火车押运员是什么:BPM與ERP如何集成？ERP與流程管理不解之緣

BPM與ERP如何集成？ERP與流程管理不解之緣

    如今這個ERP盛行的年代，對於企業和學術界，該不該使用ERP這類問題，我想已經不再是一個很好的討論話題了。隨之而來的是"ERP普及化"、"ERP個性化"、"將ERP進行到底"等一系列高昂的口號。我們在讚歎ERP實施人員勇氣的同時，更應該以我們盡可能的熱情去支持"ERP事業"，畢竟它是一項"全員"參與的事業。

　　企業在ERP應用的過程中，有經歷成功的喜悅，也有遭遇失敗的痛苦。我們暫且不需要討論企業應用ERP成功與否，更不能以成敗論英雄，因為每一個ERP應用者面前永遠都有一個很實際的需要解決的問題：對於ERP上線後的企業，如何讓ERP與企業業務流程更好地集成，從而提升系統效率？

　　一直以來，ERP的存在就註定了它與BPM(業務流程管理)的淵源，一方面是ERP系統本身固有的流程與企業現有組織與流程變革之間的衝突和磨合；另一方面是隨著企業和軟體商在ERP深入應用和研究，一體化和自動化的要求與ERP目前面向功能的事務處理系統還存在著矛盾，它對整個業務流程缺乏有效的控制和管理，企業在不斷地流程管理和優化中，對ERP系統的柔性適應性也提出了挑戰和要求。

　　當前，不少ERP供應商也已經將工作流程系統作為他們產品的一部分，還有一些廠商在此基礎上提出OA或者BPM與ERP集成的解決方案。流程管理是企業管理的基礎，而ERP是運用了資訊技術的資訊流程，無論是用何種解決方案,都不能忽視BPM和ERP之間的密切聯繫。

　　BPM與ERP，如何集成？

　　我們將企業流程管理的英文縮寫BPM拆開來看，B、P和M分別指企業的業務、企業的流程和企業的管理，雖然涉及的範圍很寬泛，但有一點始終離不開那就是組織的業務，因為只有搞好了組織的業務這一利潤來源的基礎，才談得上組織的績效和組織的發展。可以這麼說，企業流程的優化、增值作為一條主線構成了整個BPM的核心。

　　ERP涉及的內容包括企業的人、財、物、產、供、銷等方面，內容豐富且非常的複雜，到現在為止ERP發展到了新的階段ERPⅡ，這不僅深化了ERP的內涵而且擴大了ERP的外延，從以前的局限於企業的內部資源延伸到了企業的外部，供應商、客戶聯繫更加緊密，逐漸模糊了供應鏈管理(SCM)和客戶關係管理(CRM)之間的界限，這樣一來也形成了ERP族群的概念。

　　如果將BPM與ERP按照結構化與非結構化以及資料化與非資料化進行分類；那麼BPM較多地體現了非結構化、非資料化的特徵，ERP則體現了很強的結構化和資料化特徵。這兩種本就"碰"不到一起的類別，如何集成？如何結合並優化？這好像不現實，但是恰恰由於此種原因則更需要集成。很顯然，BPM與ERP之間有一個集成的前提問題。

　　那麼，什麼是BPM與ERP集成的前提呢？至少有這六個方面的前提：

　　● 組織具有集成的意願；
　　● 良好的組織內部環境、企業文化；
　　● 組織最高管理者的決心和推動力；
　　● 務實、專業、高效的流程"診治"團隊，包括外部專家和組織內部業務骨幹；
　　● 流程存在不斷優化的可能；
　　● 具有平臺化技術的ERP系統。

流程管理貫穿ERP始終

　　企業的佈局

　　記得第一次去杭州，杭州的美景就不用說了，我想去過的人都能感受到；可給我印象更深的是杭州的道路很通暢，車開得很快，況且那天還是周日。我們想到的車能開得快的正常要素有：道路寬闊、地勢平緩、人流量少、車少、指揮的交警多等。可是這與杭州的實際情況恰好相反，杭州的道路特別是西湖邊的偏窄；杭州的城市多山，道路大多數起伏不定；杭州是旅遊城市，人流量很大、車也少不了哪里去；可是為什麼道路如此通暢呢？我想這與杭州的城市規劃、城市發展綜合佈局也就是整體架構密切相關。

　　一個組織的流程和ERP系統應用之間集成的緊密與否，首先也應該從該組織的結構是否合理上找原因。我們知道，一個組織的戰略方向決定了它的業務模式，業務模式決定了組織的結構，而流程從屬於組織架構；也就是說，流程管理的好壞、組織能否對流程管理賦予足夠的重視，其直接的決定因素就是組織的結構。

