邯郸巴奴火锅好吃吗:学习像青蛙一样思考

    为什么在泥潭之中，庞然大物恐龙陷入无法自拔的僵局，而青蛙却拥有更广阔的生存空间？

    因为，只有像青蛙一样思考，才能在泥潭中获得更多生存与发展的权力。

    无论你对青蛙怀有何种不以为然的见解，但有一点是毫无疑问的，与恐龙相比，在泥潭之中，青蛙拥有更广阔的生存空间。当恐龙学会以青蛙的视角观察世界并进行思考的时候，庞大的知性思想才能够获得在泥潭中生存的最基本依据。

    出人意料的应聘

    雷龙集团董事长大头蛙闲暇时候喜欢钓鱼，结交了一个钓友——老青蛙，两蛙非常投缘，情谊日益深厚。不料有一天，老青蛙无意中告诉大头蛙，他竟然是雷龙集团下属子公司的一个部门经理。这家伙竟然上班时间溜出来钓鱼！大头蛙非常震惊，但马上处理老青蛙，又于心不忍，就想到派刚留学归来的儿子小恐龙应聘到老青蛙的部门，暗访老青蛙的所作所为。

    于是大头蛙请老青蛙帮忙让儿子进入雷龙集团，老青蛙竟然一拍胸脯答应了。大头蛙没说自己的儿子小恐龙是侏罗纪恐龙工商管理学院毕业的，只说是普通大学毕业，老青蛙仍说没问题。于是大头蛙叫儿子小恐龙去报了名。

    几天之后，老青蛙所在的子公司果然开始去青蛙市场招聘，大头蛙特意悄悄跑去青蛙市场看了看，发现应聘者中不乏优秀的恐龙，按小恐龙那份编造出来的假简历，根本就连第一关也过不了。可是情况大出大头蛙的预料，小恐龙那份条件远不够格的简历，居然过关斩将，进入了最后的面试阶段。

    这事让大头蛙吃了一惊，悄悄叫人把全部应聘青蛙的简历拿来查看，顿时明白过来。那些能力和经验超过小恐龙的青蛙们的简历，一份也不见了。那些简历哪里去了？想都不用想，大头蛙就立即知道，这两天老青蛙办公室里的碎纸机，一定是处于超负荷的运转状态之中。

    发现问题的真相之后，大头蛙气得咬牙切齿！但是他现在还不想揭穿老青蛙的诡计，他要让小恐龙把老青蛙的事调查清楚再说。

    蛙龙对话——泥潭管理哲学

    老青蛙：“从今天起你要认真学习我的‘泥潭管理哲学‘.”

    小恐龙差一点失笑出声，但还是耐着性子听下去。

    老青蛙：“为什么你能坐在这里，而那些从简历上看起来远比你更优秀的恐龙们却没有获得这个资格呢？原因很简单，他们遭遇到了职场上的获准进入资格泥潭，或者我们也可以简单一些，就称之为资格泥潭吧。 ”

    小恐龙：“资格泥潭？”

    老青蛙：“从道理上来说，一家企业应当不断引进最优秀的恐龙，淘汰那些跟不上公司发展速度的青蛙，你是不是这样认为？” 小恐龙点头。

    老青蛙：“但是，你这个道理只是一种理论上的，而在实际中，能够在企业中站住脚并最终决定企业发展的，往往是那些出乎意料的青蛙；而那些理论上理应成为公司发展核心力量的恐龙们，他们却根本无法在企业中立足，除非他们愿意蜕变成为一只快乐的青蛙，否则的话，他们甚至连进入企业的资格都难以获得，更别说成为企业发展的主导力量了。”

    小恐龙：“怎么会这样？”

    老青蛙：“这是因为泥潭的存在。只有青蛙的思考，才适合于泥潭的生存；只有青蛙，才能够在泥潭中获得快乐。而那些徒具理论却缺乏实践的恐龙，他们多半会陷入泥潭之中无法自拔。比如说，在这一次应聘中，你的竞争对手们就遭遇到了进入泥潭。”

    小恐龙：“设计这个泥潭，对你又有什么好处？”

    老青蛙：“这个泥潭并不是我设计的，它是企业内外部各方博弈力量取得均衡的结果。”

