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如何让创意变成赚钱生意

一个好的创意变成生意之后，能决定企业40%的利润，但大多数创意产生之后，却缺乏一套切实可行的执行方案，把创意层层推进，变成赚钱的生意。也就是说，创意与生意之间，需要那么一座桥梁，连接此岸与彼岸。

一个人可能只是想到某一件非常简单的创意，突然就会变成一个生意。现在有人帮老人代租代买老年公寓，即老人有一套房子，但是没有和儿女住在一起，除了房子之外又没有余钱，所以就推出了这个服务，帮老人把房子租出去，并收取一些服务费，然后把剩下的租金收入用来帮老人付给敬老院，这样老人在敬老院里面就什么都有了。有很多老人喜欢，因为平时自己在家很无聊，去了敬老院反而还热闹些，照顾得也不错。

创意产生之后，需要具体解释是怎么回事。比如代租代付老人房租，在创意出来之后，就要写下具体想法，也就是项目简介。帮老人代租代付的缘起、租金收入的使用途径、使用方式等，然后用连锁加盟的方式体现。即用简单的话来介绍你的创意项目。介绍完之后还要有附加信息。举例来说，大家可能不清楚老人目前究竟是怎样一种状况，那么你就需要把相应的每个年龄段的老人的情况信息写出来，附加在上面。比如65岁以上的老人在中国可能有多少，这些老人的现状如何等等。

创意离商机有多远

但创意就一定等于商机吗?不一定。举例来说，当“三聚氰胺事件”发生时，很多地方就出现了一种很可爱的创意。因为大家对奶粉没了信心，所以有人就想出了一个点子，专门请一个奶妈去家里挤奶给孩子喝。这个点子看起来不错，很有新闻噱头，可是这会是一个很棒的商机吗?不见得。因为其系统化、标准化尚难衡量。比如乳房的大小跟出奶量大小有没有关系，会不会今天有奶明天就没有奶了，这是无法量化的。所以只能说是创意，但不能算是商机。

而另外一个点子就挣了很多钱，既是创意又是商机。在2008年的时候豆浆机竟然能卖到断货。因为很多人对牛奶不放心，干脆买黄豆自己打磨豆浆喝。来源于创意的商机，其比例是较微小的。如果你真的可以找到好的商机，这个商机就可以决定你利润的40%。也就是说，选对了商机的话就会比别人轻松很多，而一旦选错，即使工作很努力，大家也不一定能接受。

另外，风险投资商会先看你有没有找到很棒的商机，然后利用这个商机去设计一个很棒的商业模式，还要看你的团队够不够好，你的创业计划强不强，才会决定要不要投资。

那么，商机从哪里来?

落差之间

彼得?德鲁克说，如果10年之内造成10倍以上的变迁，就会造成应该的不连续。就是说，发展太快了之后就会导致硬件和软件之间产生落差，有落差就有商机。有的有钱人不懂得怎么生活，那么教有钱人怎么去生活也是商机。所以这句话就是提醒大家，凡是快速发展的就会造成落差，在落差之间存在着难得的商机。

价值链重构

以前很多情况下都是消费者到终端去找商品，现在不是这样了，消费者可能会到生产那一端去找商品。以前种青菜的是经过大盘商、中盘商、批发商、小盘商卖到店里面，现在，网络已经改变了这一游戏规则。做得不错的农场、农户自己上网做一家网店，就能自己卖家里的菜。这是整个价值链重构带来的商机。

文化的变迁

人们的生活、工作方式发生了变化，这也是一个商机。比如晚睡的人越来越多了，早起的人也越来越多了，而晚睡早起的这些人，其实就是导致“麦当劳”等企业实行24小时经营重要的一部分人。老人早上四五点就开始运动了，运动完之后，“麦当劳”还没有开门，所以早餐就没有办法卖给他们。而年轻人12点以后，甚至凌晨2点还没睡觉都是很正常的，但是这个时候是买不到“麦当劳”夜宵的。那么实际上“麦当劳”就可以不用管2点到5点这一时段的情况了，这一时段虽然也还是开门营业的，但是实际上并没有多少生意可做。问题是如果从晚上10点延长到凌晨2点，多做了这4个小时的生意，然后把早上6点提前到早上4点，因为4点到6点是很多老人出门的时间，这是改变的关键。

