冷冻食品代理招商网:海底捞的启示（2）：服务工作的细节与成败

作为海底捞火锅城这样的餐饮企业，他们卖的产品究竟是什么？当然，最直接的就是卖火锅啦。但是国内卖火锅的餐饮企业海了去了，你海底捞凭什么就能够走上《哈佛商业杂志》？而且说实在话，海底捞的火锅也不能吃出个花来，也就是说存在同质竞争的情况下，要如何才能保证在激烈的餐饮行业竞争中脱颖而出？
所以，在产品可能面临同质化竞争的情况下，要想与众不同就必须在附加价值方面得以体现，服务就是提升客户附加价值的一种方式。其实我们作为电信运营商也一样，在产品日趋同质化的形势下，如何显示服务的差异性，是我们面临的重大课题。研究海底捞火锅城的服务，对我们通信运营商而言也有着很好的借鉴意义。
就俺在海底捞感受到的服务情况，归结起来大致有这些个：
l  站在客户的立场
始终站在客户的立场为客户提供服务，是海底捞火锅城客服工作的最核心宗旨。无论从客户排队等候用餐时主动提供水果和小菜、用餐过程中随叫随到的服务员、时刻观察客户的一举一动并提供恰到好处的服务（如我的眼镜被水汽蒙了马上就会有服务员递上一块儿眼镜布）、或者是客户结账时候摆在收银台前的那一碟雀巢宝路薄荷糖，都处处体现站在客户立场、处处用心服务的理念。
由此可以看出海底捞火锅城的工作人员已经将客户从进场到离场的每一个环节都认真的揣摩和研究了一遍，也许他们也将自己作为客户，全程体验了自己的服务水准并不断的总结提升吧。换做我们，现在我们也清楚的知道站在客户的立场为客户提供服务是一项重要原则，但实际上我们的服务水平和海底捞火锅城相比，还是有很多值得我们思考的地方。
以营业厅服务为例，我们关于客户服务有着一大堆“完善”而“全面”的各种各样的标准，而且为了保证这些标准的执行还准备了内部外部的很多监察人员对营业厅的服务状况进行明察暗访。但我们都很清楚：第一，服务标准的制定和执行只能解决外在的、表象的服务问题，并不能解决服务意识等内部的、自身的服务问题；第二，采用硬性的、固化的服务标准来衡量软性的、弹性的服务质量（因为服务质量是和客户感知直接相关的，而客户感知优势千差万别且没有统一标准的），并不一定能真实的反映出服务水准来。这是一对矛盾，不考核意味着放任自流，那显然是不行的；只是进行客观标准的考核可能又流于形式、只重形式不重内容，那显然和我们的出发点是背离的。但是不管怎样，处处站在客户的立场、以客户的眼光出发来衡量我们的客户服务工作，这是我们应该始终坚持的立场。
另外，由于对各种流程的严格管控，导致现在营业厅的服务管理变得较为刻板。哪些事情可以做、哪些事情不能做，许多工作在前台是处处受到掣肘的。例如，当客户提出一个超出服务人员“权限”的要求时，很多时候我们只是冷冰冰的一句“抱歉，公司规定不能这样做”就将客户打发了，可想而知客户的感受会是怎样的。这一点其实也可以参照海底捞火锅城的对员工授权的一些做法，关于这个话题我们后续再行讨论。
l  重新认识提升服务质量与降低服务成本之间的矛盾
对于一个企业来说，通常我们会将各个线条的工作按照是否创造收入而划分成“生产中心”或“成本中心”，在传统的管理观念中，客户服务线条通常是归属在“成本中心”之列。也就是说，客户服务工作是一项“烧钱”的工作，而且客户服务工作质量提升往往意味着“钱”也要“烧”的更多。服务质量和服务意识的培训和提升要花钱，服务手段和服务形式的改进要花钱，服务装备的更新也要花钱，这么说难道不对么？