    小恐龙：“你是说即使你不做这种事，别的青蛙也会这么干？”

    老青蛙：“这种泥潭，它的本质是源于几千年以来极为发达的谋略文化，它们相互之间盘根错节，渗透在民俗、民风、习惯与习性之中。它甚至融入了我们的血液，植根于我们的基因之中，主导着我们的思维方式，与我们须臾不可分割。”

    小恐龙：“所以我们要用先进的企业文化，摒弃这种小农经济状态下生长出来的不良氛围，彻底地改造我们的企业。”

    老青蛙：“没错，在开始阶段，西方先进的管理学思想会得以长驱直入，而在运作面上却会遭遇到软性的抵抗，最终陷入泥潭。”

    小恐龙：“可是为什么这些东西在西方侏罗世界得以畅通无阻？”

    老青蛙：“西方的商业文化已经发展了两百余年，在这两百余年里，企业与员工之间不断地在调整双方的关系，连续两百年不间断的调整，才推动了西方侏罗世界的信用文化的实现，劳资双方的博弈终于形成了现有的均衡局势。”

    小恐龙不得不点了点头，看来这只老青蛙并不是那么简单。

    鳄鱼的造访

    小恐龙上班第一天，老青蛙来后就偷偷溜出去了。公司的经理秘书找不到老青蛙，就把小恐龙叫去。总经理胖头蛙正蹲踞在座位上听着对面的两只鳄鱼说话。见小恐龙进来，胖头蛙总经理皱起了眉头：“老青蛙怎么没来？你行吗？”

    一只大鳄鱼已经叫了起来：“不就是去你们财务部门开张支票吗，谁都一样的。胖头蛙老总我可跟你说清楚了，这次市政府庆典活动是市长主抓项目，雷龙集团是市里重点扶持的企业，关键时候一定要做出表率作用。你们对市政府这次庆典的支持力度，将直接决定本次庆典成功与否。”

    胖头蛙总经理脸上的皮肉抽搐着：“是啊，是啊，鳄鱼秘书长你说得对。”他的眼睛落在了小恐龙身上：“小恐龙，你带这只小鳄鱼去财务处开张两百万的支票，市政府的庆典活动，我们公司资金再紧张，也是一定要支持的。”

    小恐龙带着那条小鳄鱼办事员出了总经理办公室，到了财务处，却没有人搭理他们。正在为难之际，老青蛙出现了，他拉着小鳄鱼进了自己的办公室。小恐龙醒过神来：原来这两条鳄鱼，是政府部门的要员，这次专门跑来勒索企业来了。

    老青蛙跟小鳄鱼东拉西扯，说的全是政府部门鳄鱼头头的名字，似乎他跟这些动物都是莫逆之交。小鳄鱼听着听着，神色变得谦恭了起来。老青蛙足足说了半个多小时，才意犹未尽的打住，然后一伸手：“好吧，咱们现在快点把事办了，你先把报告给我。”

    “报告？”小鳄鱼怔了一下：“什么报告？”

    “关于这两百万赞助的回报分析报告啊，”老青蛙显得比小鳄鱼还要惊诧：“你没有报告，我怎么跟财务部门申请打款啊。”

    “可是……”小鳄鱼被这意外的要求弄晕了头：“可是这事我们秘书长已经跟你们老总谈妥了的啊，还要什么报告？”

    老青蛙哈哈大笑起来：“他们是领导，领导谈的只是个原则问题，原则定下来了，是赞助还是不赞助，然后才轮到咱们做具体工作，你说你没一份报告给我，我怎么跟财务部门说？就凭我一句话，财务上也没法走账啊。”

    “这个……”小鳄鱼更是显得不知所措：“我没有想到这事，没有报告啊。”

    “那你抓紧时间回去写，” 老青蛙急了：“这事可耽误不得，要快！真要是被你耽误了的话，回头我是没事，那你可不好办了。”

    小鳄鱼傻了眼，呆呆的看了老青蛙好长时间，这才急忙站起来，回去写报告了。以后，小鳄鱼每次写好报告，拿回来之后总被老谋深算的老青蛙挑出许多毛病，又得重写。如此几番，小鳄鱼火了，在老青蛙的办公室里大吵大闹了起来。老青蛙满脸赔笑，苦苦哀求，却无论如何要求小鳄鱼继续修改报告。小鳄鱼气鼓鼓地走掉了，却再也没回来。