市场领导者

市场领导者存在令顾客头痛和抱怨的问题，也会产生新的商机。比如“必胜客”，以前吃比萨只能到店里吃，而没有外卖业务。因为只有它在卖比萨，它是行业的老大，所以忽略了外卖比萨的业务，也就给了“达美乐”机会。“达美乐”现在专做外卖生意。

经济形势的变化

经济形势的变化导致市场上出现价值被低估的资产，也可以带来商机。最近开始流行一个现象，即有人把很多经营不好的公司或者工厂拿来改造成长期出租的公寓。而且这种长租公寓是专门提供给农民工的，租金极其便宜，一个床位按照一天1元钱的标准，一个月是30元，一年是360元。我曾经亲眼在郑州看到了一个这样的公寓项目。他们花了20万元租下了一个废弃的工厂，里面根本就没什么东西，简单做了下装修，花了30万元左右，总投资成本50万元，里面可以摆上7000张床，是那种有上下铺的床。而且为夫妻专门准备了夫妻房，里面也就是由一张上下铺的床改为一张大床而已，然后有一个小隔间，没有厕所，没有浴室。可就是这样的条件和情况，却不容小瞧。每张床就算一天只收1元，一年365元，7000乘以365等于200多万元。这是很惊人的一个数字。“MOTEL168”为什么发展那么快?就是因为他们专租都市里面那些废弃的厂房或者废弃的公司，以低成本获得那些被低估价值的地方，挖掘出了它们的真正价值。

对需求的发现与满足

除此之外，我们还可以去思考有哪些问题是没有被解决的，有哪些需求是没有被满足的。人们的需求就跟欲望一样，是无止境的。顾客有时候根本不知道自己有某个需求，那么是否可以创造需求呢?或者通过教育让他们觉得自己需要某件东西?很显然，是可以的。所有未被解决的问题、未被满足的需求都是可以被教育的，关键在于你要去找到这些需求和问题。比如，我想吃五星级的面包，可是它很贵，现在出来一个85℃面包，就是用五星级的材质做成的，但是价格却很便宜。它就是因为解决了好吃又不贵这个问题，满足了顾客物美价廉的需求，现在它做成了上市公司。

你要从那些遇到的问题和需求中找到别人没有看到的缝隙点，就像门窗的缝隙一样，虽然缝隙很小，但是从中却可以看到一个大世界。这就是所谓的缝隙市场。非主流的狭窄的缝隙市场，却足以支持一家公司的发展和生存。当大家拼命在盖豪华酒店的时候，有人回过头来务实地看到了中国廉价酒店的市场，于是有了经济型酒店，仅锦江之星在国内就有512家。但是希尔顿呢?在中国的数量并不多。

商机大小的评估

如何判断一个商机是不是有潜力，潜力是大还是小?

一个潜力很大的商机一定是能够为顾客创造价值的。能够解决某个问题、满足某个需求，这就是具有潜力的商机，而除此之外，市场需求旺盛，市场规模本身要够大，市场增长力要更好，至少保证它的毛利率能够达到40%以上，整个市场的增长速度在20%以上，这才能算得上是潜力很大的商机。

那潜力小的商机是怎样的呢?竞争者太多了，几乎没什么胜出的机会，或者有一个超强的竞争者。

模式算不算好的商机呢?不算。因为模式是很容易模仿的，别人有很强的进入壁垒，人家马上就可以拿来照搬照用。

对现有的产品或服务非根本性的改良，也不能算好商机。比如，你现在选择去做U盘，肯定就没什么机会了。为什么?理由很简单，因为现在电脑硬盘的容量都比以前大了很多倍，基本上用不着U盘来拷贝资料了。除非把它进行根本性的改良，将之变成像iPad那样的产品，可能还有机会。

那么，从哪些角度来判断商机的大小呢?

