支持这些产品。王嘉廉根据零基预算假定公司正在做的都是该做的，而零基思维则要决定公司该做什么，然后才能开始分配资源。

这种观念悍然不顾经营常理。一个有效的管理系统难道不应该继续运作下去吗？当然应该！但对于组合国际，它的有效系统就是重新组织，它的稳定就是不断变化。这样，王嘉廉不再需要根据其现有资产发展组合国际，而是对资产重新进行部署，开创新的目标：确定组合国际的发展方向、确定新的市场、确定哪些产品可以与其它产品结合起来开发超级产品、预计竞争对手的策略、对这一切活动定出先后主次。然后，在黑板的另一边，他再写上其资产：人才。

王嘉廉是这样描述他的做法的："我先按轻重缓急列出名项活动，然后在黑板的另一边写下我的种子选手。接着，再给任务和人配对。一号明星参加头号重点项目，这并不复杂。"

作家马克.吐温曾经写过："谎言，该死的谎言，还有统计资料。"他很可能也包括了年度报表。在年度报表的世界里，没有几个象组合国际的报表那样笼统了。单从表上看，组合国际的资产与别人的资产平衡表上没有什么不同。然而，使组合国际与众不同的是，它在资产项目中没有提及、也无法计量的资产。那就是人和这些人所参与的过程。

是否有一天我们终将找出计算这一资产的方法，目前还不得而知。从理论上说，我们可以根据以往业绩、所负责的现金价值或其工资设计出一套计算个人价值的公式。另一方面，大多数公司正是这么做。据说组合国际也有类似做法，却不时地让一些笨蛋误取了信任和报酬。不同在哪里呢？那就是不断重新组织，因而能迅速发现这些笨蛋，把他们放到相应的职位或赶出公司。