    一周以后，市府的庆典工作终于隆重开始了，胖头蛙总经理作为特邀嘉宾出席了开幕仪式，市政府还专门派人送来了一块好大的牌匾：“市级重点扶持企业”，以感谢公司为这次庆典的慷慨捐助。为此，在庆典上出尽了风头的胖头蛙总经理专门在全体公司员工会议上一再表扬了老青蛙，夸奖他的工作做得好。

    小恐龙看得大惑不解，他问得意洋洋的老青蛙：“那只小鳄鱼明明没有在我们这里要到钱啊，他走的时候都快要气坏了，这些天我还担心市政府会找我们公司的麻烦，怎么会一点事也没有，市政府却反而这么隆重地感谢我们呢？”

    “瞧瞧，你弄不懂了吧。”老青蛙得意地阴笑着。

    “真的弄不懂了。”小恐龙老老实实地承认：“老青蛙，你告诉我，这到底是怎么一回事？”

    “你不明白的原因，是你对构成青蛙民族的泥潭文化心理缺乏了解。” 老青蛙冷笑道：“按照你的理解，小鳄鱼最终也没有从我们公司拿到钱，一定会气急败坏地回去汇报，鳄鱼政府就会找我们的麻烦，是不是？”

    “是啊，”小恐龙困惑地说：“难道不是这个样子吗？”

    “当然不是。”老青蛙回答道。

    泥潭的秘密

    老青蛙：“小恐龙，如果是你，面对这次赞助事件，你会怎么处理？”

    小恐龙呆了一下，回答道：“我会向秘书长出示公司经营的财务报表，让他知道我们企业经营的困难，同时我还会认真分析这个项目对我们公司的回报，如果对公司不利，我会委婉拒绝。”

    “什么叫委婉拒绝？”老青蛙高声说道：“你根本不知道我们需要解决的问题是什么！你再想想，在市府庆典赞助这件事情上，我们遇到的问题是什么？”

    “是钱。”小恐龙本能地回答道。

    “错！”老青蛙猛一拍桌子：“你对问题定义错误，就必然导致解决方案的错误。”

    “我们遇到的这个赞助问题，它的真正定义是什么？不是钱，而是秘书长大鳄鱼的面子问题，我们需要给秘书长面子，不一定真正掏钱也能够满足他的面子。相反，更多情形下是你掏了钱也未必能够让秘书长大人满意。也就是说，鳄鱼秘书长的面子与钱无关，重要的是，他所有的要求必须得到答应。”

    “所以这个司题的定义是：给秘书长以面子，当面答应他的要求。”

    “这样我们就面临着问题的第二步，设计概念。无论是问题本身，还是解决问题的概念性设计，都是基于泥潭文化的，这正是我们要认真分析泥潭文化的成因的道理之所在。那么，解决这个问题的基本概念是什么呢？就是小鳄鱼的资格问题，也就是说，我们公司并不是不想拿出钱来，而是小鳄鱼的资格不够。所谓资格，也就是权力。因为权力是泥潭文化中惟一认同并奉行的行事标准。”

    “这样我们就到了第三步——解决问题，针对小鳄鱼的权力定位，我们的方案是：不付钱。但是如果我们明确地告诉小鳄鱼说，我们不付钱给你，因为你的权力太小，那问题就麻烦了。”

    “于是就有第四步是为小鳄鱼设置障碍——不是我们不给他钱，是他自己拿不到。”

    “然后是第五步，要关注局势是否发生了变化，小鳄鱼的态度是什么呢，按照泥潭文化的心理逻辑，小鳄鱼是不敢把情况向上面汇报的，这样一来就意味着对他自己能力的否定，欺下瞒上例来是官场的惯例与通则。