其实这种提法有一个很大的问题，究其原因就是对企业的“收入”概念产生了曲解。首先我们来看，企业的终极目标就是盈利，这句话是大家都认可的，因为没有盈利就意味着企业无法生存。但是盈利从何而来呢，自然是来自市场收入；而为何企业能够让客户掏钱购买产品，而成为企业的收入呢？是因为企业能够通过产品为客户创造价值。在很多行业当中，客户价值是和产品直接相关的——例如你购买一罐可乐解渴的时候，你会关注这关可乐是否可口且能否解渴，而卖可乐的售货员是否跟你“三米六齿”是不会有太大影响的。
但通信运营商却不同。我们提供的产品本身就是一种服务——通信服务，客户在使用我们产品的过程实际上也是在“享受”我们服务的过程，所以客户服务（这里是指针对客户提供的通信服务之外的其他服务，而不是通信业务本身）和客户使用产品的过程是不可割裂的，而且能够对这个过程产生增值作用。说了这么一大堆拗口的东西，实际上就是一句话——客户服务可以让我们的通信服务增值，从而提升客户使用业务的感受，进而在两个方面影响我们的收入：一是通过服务优势减少客户离网的倾向，有效的提升用户粘度，延长客户生命周期从而创造更多收入；二是通过优质服务加大市场口碑效应，从而促进新用户入网或促使其他竞争对手的用户转网。
这样听起来很玄乎，但实际上现在服务对市场的作用正在逐步显现出来。例如我们在集团客户战线的争夺中，如果我们的客户服务工作做得好，竞争对手是很难切入的（或者是切入的话要花费很高的成本）。从这个角度来说，客服线条就不应该简单的归结在成本中心。
有的人认为提升服务质量就是要付出更多的成本，为了确保利润就必须维持或降低服务质量，这种看法其实是忽略了客户服务也能够创造价值的这个关键点。提升服务质量和降低服务成本之间并不矛盾，因为我们现在并不缺成本，我们更多的是关注这些成本投入之后能够有多大的产出——如果说能够让服务影响销售，那加大投资实际上也是值得的。
l  特色让客户记住
前面说到我们服务线条的（特别是服营厅）的服务规范可谓是细致入微，大到服营厅的布置、小到营业员的措词，都有明确的规定。此外，为了保证服务界面的统一性，我们还要求营业厅的各项执行标准必须保持一致。一致性是树立品牌形象的有效手段，我们把这些好的服务都贯彻到各个服营厅当中，让客户无论是在一类城市的旗舰店还是边远地区的乡镇服营厅、无论是在本地还是外地都能够享受到同样的待遇，这种服务标准的统一给客户一种专业、严谨的形象，也能够保障服务品牌的累积效应。
但是，过于强调一致性而忽略了差异性，我认为也未必是一件好事。首先，客户的感知是千差万别的，而我们在选择和制定服营厅的相关规范时只能考虑到尽可能的具备通适性而不可能考虑太多的个性化设置，这样的结果就是让每个营业厅都千篇一律、如出一辙，就算是再好的VI设计，时间一长客户难免会“审美疲劳”。其次，统一的标准也抹杀了各个服营厅工作人员的主观能动性和创新能力，实际上也不利于服营厅和服营厅的工作人员的成长。当然，如果我们将服营厅的服务工作完全都搞成自定义，那原先好不容易建立起来的统一服务形象也将不复存在，这一点也是我们不希望看到的。
那要如何避免“一管就死、一放就乱”的情况呢？其实我们也有折中的办法，那就是在保障服务一致性基础要求的条件下，允许服营厅进行适当的设计创新和服务创新。以我们广东移动揭阳分公司为例，我们每季度都会举办服营厅的厅面设计创新比赛，通过对厅面布置、宣传栏、厅面文化栏等内容的个性化创新评比，有效的促进了服营厅个性化服务的发展。例如，在工业区密集的服营厅中，会重点强化免费乡情电话或定向长途优惠宣传，在校园附近的服营厅会强调动感地带展示、数据新业务体验等。这些创新的目的很简单——一方面是为了有针对性的提升服务水准，另一方面也是在保障一致性的基础上创新自己的特色，让客户能够记住我们的特色服务。
l  细节管理与峰终定律