　　正如上面我們提到的‘杭州道路為何如此暢通’這個例子中所體現的，杭州的城市佈局、城市規劃就像企業組織的架構，而車流、人流就像組織的流程，對道路通暢直接起決定因素的是杭州的城市架構、規劃佈局，只有合理的佈局和架構才能從根本上改變組織的流程。

眾所周知，有關組織流程方面的變革或優化，大致經歷了BPR(流程重組)-BPI(流程優化)-BPM(流程管理)三個發展階段。從這三個階段可以看出，對於組織流程方面的工作，業內一直都在研究探索更好的方式方法；然而無論是組織流程的改革、優化還是管理，對於組織流程的變動都不是輕易能辦得到、辦得好的事情，一點很很重要的原因就是：變動流程往往需要牽動或影響組織的結構。

　　為此，有些組織在考慮架構、設置職能部門的時候，就單獨設立了一個"流程管理部門"或"流程管理專員"的崗位，並逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某著名家電集團的組織架構中，在營運管理部門中就設置了"流程管理專員"一職，以提高組織的整體運作效率為目的，專門處理企業流程方面的事務諸如組織流程的制定、修改、優化。"流程管理專員"的直接領導是營運管理部經理，營運管理部經理的直接報告物件是集團總裁，可見"流程專員"這一崗位的高度。

　　所以，現代組織在制定管理架構時，往往在組織架構中預先定義了"流程管理部"或"流程管理專員"，作為整體架構的一個組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優化的可能與願景。　

　　在企業不斷變化和調整組織的同時，ERP的架構也正在醞釀著變化。如果說之前ERP的實施是為了固化企業的管理流程，後續ERP將會考慮到基於流程方向的發展，使得IT方案更加靈活，隨時適應企業組織結構的變化，那個時候， BPM將成為ERP方案的"心臟"。當然，這需要一個很長時間的探討和應用實踐過程。

　　ERP與組織流程

　　事實上，企業及其IT系統面臨的最大挑戰來自於企業的業務流程。對於企業的流程來說，高度不確定性是其最本質的特點之一。現在，大多數企業的流程已經成為業務環境中的一個組成部分，這並不是企業經過周密的計畫得到的，而僅僅是對做好事情的一個自然的反應。企業的流程一般都是貫穿於企業系統之中的，通過流程加強系統與企業中個體員工之間的聯繫。並且流程通常都是按照一定的規律來進行調整以便滿足新的客戶和新的業務環境要求。

　　為了讓組織的BPM和ERP之間能夠更好地結合，企業應當從組織流程上考慮需要注意的幾點：

　　● 培養組織的流程管理意識，制定切實可行的流程；
　　● 企業領導層首先要意識到流程優化的價值；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　● 一定時期內，組織的流程要相對固化；
　　● 組織的所有成員都要牢記組織的每一個流程，這是工作效率不斷提高的保障之一；
　　● 流程不是制度，不要將流程管理做成企業管理規範；
　　● 將對流程的管理看成是對流程的優化，特別是要區分流程變化前後的差別。

　  「目標明確、執行到位、不斷優化」貫穿組織BPM和ERP之間集成的始終。在整個過程中，整個組織的流程意識、相對固化可行的流程、流程優化的價值、流程優化如何衡量、流程化的ERP這些都是需要重視的問題。

　　我們可以從三方面來考慮：改變企業業務流程適應ERP系統流程、改變ERP系統流程適應企業業務流程、企業業務流程和ERP系統流程都有所修改達到集成優化的目的。

　　我們知道，從早期的訂貨點法開始到企業資源計畫管理系統，在ERP的形成發展過程中，始終圍繞著一個核心就是降低成本、增加利潤來展開的。組織在採購、研發、設計、生產、銷售、儲運等各個環節流程的合理性與可行性，直接影響到整個組織的價值。實際上，再先進的ERP系統或多麼優秀的組織都存在這樣或那樣的問題。

　　某變壓器生產企業，在成功上線了某ERP軟體之後發現有的企業流程在ERP中無法實現。例如"在接到一批銷售訂單後，該變壓器生產企業為了保證客戶所需變壓器產品的及時交付，計畫部門進行計畫分解、採購部門準備物料、生產部門排產並做生產上的相關準備。

　　當該生產任務進行到一定程度這批訂單還沒完工的時候，銷售部門又接到了第二批銷售訂單，可是第二批銷售訂單所要求的產品交貨期比上一批正在組織生產的訂單交貨期還要早，而事實上，該變壓器生產企業的生產能力有限，無法同時組織這兩批訂單的生產。