    “在这个游戏的进行过程中，秘书长的面子得到了满足，我们企业的利益也得到了维护，可以说是两全其美。当然你会问，小鳄鱼没有拿到钱，那么他们的庆典怎么办呢？这个问题是小鳄鱼的事情，与我们无关。通常来说，小鳄鱼会再找几家公司，强迫他们拿出钱来，然后哄骗秘书长说这钱是我们雷龙集团掏出来的，由此证明他的办事能力很强。如果小鳄鱼选择了这个方案，那我们就高枕无忧坐享其成了。反之，如果小鳄鱼没有选择这一个方案，而是实话实说，那么，他的能力就会受到来自职场内部的高层怀疑，不要说他日后的前程，能不能还在政府中站得住脚，那可就难说了。” 小恐龙听得连连点头．“可是，如果来的不是小鳄鱼，而是其他动物呢？”

    老青蛙笑了：“如果来的不是小鳄鱼的话，我们方案也要随之发生变化，比如说，我们会考虑极端情况——秘书长亲自来拿钱，尽管这种情况不会出现，但我们在决策时仍然要考虑充分。事实上，我们有个操作底线图：市长出面，满足其全部要求的 30%；秘书长出面，满足其全部要求的10%；处长出面，满足其全部要求的5%；科长出面，满足其令部要求的1%；无职无权的小鳄鱼，则不满足。”

    老青蛙加重语气，对全部课程作了一个总结：“小恐龙，现在你明白你错在什么地方了吗，当总经理吩咐你带着小鳄鱼去财务部取支票的时候，他真正的意思是让你来解决这个问题，可是你不明白总经理的意思。你已经习惯了西方恐龙世界的思维方式，下达的命令一定要明确，信息传递不容含糊。而这一条，在泥潭国度是绝对行不通的，会把企业搞死的，泥潭国行事准则是：在有些情况下，是就是；在另外一些情况下，是就是非。你是否是一只能够适应泥潭生存状况的青蛀，不是取决于你的办事能力，而是取决于你对是非价值标准的判断是否精确到位。”

    小恐龙不由得连连点头。

    泥潭机制的成因

    或许你对老青蛙的泥潭管理哲学不感兴趣，然而有趣的是，泥潭绝非是东方文化的专利，而是人类社会的一种普遍现象，是组织系统的内在规律。

    美国学者卡茨（katz）和卡恩（kahn）认为：社会结构本质上是人为的系统。它们都是由人创造的，是不完备的系统。它们能够在一瞬间分崩离析，但也可能比创造它们的人们的生命长许多世纪。把社会系统联结在一起的粘结剂本质上是心理的，而不是生态的。社会系统的稳定全靠人的态度、观念、信念、动机、习惯和期望。这类系统表现出来的各种各样的相互关系，在此相互关系中的个别单位的稳定性可能是很低的。一个组织可能经历了很大的波折而仍然生存下来。使系统保持一致性的，是各种事物之间的相互关系，而不是事物本身。

    这就是说，一个企业的存在与生存，是依赖于企业内部各成员之间的态度、观念、信念、动機、习惯和期望，表现为企业内部各成员之间的相互关系。这种关系体现在企业管理上，就使得管理具有了强烈的地域及个人特色。

    以倍受诟病的“任人唯亲”来说，这却是管理控制上最实用的方法，无论我们是如何对此行为深恶痛绝，却仍然难以根除，为什么会这样？这是因为管理者负有控制的责任，用一个人，就必须要考虑到方方面面，避免系统失控。被管理者每多一项控制变量，管理者的控制程度就下降百分之十，当管理者对一个员工的不了解的管理变量在三个以上，则管理者绝无可能冒风险重用这名员工。同样的道理，只有“亲者”才最为管理者所熟悉了解，对“亲者”的控制变量集中在忠诚度上，这样虽然系统不会出现发展的奇迹，但也绝不会失去控制而导致系统崩溃。

    没有哪家企业会因为某个英雄员工的所行所为而一夜之间壮大，却有着数不清的企业因为管理失控而消亡。正如我们所知道的那样，导致巴林银行毁灭的，不过是系统内部一个小人物。同样的事情也发生在可口可乐，总裁史蒂夫·海耶因为不愿意做“第二号人物”而愤然辞职，这曾让那些认为外企中不存在政治斗争的人们目瞪口呆。