俺在上一篇文章《海底捞的启示（1）：无处不在的服务》（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_25322）的末尾提到了“峰终定律（Peak-End Rule）”在中国移动的研究和应用，这里也就一并的啰嗦几句。
峰终定律的核心内容就是：影响人们体验的是所谓的“峰”和“终”两个关键时刻的经验，这两个关键点主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验长短无关。也就是说，我们以前经常搞不清楚一个问题：为什么客户看起来好端端的，忽然遇到某个问题就大为光火，甚至对我们的服务产生恶评？或者是这个客户平时都挺熟的，但某个问题他感到不满就要投诉我们？峰终定律给了我们一个很好的解释——客户感受和总体好坏的感受无关、和服务体验的时间长短也无关，真正决定客户感受的是“峰”和“终”的体验。
所谓“峰”和“终”时刻也就是所谓的“关键时刻（MOT，Moment of Truth）”。以著名的“噪声测验”为例——将接受测验者分成A、B两组，先让两组受测验者都接受相同强度的高噪声，然后A组直接对“噪声骚扰”进行痛苦感受的评价，而B组则是继续再听一段儿低强度的噪声，再进行痛苦感受的评价。如果按照我们直接的理解，应该是B组的“痛苦指数”会比A组高一些，因为B组受到噪声的干扰比A组多一些、时间也长一些。但事实上的结果却是和我们的设想相反，听完高强度噪声后再听低强度噪声的B组“痛苦指数”反而会低一些——这就是峰终定律中“终”的作用了，A组的“终”时段依然处于高噪声之中，所以“痛苦指数”较高；而B组的“终”时段则是处于低噪声之中，相对而言“痛苦指数”自然要低一些。
归结起来，下面这一段文字就是对峰终定律的最好阐释：
（1）客户对体验的记忆由两件事情决定，即高峰（无论好坏）和终结时的感觉；
（2）有效的体验不等于好的体验，一个有效的体验有几个决定因素：针对正确的客户、处理他们最迫切的需求、传递你的品牌价值，最终，在客户心里留下美好的记忆；
（3）品牌化的体验才是有效的体验：服务有独到之处，才能让客户产生差异，才能有忠诚客户。
当然，我们在前面举出噪声试验的案例并不是说我们要如何更好的处理客户投诉（当然在处理投诉过程中峰终定律也会起作用），而是要向大伙儿说明一点：在服务的过程中我们必须保证做到亮点，一是时刻牢记峰终定律并保持清醒的头脑，时刻观察客户的反应，尽量争取在“峰”和“终”两个关键时段能够给客户营造更好的感受；二是注意服务细节的管理，因为“峰”和“终”两个关键时段在什么时间会出现，我们通常是无法完全掌控的，所以每一个细节都有可能对“峰”和“终”两个关键时刻构成影响。
提倡细节管理，是因为客户的感受是一个不断累积的过程。如果说客户从服务过程开始的感受都不高，期望一下子给个“意外惊喜”来营造“峰”时段的感受显然是不现实的；对“终”时段感受的营造也一样，我们不应当指望一个糟糕的服务过程结束之前突然来客户来个180度大逆转，毕竟我们的服务工作不是好莱坞大片，而且老是这样搞的话估计客户的心脏也会承受不了。
说到细节，我们其实有很多文章可以做，而且海底捞火锅城的服务工作也给我们提供了很好的学习榜样——详细的我就不说啦，各位看官有兴趣可以看看上一篇文章。
杂七杂八、林林总总的聊了这么多，可能这篇文章看起来更像是一篇杂谈，由于近期工作超级多，各位看官也就将就着看看吧，有砖头的可劲儿朝我砸啊！
接下来的系列文章中，我们来看看海底捞的员工和企业是如何共同发展的吧。我们常常喊着企业是员工成长的舞台，就一起来看看海底捞火锅城的员工是怎么在这个舞台上长袖善舞的。