大便黑腥臭是怎么回事:企业家基因

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作为一个风投我最常被问及的问题之一便是如何能博取我的投资。我曾公开表示 70% 的情况下我的决定取决于你的团队，而团队的好坏则又取决于创始人。我观察过那些上顶级学校、成绩名列前茅并且在所有优秀企业工作过的人。

那么要成为一个成功的企业家到底需要些什么技能呢？在选拔过程中我会注意哪些指标？在拥有了两次创业经历的前提下，对以上问题的答案我有了一个列表。本文会主要讲述列表中的第一项。

1、意志力 —— 顽强的意志力对一个企业家而言可能是最重要的品质。它指的是一个人永不放弃 —— 从不接受「不」这个答案。这个世界充满了质疑者，他们认为很多事都无法完成，而当其他人失败时就跳出来宣布「我早知如此。」瞧瞧谷歌吧。你以为 1999 年真的有人相信两个斯坦福出来的小孩儿能把雅虎、Excite、Ask 和 Lycos 拉下马？哈，想得美。相信我，无论你想做什么大多数风投都会告诉你类似如下的箴言「社交网络格局已定，」「你不会找到合适的运营商的，」或者「谷歌已经涉足了这块领域了。」你想要招募的人会告诉你自己不确定是否应该加入，办公室的房东会要你先交一整年的押金，或者潜在的商务伙伴说他们目前抽不出时间与你合作，「半年之后再来吧。」

如果你已在创业就会知道所有的这些。然而有些创始人就比别人多一点永不言弃的品质。这种品质有时可以达到肆无忌惮的程度。拥有这样比别人「多一点」意志力的人在我看来是十里挑一。如果你不属于这类人群你恐怕自己也心知肚明。你见过那个总是不满现状而想把事情做得比普通人更好的家伙吧。让你离开自己的安乐窝而变得更顽强到底有什么好处呢？那其实是区分谷与糠的关键。

我曾跟一位颇有名气的风投有过一次辩论。主持人问道，「如果一个企业家向风投写了一封电子邮件而未收到回复该怎么办？」这位仁兄答曰，「那么他应向下一位风投写信。现在这位明显不感兴趣。」我没想太多便反驳道，「那简直是我听到给企业家最差劲的建议了。」啊哦。我几乎不敢相信自己竟说出那样的话，不过它实为我心之所想于是便脱口而出。

作为一名企业家如果因为一封未回复的邮件就认输了，那你还有什么希望呢？

对一名企业家而言，如果别人不搭理你的请求，那么你自己应该想办法礼貌而不懈地努力引起他人的注意。你不再为谷歌、甲骨文、Salesforce.com 或 McKinsey 这些别人在意的企业工作。只有当这些品牌被弃于身后之时你才会意识到它是多么的重要。你的顾客不在乎你曾经上过斯坦福、哈佛或麻省理工。你只是你自己而已。事实上如果你曾经上的是佛罗里达州的某个二流大学，在意志力这一栏里你并没有任何劣势。坚持不懈才是关键。

一个简单的例子

当我第二次创业时在硅谷还是个新面孔。过去的 11 年我都在欧洲和日本。我的公司相比之下显得不见经传。我们当时准备为所谓的 Enterprise 2.0（企业 2.0）领域做一个以云计算为本的文件管理公司。天赐良机，一个名叫伊斯梅·加利米（Ismael Ghalimi）的人正筹备研讨大会。此君在软件业高薪厚职，备受尊敬。他亦曾经营博客一枚，专门面向业内公司，传道解惑，指点江山。

这是他第一次召开大会，硅谷风投界的不少重量级人物都会出席。前来参加的还有媒体以及产业中其他公司的几位高管。我让在 Lewis PR 的朋友介绍自己和伊斯梅认识，他好心的邀请我参加他的会议。他把日程安排发给了我，让我在第二天下午的一个分会场演讲。这...