    这样，组织系统的粘连机制就决定了泥潭的存在，组织成员之间错综复杂的关系，就构成了泥潭存在的基本要件。

    认识这一问题，同样需要理清这样一个事实：管理，是做人的工作，通过他人的劳动实现目标。业界对于管理学的这一共识决定了：

    管理的对象是人，所以，管理者需要研究人，研究人的情绪、关系、状态、心理、行为及与之相关的一切。

    十大泥潭

    老青蛙的故事就讲到这里。至于大头蛙董事长是开除老青蛙，还是重用老青蛙，我们都不得而知。但是至少小恐龙知道了在泥潭中像青蛙一样思考的重要性。如果你仍然对老青蛙不以为然，那么你可以来看看老青蛙提出的十大泥潭，看看你解决起来是否得心应手，如果你觉得棘手的话，你也该学学像青蛙一样思考了。

    泥潭之一：你是忠于职守，还是忠于老板或上司？忠于职守，上司只能考虑另行选择一个忠诚度更高的成员来替代你。反之，企业只能忍痛割爱，所有公司都只需要蛙才而不是奴才。

    泥潭之二：上司或老板暗中询问你同事的动向。如果你如实招来，一只出卖朋友的青蛙是不可靠的，从此老板或上司就会对你敬而远之。反之，你的忠诚度就会成为问题，没有哪一个老板或上司喜欢不诚实的员工。

    泥潭之三：上司或老板吩咐你做一件明显触犯法律的事情。你当然要做，只有让老板抓住你的缺陷和把柄，才能证明你的忠诚。但是如果你做了的话，那么未来等待你的将是非常可怕的事情。

    泥潭之四：你发现上司对老板不忠。你选择：一、报告老板，后果是你的上司比你更重要，老板在上司的狡辩之下只好解聘你以安慰受到伤害的他。二、默不作声，无论你的老板是何等的愚蠢愚笨，但我敢保证他决不想得到一个聋子哑巴员工。三，和上司同流合污，可是你的上司为了安全起见，会把所有的不轨行为全栽到你的头上。

    泥潭之五：两个或两个以上的主管同时吩咐你做不同的事情。撇开主管而直接为更高领导者做事的话，你的主管内心中的恐慌与危机意识又如何化解？总之，无论你如何选择只会出现一种结果，那就是让所有的主管和老板都对你产生看法。

    泥潭之六：两个或两个以上主管同时吩咐你做一件事，但他们要求你遵循的方案或程序迥然不同。这个泥潭与上一个好像没有本质的不同，区别在于，主管或老板们似乎更喜欢用这种方式证明泥潭对于你的必要性，你只有在两个或几个方案中选择一个。换句话说，你需要在几个主管或主管与老板之间选择那个最终将你踢出企业的对象。

    泥潭之七：处境糟糕的同事拿你当朋友，或是向你求助。遭到企业冷冻、废黜的某位员工突然发现了你，他死死地抓住你不放，推心置腹地把你和他在一起的场景拉到大众的视线之下。你的痛苦不在于对他解释些什么，而在于如何向别的人表明你和他根本没任何关系，无论你是如何的极力洗刷自己，都无法消除大家最期待的印象：你居然不把公司的意旨放在眼里。

    泥潭之八：一个有背景的同事捅出了大纰漏，请求你为他遮掩。如果你帮他的话，就必然会发生你和他之间的“理念冲突”。而他有背景、有靠山，不是一个人而是一个“团队”，“理念冲突”的结果必然是他的“理念”战胜你的“理念”。可如果你答应他的要求的话，企业又会让你为自己的轻率付出惨重的代价。

    泥潭之九：你的上司，嗯，是一个异性，他或者她对你有着很过分亲昵的表示，你应该怎么办？及时行乐？办公室偷情的后果远不像小说中描写的那么美丽浪漫，公务和孽情纠缠在一起，这足以引起妒火中烧的同事们对你猛烈的攻击。什么？你不答应？你会得到善意的提醒的，办公室性骚扰可是大家最喜欢咀嚼的话题。

    泥潭之十：老板对你寄予了厚望，安排你做一件工作，不料却遭受到了来自于所有同事的强力狙击。你站在老板的一方，从此你就会获罪于所有的同事朋友，糟糕的是，老板远比你更需要他们，更糟糕的是，老板远比需要你更需要他们。当摊牌的那一天来到的时候，你就再也没有翻身的余地了。那么你选择同事和朋友怎么样？遗憾的是，这个选择是不存在的，因为老板不会允许。