　　為了滿足第二批訂單的交貨期要求，手工操作的解決辦法是：實際生產中停下第一批還沒完工的訂單產品而轉向組織第二批的訂單生產；這樣一來，訂單處理上要求的流程或實際生產中要求的流程與ERP能實現的流程之間產生了難以調和的矛盾"。

    為什麼出現了這種情況？我們可以做如下的分析：該變壓器生產企業經常出現這種情況嗎？銷售部門簽訂合同、拿到訂單需要經過審批環節嗎？銷售部門和生產部門之間經常溝通交流、互通資訊嗎？正在組織生產的第一批訂單的半成品全部或部分可以直接作為第二批訂單的半成品嗎？是否可以增加機器設備和工人？是否可以和客戶交涉修改交貨期？整個生產環節的時間可以縮短嗎？可以減少生產環節嗎？......（轉自支點網）

　　解決這些問題的辦法可以從改變企業原來的業務流程上考慮，改變ERP系統的流程或兩者都有所改變來考慮。如何改變企業業務流程，我們可以考慮對整個企業供應鏈優化或者對其中的銷售、生產、研發、採購等其中之一作為切入點進行優化調整，甚至例如從銷售環節中的訂單審批子項作為優化調整的切入點；對於如何改變ERP系統的流程來說，一方面是ERP系統的設計思想、整個ERP系統的架構、是否可靈活配置業務流程、是否可簡便二次開發或客戶化等這些都是作為ERP系統需要考慮到的；對於有些特別複雜或不容易從企業業務流程或ERP系統流程單方面來優化的，可以考慮兩者都做適當的調整來實現。

流程引擎與新一代ERP

　　企業管理個性化與傳統ERP系統功能相對固化之間的矛盾是企業資訊化面臨的最大問題。

　　邁克爾.哈默把流程定義為一系列業務活動，但在傳統的ERP中，我們只能看到活動，而看不到流程。所以，在傳統的ERP中看不到一項業務最後是如何完成的？參與者有哪些人？各個環節在任務中是如何協作的？這個流程佔用了哪些資源？這個流程創造了多大的績效？如何評價這個流程的績效？如何評價一個流程與其他流程之間的聯繫？如何進一步改進這些流程？這些問題是新一代ERP需要考慮的問題。

　　所謂流程驅動的ERP是相對於資料驅動的傳統ERP而言的；兩者的本質區別是，傳統ERP的業務活動實際都是和資料模型綁定在一起，新一代ERP的業務活動則與流程模型綁定在一起。新一代ERP的業務活動與業務流程、業務處理、業務資料、組織架構串連在一起，並通過統一的流程驅動引擎牽引流程到各個節點的用戶介面。這樣，用戶就可以在"常用流程"介面直接進行流程處理，或查看相關流程的處理狀態。

　　那麼新一代ERP如何做到隨需應變的？

　　● 支援自定義的業務單據；
　　● 通過工作流，實現流程的靈活定義，隨需調整；
　　● 通過軟體平臺工具，支援合作夥伴與客戶的二次開發。
　　在新一代ERP系統中，流程管理員可以採用視覺化的流程配置器對業務流程進行管理。

　　流程管理員主要管理四個流程要素，即"活動"、"路由"、"審核單元"、"流轉線"。"活動"對應各項業務活動，如：提貨單維護、憑證維護等；"路由"對應流程的條件判斷，如：移庫單維護後既可能維護運輸單也可能維護出庫單，這裏的判斷就是通過"路由"來判斷；"審核單元"對流程進行審核；"流轉線"則是對應流程方向。通過這四項元素的合理配置，便可組成新的業務活動流程，簡單明瞭。

　　近幾年，歐美國家對企業進行過一項調查，結果顯示在已經上了ERP等資訊系統的公司中，有80%的企業反映如果給他們一個機會重新再做ERP，他們將首先優化生產和管理流程。企業對流程的認識，已經不是個新話題了。

　　可是，為什麼還是有那麼多的企業在實施了ERP之後才會回過頭來反思實施之前的流程優化之痛？這個調查不僅僅反映了企業在實施ERP之前對流程認識的不足，而且更多地提醒我們，不僅對於企業實施ERP之前，對於所有已經上線ERP的企業，都應當認識到企業業務流程管理從來都不是一勞永逸的事情，企業真正需要的是一種持續優化的意識。而對於ERP軟體商和實施顧問來說，對流程管理與ERP應用道路的探索依舊漫長。