我回信给伊斯梅要求自己在第一天的主会场讲话，和奥姆·马利克（Om Malik）、希尔·以色列（Shel Israel）、谷歌的拉金·西斯（Rajen Sheth）、WebEx 的凯伦·李维特（Karen Leavitt）以及伊斯梅本人同台一道。他回信说那不可能。我又诚恳地回复并重述了自己的请求。伊斯梅，这个世界上最好的人，再次礼貌地回答说不行。我请一个朋友向他写邮件说我是多么好的一个演讲者。此外我又专门给伊斯梅打了电话。我陈述了大量理由试图说明自己是合适的人选。他称会考虑我的请求但也需要我明白名额已经很满了。「我明白您的意思，不过讲话的人里没有来自创业公司的代表。我想我的出现能使发言更加全面。」

我邀请他共进早餐来讨论这件事。我明白他并不想给我这次机会，但那对我自己获得早期声誉实在太重要了。我小心行事，既使自己能探查对方的底线又不过分要求而伤了双方和气。最后他答应了我的提议，而那次会议则成了我为 Koral 创建早期影响力的重要事件之一。后来我与伊斯梅成了十分要好的朋友，可惜自我搬到洛杉矶后竟再未谋面。

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2. 街头智慧 —— 好吧，阁下是意志坚定之人 —— 遇事从不言弃。不过若是创业想法全不对路，那显然一切亦是白费功夫。我不认为只有传统意义上聪明绝顶的人才能建立伟大的公司 —— 有时那甚至是一种阻碍。不过你的确得是一个心怀智慧的人。所谓智慧我个人在此更倾向于街头智慧。我需要的是那种能把事情「搞得掂」的人。他们生来就明白顾客想要什么而我该如何调动其积极性。他们冥冥之中能感应到对手的种种弱点。他们能预见远处的机会而据此设计出产品一发中的。

正因为他们有街头智慧，大多数优秀的企业家习惯走上街头直接与顾客交流而非蜷居一室捉摸着制作精美的 PowerPoint 幻灯片。因此当他们走进我的办公室时，你一眼就能看出他们对自己的计划胸有成竹。而在阐述自己的经营理念时，你仿佛能听见「顾客的心声」。

我常告诉人们自己所寻觅的不是温室里的花朵。我青睐不因社会传统而做事畏首畏尾的人。这便是为何我个人认为很多外国移民或他们的子女能把生意做好的原因。他们从不曾想过要和别人遵守同样的规则，事实上，我估计他们恐怕都不知道规则是什么。这导致了他们比那些思维传统的家伙更具街头智慧。

如果本文是在讲一个风投应具备的最重要能力，我会把「模式识别力」作为列表中的一项内容。看到重复出现的事物而有能力发现并将它们归类是十分重要的 —— 这对减少重复分析和认知很有帮助。大胆思考 —— 我确信那对企业家而言也是同样重要的。

虽然我在感恩节忙于写作此系列，但其实每天醒来我都能发现支持自己观点的例子。下面就简要地讲两个故事，就发生在昨天。

关于传统思维：两年前我在纽约给老婆的一个来自沃尔顿的好朋友打电话。他当时在一家热门行业的创业公司上班。昨日是两年来我们第一次碰面。他告诉我当产业后来萎缩时他们的公司不再欣欣向荣。他们意识到尽管自己在出售一些很棒的产品，但经济效益却差强人意。他们之前筹了不少款而雇了庞大的团队，因此现在资金大量流失。一名有经验的 CEO 新被聘入负责理清业务。他通过客户的反馈情况来帮助公司找出一个中心产品并在此基础之上再展开其他工作。

他让每一个销售人员给顾客打电话告诉他们以前的合同需要修改。他说，「给他们打电话，告诉他们这个消息，让他们对你吼上 5 分钟。同时把话机拿得离耳朵远一点。当他们吼完而发现你并不还嘴之后，他们会说『好吧，那现在我们怎么办？』」

我喜欢这个故事因为它非常真实。唯有真正的企业家会抓住这个机会并鼓励他的团队去打这样的电话。对任何人来说第一个电话必然是令人气恼。第二个则令人尴尬。然而第五第六个却会变得有趣起来。有如游戏一般。你知道自己做了一件社会公理不允许的事，但你也知道它非做不可。而之后世界依旧美好。就如我经常告诉人们的一句话，「当一名企业家不是个轻松活儿。」