从行业和市场的角度判断市场。从行业的角度来看，市场还是一样的。重点在夹缝市场，这一点是不容忽视的。因为夹缝市场里面有一个概念，叫做“小需求大市场”，即我们以为这个地方小，所以没有人去碰，可是地方虽小，但是人数还是挺可观的，在没人能满足他们需求的情况下，你来满足他们，做下去的话，其实价值很大。在你进入这个市场之后，一定要注意一些重要顾客群，这些顾客并不是因为付得起钱才重要，而是因为你能满足他的需求。另外，它的增值度要高。客户潜在利润回收期要小于一年，即我拿了50万元买这个东西，一年之内就能够收回这50万元投资的价值，那就需要顾客选择你了。

市场结构。如果一个公司依靠数量庞大的销售人员，那么就会越做越辛苦。因为只靠量是不能在市场上取得胜利的，关键还要看你进入这个市场时和退出这个市场时的环境。需要提醒大家的是，很多人在进入一个市场时所面临的最大挑战就是，需要太多硬件设备，风险变大。为什么?因为那些东西都是不容易变卖和回收的。一旦遇到企业后期经营不好，这些东西会让你难以退出，因为你舍不得浪费那些成本，而因为舍不得就不得不勉强经营，结果浪费了更多的后续经营成本。进得去出不来的商机绝对不是好商机。

市场规模。一个数十亿元的市场可能太成熟，跟你竞争的是500强企业，你肯定是竞争不过的;但是市场太小又没有成长空间。因此，市场规模至少在5000万元以上，但又不能大到几十亿元的规模，这才有可能成为缝隙市场，才有进入经营的机会。

成长率。你挑了一个市场，那么这个市场每年的增长率如果能达到50%就算很不错了。比如在昆明做服装，昆明现在的儿童服装市场规模假设是两亿元，那么儿童服装一定是在增长的，按照50%的增长率算，明年就可以变成3亿元，后年就可以达到4.5亿元，再往后一年就能变成6.75亿元。按照这样来算的话，五年半以后就可以增长为原来的10倍。所以当你看准了5年增长10倍的市场之后，你在进入的过程中，自然就会跟着市场一起成长。

可获得的市场份额。一旦进入某个市场就要问自己：能不能做到市场份额的20%左右?举例来说，实践家不可能做到中国教育培训市场的20%，那也意味着不可能做到企业家这一块市场的20%。但是实践家至少能够做到中国企业家的商业模式教育这一块市场的20%。这是我们树立的一个方向，也是我们正在做的事。总之，不管你最后挑到哪一块市场、切到哪一块蛋糕、进入到哪一个领域，都要告诉自己，一旦进去就要至少能获得20%以上的市场份额，这是对自我的一个认知。

从经济性的角度判断

税后利润。比如制造业10%~20%，服务业30%~40%的利润，但那是税前的利润，如果缴完税，制造业至少要能够达到10%左右，服务业至少要能够达到20%~25%，这样的利润才算是比较合理的。如果你所做的事情在税后所能达到的利润不够高的话，那就没必要去做了。这里就涉及到一个盈亏平衡点的问题。

盈亏平衡计算与投资回报率(ROI)。整体投入如果超过3年才能达到基本平衡的话，那就很辛苦了，所以保持盈亏平衡点的时间不能太久。而且你的投资回报率至少要能够保持在每年25%，甚至以上，这才算是好的商机。这里的ROI=年均利润/总投资额。如果不能达到的话，倒不如把资金放到别的地方。为什么做生意一定要说实话?因为如果买对好的基金，5年就已经翻5倍甚至10倍，干吗还要去做生意?

内部收益率(IRR)潜力。假设你的投资全部是银行贷款的，如果你将来的投资回报正好让你付清本息，不赢不亏，这时的银行贷款利率就是IRR。如果你需要借钱用的话，那么要保证它的利息不能高于25%才行。理由非常简单，利息过高会让你的压力太大。如果你的投资回报都达不到25%，所需要支付的利息还要高于25%，那岂不是每个月都要赔钱，每一年都要赔钱?所以至少要保证有25%以上的年投资回报率，同时还要保证利息一定要小于25%。这是借钱时需要弄清的基本概念。

自由现金流。要选择能够为你带来更多现金的商机。比如很多人买大件东西喜欢一次性付清，其实我比较喜欢分期付款。我的想法就是，一下子把钱拿出去了，即意味着你没有那么多钱了。而如果分期付款的话，只是每个月把钱拿出去，剩下的更多的钱其实是可以让你平均负担平时的其他需求的。所以要随时保持现金流入。

从商机塑造的角度来判断

所谓商机塑造，就是当一种创意或者商机出现时，如果不能直接利用的话，可以通过一些改变来加以重新塑造，使其与其他元素连接起来，成为真正的商机为企业所用。只要它最终能够解决某个重要的问题，或者满足某个重要的需求，那就一样可以成为好的商机。

从机制上进行创新。比如有的公司是做建材的，这个行业非常庞大，并且存在着很多问题，里面有很多猫腻。如果今天有人能从机制上着手，进行一定的改革与创新，那就有可能解决某个问题、满足某个需求。

先卡位再定位。有人说要做老幼院，这就是个不错的创意。因为中国内地的这种机构只有两种，要么就是敬老院，要么就是幼儿园、托儿所。如果能把这两者结合起来，那你就是最先把它们连接在一起的先行者。所以，最要紧的就是赶紧去做，把它们连完之后先把名称锁定再说，即先卡位再定位，否则机会很快就会失去，一旦延误了时机，很容易就会被别人捷足先登。

我手上就有一个现成的例子。我有一个学生，是四川成都的。他在上课的时候听我们讲到一个很重要的概念，叫健康银行。结果课刚听到一半他就跑出去了，半天才回来。我问他去哪儿了，他回答：“我去把健康银行注册登记了。这个名字只要注册了，将来肯定有用，先给它注册了再说。”这就是卡位的概念。

选择不同的市场进入策略。你打算用零售、经这时它的便利商店实际上就转变成了咖啡店，它宁愿说自己是咖啡店，而其他的东西都是附带的。

而比如像刚才所说的那个店，它到底应该是足疗店还是咖啡店，或者酒店?当客人住进去之后，发现酒店里有各种不同的套餐，而且被告知，只要住进该酒店，那么早餐、午餐、晚餐都已经算在酒店的费用里面了。这对他来说是很值得高兴的事情。因为酒店让客人感受到了附加值。而如果采用另外一个说法，告诉这个客人，房间费用是120元，另附带18元的足疗费用。那么对于需要住酒店的这个客人来说，也就意味着花120元住店的同时，只要再另加18元，即总共花138元就可以享受住店休息和足疗的服务，这对客人来说，真是太便宜了。如果反过来，客人本来只是想做足疗，那么他就会想，足疗虽然很便宜，但是另外再附加120元的房间费就让人很难接受了。所以，定位不同，前后的概念是不一样的。你以哪个产品作为主要的核心概念，将决定附加价值的大小。

考虑用什么样的概念去吸引顾客。既能吸引到顾客，又能不牵扯到对文化认知的歧义，这是保证概念安全推出的关键。比如一般酒店对于住一个晚上的概念就是，从下午3点开始确定，到第二天中午12点左右要离开。而如果我们以两个小时、三个小时、四个小时为一个周期来算的话，可能会在市场上推出一个新的概念词。这个新的概念词也许并不叫钟点酒店，也不叫过夜酒店，它可能是单纯的休闲酒店或者是健康酒店。这个酒店跟现在所有酒店的经营方式和时间长短上不太一样。对于顾客来说，今天来到这个酒店，在付过一笔费用之后，就等于为自己储蓄了健康，储蓄了自己的价值。总之，有更多的概念都是可以打开思路来设计的，不必拘泥于一定的概念去做，这还与产品的生命周期有关系。如果是一般性的酒店，那么这个房间使用的周期就是一天一算;如果是钟点酒店，那么房间使用的周期就可能是按照一天10次或者12次一算。而如果顾客所进的地方是属于调养类的场所，那他的使用周期就可能是按4个小时计算。

开发周期。你预计做这件事情需要多少顾客支持?顾客支持计划是什么?更重要的是，你的竞争对手到底会怎么看待你?当你的产品或者市场策略推出来之后，你的竞争对手会有怎样的表现和举动?更关键的是，你所推出去的产品或策略的真正主轴是什么，这将决定你在市场上跟别人竞争时的差异。