我曾和一家公司打过交道（并非我自己的公司，我个人也没有投资），它有非常好的产品但烧钱烧得厉害。它的掌门人不算（现在也不是）企业家，但聪明绝顶且相貌不凡。我被牵扯其中的原因可归结为「善无善报」四个字。而这位 CEO 便属于温室里的花朵。她曾就读于顶级学府且在有名的策略咨询公司有工作经历。

我们当时正进入之前不久开始的萧条期，其庐山真面目尚未全部显露。我只知道公司一边在大量烧钱而另一边却在喝西北风。我在董事会上大声疾呼削减投资 —— 目前的资金正在急速蒸发！而我们这位 CEO 告诉我无法裁掉客户服务部门的员工（只有 7 个人面对十几个客户，销售额不到一百万美元）因为我们在和客户的合同中约定需要这些人。我们亦无法裁掉产品开发部门的人员（有 23 个人！）因为已接下了一个将要在全国范围内进行销售的客户订单。我们也不能动市场部因为他们就是销售业绩的基础。「好吧，那咱们就重新和客户谈谈！」我被告知那也不行，或者至少不是明智之举。

当我在 BuildOnline（我第一个公司）把事情搞砸时，我会给所有的客户致电解释，「我明白咱们签过合同。可目前的现实是市场发生了变动而我必须因时应事。我们对产品功能有所承诺，但恐怕无法按约发货了。我很抱歉。您喜爱我们的产品和服务吗？是吗？很好，非常感谢。我知道如果您喜欢我们业务的话您就需要一个健康的合作伙伴。我们需要赚取一点利润来维持周转，但以之前的合同来看恐怕有些困难。我不得不裁减部分产品开发的员工（因此就无法按约定发货），或稍微抬点价来信守承诺。您愿意告诉我您的选择吗？」结果没有客户选择离开。事实上，我们之间的关系得到了巩固和加深。我当时毫无选择，但就如常言道，「创新来自需要。」

那个烧钱公司的问题在于，给顾客打电话或进行艰难的裁员都未摆上其 CEO 的桌面。那一年我们的销售额低于预计 66%，第二年低了 45%，而支出问题一直未得到真正的解决。公司消耗了大量现金，而我要求退出董事会，也可以说我是被要求 —— 反正双方意见达成了一致。当你的董事会成员在公司餐厅拿着银质刀叉大吃大喝时，当然没人愿意听到我问出那些令人难看的问题了。

关于街头智慧/与客户打交道：我昨天和另一家创业公司的创始人共进咖啡。人很不错且十分聪明。他与别人联合创立了一家目前只有 3 个人的公司。CEO 是另一个「想出点子的人」。这位喝咖啡的人告诉了我他们目前正在做的产品。我对他说那听上去像个有趣的东西但顾客不会为此买单。之后我又详细地讲了一下自己的思路，「这么说吧，如果一个客户在自己的网站上安装了你的产品，他会需要一班人马来维护这玩意儿。如果它自己不能产生利润，客户如何来填补它造成的支出呢 —— 特别是在这块市场上？」

我又举了些别的例子。我建议他去拜访一些客户并了解目前他们的网站在吸引和保持顾客上有些什么问题。他需要和这些人一起想办法解决这些问题。他需要请教如果自己能为网站提供增加收益或降低成本的办法，那他们是否会愿意掏钱。他悄悄对我说自己的团队已经完成了产品制作因为它听上去像个好主意，但从来不曾与客户有过交流。我的街头智慧告诉我顾客不会喜欢它。

我告诉他不要气馁。事实是 —— 80% 以上的创业公司会选择闭门造车 —— 他们不在客户身上检验自己产品的商业价值或倾听顾客的需求。当然，他们会和一两个人聊一聊 —— 但没有一套科学的方法。如果你不明白自己的产品会如何提高客户基础，那么它很可能不会，除非你已经对其有深刻的认识并兼有相关经历。

那么，为什么人们会犯这样显而易见的错误呢？因为对一帮聪明人而言，每天晚上凑在一起钻研模型、比较市场同类，而后再做出自己的产品要比广泛接触那些你认为会讨厌接电话的潜在客户容易多了。我想说明的是，大公司里的中层管理人员会比你想象中的要好接近，因为他们经常想着自己某天会去创业。你需要做的只是离开自己的温床。